論工程施工項目進度控制的對策

黃偉功

金華市華盛工程建設(shè)監(jiān)理有限公司，浙江金華 321000

建設(shè)工程項目能否在預(yù)定的時間內(nèi)交付使用，直接關(guān)系到建設(shè)項目的經(jīng)濟和社會效益的發(fā)揮。進度控制、投資控制、質(zhì)量控制的目標是對立統(tǒng)一的，一般說來，進度慢就要增加投資，工期提前能提高投資效益；進度快可能影響質(zhì)量，而質(zhì)量控制嚴格就可能影響進度；但如果質(zhì)量控制嚴格而避免了返工，又會加快進度。如何做到既要進度快，又要投資省、質(zhì)量好？工程管理就要解決好這三者的矛盾。

1 影響工程施工進度的因素分析

對于工程進度的影響因素，一般認為有人為因素、技術(shù)因素、材料設(shè)備機具因素、地基因素、資金因素、氣候環(huán)境因素等等，但多年經(jīng)歷與經(jīng)驗告訴我，人的因素是最主要的干擾因素，常見的情況有：1）對建設(shè)項目的特點與工程項目實現(xiàn)的條件認識不清；2）建設(shè)項目參加人員的工作失誤。如設(shè)計人員工作拖拉，建設(shè)單位（業(yè)主）領(lǐng)導(dǎo)對方案不能及時決策；總承包施工單位對分包單位沒有選擇權(quán)等等。

2 建立三級計劃進度管理體系

三級計劃進度管理體系的人員構(gòu)架：所有相關(guān)單位，包括業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理、施工各級承包單位，必須設(shè)立明確的進度管理架構(gòu)，設(shè)置專職計劃員，計劃員需具備一定的項目施工經(jīng)驗，了解圖紙、施工組織設(shè)計、施工方案等技術(shù)文件，能對施工進度動向提前做出預(yù)測。

三級計劃進度管理體系的貫徹途徑：

1）完善例會制度：（1）總承包公司項目部每周至少召開一次均有各專業(yè)分包施工單位項目負責人參加的工程調(diào)度例會；（2）各專業(yè)分包施工單位每周至少召開一次本單位的施工例會；（3）必要時召開有關(guān)進度問題的專題會議；

2）建立溝通渠道：（1）各專業(yè)分包施工單位項目負責人工作時間必須在崗，如臨時外出須通知其他相關(guān)成員，并做出相應(yīng)安排；除睡覺時間外必須能隨時取得聯(lián)系；（2）各專業(yè)分包施工單位相互通告進度管理體系架構(gòu)，建立本工程進度管理體系成員的聯(lián)系總表；（3）各相關(guān)單位之間，需建立縱向、橫向聯(lián)系。各單位項目負責人、計劃員之間，應(yīng)及時進行指導(dǎo)、反饋、預(yù)警、建議等工作交流；

三級計劃進度管理體系的工作流程：1）一級計劃——總控制進度計劃：（1）此計劃為項目指出最終進度目標，為各主要分部、分項工程均指出明確的開工、完工時間，并能反映各分部、分項工程相互間的邏輯制約關(guān)系，以及各分部、分項工程中的關(guān)鍵路線；（2）總控計劃中各分部、分項工程的工期制訂，原則上一是要滿足現(xiàn)場施工的實際需要；二是要符合各項已簽合同的工期規(guī)定；（3）業(yè)主單位牽頭制訂總控進度計劃，各專業(yè)分包施工單位項目負責人和總承包公司項目部共同參與意見，經(jīng)認真研究后確定；（4）總控計劃一經(jīng)確定，便成為工程項目施工的綱領(lǐng)性文件，各方均要嚴格遵照執(zhí)行，不做輕易調(diào)改；（5）合同中應(yīng)規(guī)定建設(shè)各方必須遵守總控計劃，任何一方符合或違反工期規(guī)定，在合同中均應(yīng)規(guī)定有對應(yīng)、明確的獎懲措施；

2）二級計劃——階段性工期計劃或分部工程計劃：（1）二級計劃的制訂是為了保證一級計劃的有效落實，故有針對性地對具體某一階段、某一專業(yè)承包公司的生產(chǎn)任務(wù)做出安排；（2）二級計劃的制訂，原則上必須符合總控制進度計劃的工期要求，如出現(xiàn)不一致情況，需經(jīng)甲方(業(yè)主)認可，或修改后再報；（3） 各專業(yè)分包公司在正式施工前必須上報本公司的施工計劃，并上報給總承包項目部和監(jiān)理審核；（4） 甲方(業(yè)主)在必要時將下發(fā)階段性工期計劃或分部工程計劃，相關(guān)施工單位務(wù)必嚴格遵照執(zhí)行；（5）二級計劃的貫徹力度，主要取決于專業(yè)公司自身的管理水平，各分包單位應(yīng)對二級計劃的執(zhí)行情況引起足夠重視，加強落實、檢查的管理力度，出現(xiàn)異常進度動向時，必須拿出有效的解決措施，務(wù)必保證階段工期或分部工程的進度目標圓滿實現(xiàn)，為總進度目標在全局的實現(xiàn)奠定基礎(chǔ)；（6）甲方、監(jiān)理應(yīng)及時或隨時檢查、監(jiān)督各專業(yè)公司對二級計劃的落實情況，做到心中有數(shù)，并對各專業(yè)公司的工作給以及時的激勵、鞭策；

3）三級計劃——周計劃：（1）周計劃的制訂是將二級計劃進一步細化到日常的施工安排中，是最基本的操作性計劃，應(yīng)具備很強的針對性、操作性、及時性和可控性；（2）周計劃的制訂最主要是切合現(xiàn)場實際需要，可具有相當?shù)撵`活性，可在靈活性、全面性和可操作性等方面給一、二級計劃以極大彌補；（3） 各專業(yè)分包施工單位須制訂周計劃上報總承包公司項目部；總承包公司項目部須制訂周計劃（可附上分包計劃）上報甲方(業(yè)主)、監(jiān)理；甲方(業(yè)主)、監(jiān)理須對總承包公司項目部的周計劃進行批復(fù)，審批后的由總承包公司項目部制訂的周計劃作為最終依據(jù)，下發(fā)各分包統(tǒng)一執(zhí)行；（4）周計劃的上報時間是每周工程調(diào)度例會之前。

3 對建設(shè)項目進度管理的工作建議

要搞好項目的進度管理，需要重點解決的問題有：1）建立項目管理的模式與組織構(gòu)架。一個成功的建設(shè)項目，必然有一個成功的管理團隊，一套規(guī)范的工作模式、操作程序、業(yè)務(wù)制度，一流的管理目標和企業(yè)文化；2）建立一個嚴密的合同網(wǎng)絡(luò)體系。一個較大的工程，是由很多的建設(shè)者參加的共同體，這就需要有一個嚴密的合同體系，調(diào)動大家的積極性，從而避免相互的不買帳、扯皮；3）制定一個切實可行的三級工程計劃。這一計劃不僅要包含施工單位的工作，更重要的是要包含業(yè)主的工作、設(shè)計單位的工作、監(jiān)理單位的工作，以及充分考慮與施工密切相關(guān)的政府部門的工作的影響；4）設(shè)計單位的確定(設(shè)計要總包)及設(shè)計合同的簽訂，以及設(shè)計質(zhì)量、速度的檢查、評審。設(shè)計的工作質(zhì)量決定了項目施工能否順利實施；5）施工單位的招標選擇及施工合同的簽訂，包含總承包、分包單位的選擇，材料、設(shè)備詢價及供貨合同的簽訂；6）工程前期政府手續(xù)的辦理、外界協(xié)調(diào)以及市政配套工程的安排。與政府機關(guān)的充分溝通與良好關(guān)系，是建設(shè)項目成功的保證。