監(jiān)理企業(yè)多項目管理模式應(yīng)用探討

劉志偉

（山西錦通工程項目管理咨詢有限公司，山西 太原 030006）

監(jiān)理企業(yè)多項目管理模式應(yīng)用探討

劉志偉

（山西錦通工程項目管理咨詢有限公司，山西 太原 030006）

電力監(jiān)理企業(yè)多項目管理是一個新課題，以輸變電工程監(jiān)理公司為例，對如何通過引入多項目管理、改善企業(yè)的資源配置、提高公司的管理效率和效益進行了一些研究，按照項目管理復(fù)制的主要思想，將所有管理的工程項目當(dāng)作一個系統(tǒng)，遵循單項目管理的本質(zhì)、原則與職能，同時又兼顧每個項目部的實際與特點，最大限度地合理配置與使用公司資源，滿足項目集中建設(shè)條件下監(jiān)理業(yè)務(wù)開展需求。

電力監(jiān)理；多項目管理；配置；資源

進入“十一五”以來，我國能源工業(yè)的發(fā)展進入一個以結(jié)構(gòu)調(diào)整為特點的新時期，2008年以后，全國各方對電網(wǎng)建設(shè)的期望,強化電網(wǎng)支撐，優(yōu)化電網(wǎng)結(jié)構(gòu)，將成為電網(wǎng)公司及國家相關(guān)部門今后一個階段的重點工作。電力工業(yè)的發(fā)展，尤其是電網(wǎng)的建設(shè)將在今后幾年內(nèi)保持一定的增長速度這對電力建設(shè)監(jiān)理企業(yè)來說是一個比較好的市場環(huán)境。

山西錦通工程項目管理咨詢有限公司作為山西電網(wǎng)最主要的輸變電工程監(jiān)理企業(yè)，監(jiān)理業(yè)務(wù)量從2007年起大幅增長近200%，最高峰期同時監(jiān)理的大小項目多達48個，而企業(yè)的人力、物力、資源不可能沒有限制的增長，人員緊缺，尤其是高素質(zhì)的現(xiàn)場監(jiān)理人員短缺成為影響和制約公司業(yè)務(wù)開展的主要因素。為此,我們結(jié)合輸變電工程監(jiān)理業(yè)務(wù)的要求，以山西錦通工程項目管理公司為樣本,對多項目管理模式在監(jiān)理企業(yè)中推廣應(yīng)用進行了研究與實踐。

1 多項目管理

多項目管理的定義是：一個公司同時開始10個以上的相同性質(zhì)和內(nèi)容的項目時，為實現(xiàn)項目目標(biāo)，對所有項目所進行的計劃、組織、指導(dǎo)與控制，稱之為多項目管理。

電力行業(yè)不同于其他行業(yè)，對于電力監(jiān)理公司來說，它的項目管理是以電力基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)為主的項目管理。企業(yè)的多項目管理既有一般多項目管理的共性特點，也有其自身的行業(yè)特點。

（1）項目數(shù)量眾多。項目數(shù)量多，相對單個項目或兩三個項目管理難度加大。

（2）項目地域分散。電力項目所在地地域分布不均，與公司本部不在同一城市，基本上是遠程管理，為項目管理帶來很多不便。

（3）電力項目技術(shù)資源的壟斷性。電力基建項目橫跨電力與建筑兩個行業(yè)，其管理與技術(shù)有一定壟斷性。多項目所需的人員、技術(shù)等各類資源需求急速增長，而這些資源又不易獲取或替代。

（4）管理成本高。項目的遠程管理，造成項目臨建、人員調(diào)遣、設(shè)備物資運輸、控制監(jiān)督、野外薪酬補助、往返差旅等支出加大，增加項目管理成本。

多項目管理的關(guān)鍵是在“多”上，如何使現(xiàn)有資源更有效利用，如何使每個項目都正常有效運轉(zhuǎn)，確保每個項目既定目標(biāo)實

現(xiàn)，是多項目管理主要面臨和應(yīng)解決的問題。

2 多項目下項目管理存在問題分析

（1）任務(wù)協(xié)調(diào)主要靠行政命令。公司總部與項目部之間，決策、管理與作業(yè)三層形式上分離了，但實際上還存在著三層之間上下級的影子，一些事務(wù)的協(xié)調(diào)和執(zhí)行，還是靠行政命令來執(zhí)行。

（2）公司總部與項目之間實行系統(tǒng)管理，但是公司總體的控制職能不夠簡潔、高效，多個系統(tǒng)的控制信息不容易往一起匯總，不便于公司統(tǒng)管、掌控和決策。

（3）制度體系不夠完善嚴(yán)謹(jǐn)，管理多是靠經(jīng)驗。因站位角度不同，各項目部的客觀環(huán)境實際也有所不同，制度之間就職責(zé)和任務(wù)管理方面有地方?jīng)_突，上下之間不是特別完善、一致，沒有完全統(tǒng)一起來，造成了制度不能很好執(zhí)行，存在“有法不依”的現(xiàn)象。項目管理開始靠經(jīng)驗，制度是制度，實際做的又是另一套，項目部的管理靠總監(jiān)理工程師的經(jīng)驗，沒有固定下來一套從公司到項目通用的、真正指導(dǎo)總部與項目部管理的制度體系。

（4）項目完成大量靠的是自有資源。一是因為項目部是從公司母體出去的一個任務(wù)完成機構(gòu)，從觀念到行動上，無論是公司還是項目部，都習(xí)慣于從公司內(nèi)部找力量，找資源。二是因為行業(yè)專業(yè)強的特點，外部力量不好找，主要技術(shù)力量還依靠公司自身力量，從技術(shù)專家到技術(shù)工人。

3 當(dāng)前多項目管理相關(guān)問題的解決思路

從目前的項目管理現(xiàn)狀看，已有的項目管理模式可以借鑒，已經(jīng)形成的機制與模式、管理平臺等是以往項目管理的經(jīng)驗積累和實踐所得，是經(jīng)過實踐檢驗而且被證明是確實起效用的，它的優(yōu)點可以完全被繼承。本文所要解決的只是單項目管理或少項目管理不能解決的問題，提高項目管理效率和可控性，使得項目管理更科學(xué)更便捷。

這些問題主要是:

（1）解決資源瓶頸。單項目或少項目管理時期，公司主要是把現(xiàn)有資源統(tǒng)一管理，全面統(tǒng)籌，把項目部作為一個完整的公司派出機構(gòu)，給項目主要人員結(jié)構(gòu)及設(shè)備資源等一個較合理的配置。而在多項目管理環(huán)境下，公司資源有限，以這種方法配置資源顯然不夠，人力上從管理層到技術(shù)專家到操作層員工都緊缺，物資設(shè)備也緊缺。所以如何打開工程項目所需的資源瓶頸，將是多項目管理要解決的首要問題。

（2）降低管理成本，實際是遠距離控制與管理的問題。一是由于公司各類會議、匯報、培訓(xùn)及各類活動組織等是面向全員的，而且又是必須的，關(guān)系到總部與項目上的共同問題往往是公司領(lǐng)導(dǎo)或各系統(tǒng)親力親為，遠程到項目解決問題，造成項目與總部之間往返的差旅花費較多；二是物資設(shè)備調(diào)撥、運輸及來回調(diào)遣成本較高;三是為每個項目開設(shè)及有時的急用都需配置一些基本物資、設(shè)備等，可能造成重復(fù)配置；人力上使用效率不高，直接參與項目管理的人員太多，人員工種不夠復(fù)合，不夠一專多能，人員使用效率不高，導(dǎo)致人力成本高，這一點與同行業(yè)先進水平相比有很大差距的地方，在同行內(nèi)競爭不占優(yōu)勢，如果以目前這種人力使用方法，若公司項目拓展到電力監(jiān)理之外的民用及高層建筑及其他監(jiān)理業(yè)務(wù)，與地方監(jiān)理企業(yè)比較，本公司則可能更沒有競爭力。

（3）提高管理效率與效益。市場的不斷擴大、項目的不斷增多對管理提出了更高要求，但公司目前的管理尚未擺脫經(jīng)驗管理的影子，未完成從經(jīng)驗管理向科學(xué)管理的過渡，項目管理尚需進一步規(guī)范，有限的人力、設(shè)備、資金、技術(shù)、信息等資源的合理利用與組織，是提高管理效率的關(guān)鍵。表現(xiàn)在項目管理上，總部對現(xiàn)場管理的引導(dǎo)和支撐不夠充分，尚未形成完整的項目管理標(biāo)準(zhǔn)體系，現(xiàn)場組織的隨意性較大，項目班子的水平仍然是項目成功的唯一決定因素，以至于形成了前面的經(jīng)驗后面未必用、前面的問題后面照常出，一個班子一套模式、八個項目八個管理模式的局面。

（4）有效組織生產(chǎn)。隨著項目增多，目前表現(xiàn)出來的主要問題是業(yè)務(wù)實施能力不足。然而業(yè)務(wù)實施能力本身的不足從根本上是由于現(xiàn)有生產(chǎn)方式落后于生產(chǎn)力造成的，項目人力的組織、設(shè)備的調(diào)配、進度的安排、質(zhì)量的控制、安全的預(yù)控等等，這些都需要先進的管理技術(shù)做支撐，科學(xué)高效的組織方式和適合的管理機制來組織運作。而目前的項目管理依靠什么呢?從組織結(jié)構(gòu)和運作方式上，從規(guī)劃的編寫、監(jiān)理細則的制訂與實施、旁站、巡視計劃的落實等工作基本都在項目上完成，公司總部給予的支持極其有限，更多的是監(jiān)督檢查、關(guān)鍵人事調(diào)配、以及相關(guān)政策的制定。一定程度上，沒有總部的支持，項目基本可以運作，這是每個項目運作能力強的表現(xiàn)，但相反也是公司多項目有機運作、資源總體協(xié)調(diào)能力低下的表現(xiàn)。所以總部有效組織生產(chǎn)必須充分利用現(xiàn)有的各類資源和信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，全面有效地建立一種項目生產(chǎn)組織方式，使得項目管理各項職能得到落實，提高多項目管理的能力。

（5）完善制度體系。設(shè)計合理規(guī)范的制度體系，進一步明確總部與項目的關(guān)系，管理與控制關(guān)系，明確總部與項目部各自的內(nèi)容和職責(zé)，明確上下之間聯(lián)系的方式，杜絕管理上的疏漏，杜絕經(jīng)驗主義管理，也去除無謂的重復(fù)，避免有法不能依、有法不依的情況發(fā)生，真正達到以制度代替指令的效果。

本文計劃通過項目管理理論與監(jiān)理理論及規(guī)范、規(guī)程同企業(yè)管理相關(guān)理論的結(jié)合，構(gòu)建符合電力行業(yè)與監(jiān)理業(yè)務(wù)發(fā)展特點的電力監(jiān)理多項目管理模式，以精細化管理為核心構(gòu)建監(jiān)理多項目管理服務(wù)平臺，以標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)為核心構(gòu)建監(jiān)理多項目管理技術(shù)平臺，以MIS系統(tǒng)建設(shè)為核心構(gòu)建監(jiān)理多項目管理信息平臺，通過相應(yīng)平臺的建設(shè)，履行計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)職能，實現(xiàn)對工程建設(shè)監(jiān)理中進度、質(zhì)量、安全、投資控制要求，最大限度地合理配置與使用公司資源，滿足項目集中建設(shè)條件下監(jiān)理業(yè)務(wù)開展需求。

4 構(gòu)建多項目管理模式

4.1 構(gòu)建電力多項目管理模式的的可能性

電力多項目管理模式的核心在于異地復(fù)制，顧名思義，即是把相同的東西拷貝到另外一個地方。異地復(fù)制的基礎(chǔ)是標(biāo)準(zhǔn)化。以輸變電項目為例，各項目之間的差異小，管理及工程內(nèi)容有很多相同的內(nèi)容，尤其對于安裝項目，有很多可標(biāo)準(zhǔn)化的地方，主要表現(xiàn)在:

（1）主設(shè)備相同，只是容量大小不同。各個不同的工程主要是主變?nèi)萘坎煌?。目前國?nèi)一般主變?nèi)萘烤鶠檎追?，所以設(shè)備的安裝有相對固定的要求與標(biāo)準(zhǔn)。

（2）基本技術(shù)相同。設(shè)備的安裝，電氣、自動控制等附屬工程的建設(shè)、主變的運行調(diào)試，混凝土工程的施工等，既使不同容量也都有絕大部分的相同，因為其原理都是一樣的，當(dāng)然一些特殊的設(shè)備在安裝過程中會有不同的地方，這要區(qū)別對待。

（3）所依據(jù)的行業(yè)規(guī)程規(guī)范相同，質(zhì)量及驗收標(biāo)準(zhǔn)相同。對于輸變電工程，國家有統(tǒng)一的規(guī)程規(guī)范，有其固定的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、工藝質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，每一個項目在竣工后都要接受驗收，驗收的標(biāo)準(zhǔn)及行業(yè)的規(guī)程等則是不折不扣的標(biāo)準(zhǔn)，是要貫徹在工程項目的每一個環(huán)節(jié)上的。

（4）項目管理本身有相同的地方。在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)自身對于項目的管理有自己固定下來的思路和風(fēng)格，比如企業(yè)對外的統(tǒng)一形象，企業(yè)對項目管理的組織原則、資源配置原則、動態(tài)管理等，企業(yè)專業(yè)化管理和統(tǒng)一管理形成的標(biāo)準(zhǔn)、制度、規(guī)章、原則等，這些都要通過每一個項目內(nèi)部執(zhí)行和向外展示的，可以統(tǒng)一形成為標(biāo)準(zhǔn)以便執(zhí)行。

所以，錦通公司通過管理的“異地復(fù)制”實現(xiàn)電力監(jiān)理業(yè)務(wù)的多項目管理有其實行的基礎(chǔ)，這將是本文設(shè)計多項目管理模式的主要出發(fā)點。但是，需要明確指出的是，異地復(fù)制也要因地制宜，不是絕對意義上的絕對復(fù)制，而是相對的，是指在可復(fù)制的地方進行復(fù)制，可統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化管理的地方進行標(biāo)準(zhǔn)化管理，不是一成不變、照搬照抄，畢竟不同的工程有其與眾不同的地方。

4.2 錦通公司多項目管理模式的設(shè)計依據(jù)

（1）工程監(jiān)理規(guī)范與項目管理規(guī)范。多項目管理的基礎(chǔ)和本質(zhì)仍然是項目管理。項目管理是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的、專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化，在工程監(jiān)理項目的實施中，項目要完成“四控、兩管、一協(xié)調(diào)”的職能，即項目進度控制，項目質(zhì)量控制，項目安全控制，項目投資控制等“四項控制”；項目合同管理與項目信息管理“兩項管理”，最后是項目的組織協(xié)調(diào)。所以多項目管理模式的設(shè)計，不能離開項目管理的本質(zhì)，這七項主要職能和內(nèi)容，將是電力監(jiān)理工程多項目管理模式設(shè)計的主要內(nèi)容和依據(jù)。

（2）多項目管理要解決的問題。前面已經(jīng)分析過，多項目管理主要解決的問題在一個“多”和一個“遠”字，即項目多起來后如何解決資源緊缺問題，如何降低管理成本，提高管理效率，如何有效地提高各個項目的生產(chǎn)組織能力和總部的管理與控制能力。為此，必須想一種辦法，運用一種組織形式、管理機制或運作方式，使得公司對所有項目都能統(tǒng)一運作，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一控制，使項目與公司成為一個共同高效的整體，既使再多的項目也可以這種管理模式來解決。這既是設(shè)計的目標(biāo)，也是設(shè)計要考慮解決的主要問題。

（3）公司的戰(zhàn)略、宗旨及發(fā)展規(guī)劃。這是設(shè)計項目管理模式的最高原則。企業(yè)的戰(zhàn)略往往把企業(yè)追求的目標(biāo)、經(jīng)營理念、企業(yè)思想行為方式等容納進去統(tǒng)一規(guī)劃，是企業(yè)發(fā)展的指南和方向，而管理機制管理模式是企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略而采取的一種戰(zhàn)術(shù)，戰(zhàn)略決定戰(zhàn)術(shù)，所以各監(jiān)理項目部作為公司的業(yè)務(wù)實施主體，要統(tǒng)一管理模式，在公司戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)下開展工作?？偛繉椖坎康墓芾砼c控制原則、范圍，項目部本身的管理定位，職責(zé)及任務(wù)，如何協(xié)調(diào)好總部決策層、項目部以及相關(guān)職能部門之間的接口關(guān)系等，也是多項目管理模式要考慮的。

（4）充分借鑒和延續(xù)現(xiàn)有項目管理的成果和模式，多項目管理模式的設(shè)計應(yīng)該以現(xiàn)在的項目管理模式為基礎(chǔ)，通過目標(biāo)責(zé)任制管理體系和三級考核制度的落實,進一步規(guī)范和完善公司的管理標(biāo)準(zhǔn)與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。

4.3 錦通公司工程監(jiān)理業(yè)務(wù)多項目管理模式構(gòu)建方法與措施

多項目管理模式的構(gòu)建與運行，離不開嚴(yán)密、規(guī)范的制度體系和切實有效的管理方法。

（1）以完善的制度體系規(guī)范監(jiān)理多項目管理。制度是管束人們行為的一系列行為規(guī)則與規(guī)范總和，它通過提供一系列規(guī)則界定人們的選擇空間，約束人們的行為，告訴人們?nèi)绾巫觥⒃趺醋霾拍芎虾跻?guī)范。項目管理制度就是以項目作為核心、以項目管理作為載體與實現(xiàn)方式的相關(guān)規(guī)則與規(guī)范的總和，它將有效地保證公司監(jiān)理項目管理工作的科學(xué)化、規(guī)范化和制度化，使之能夠按期、按質(zhì)量、可控地正常完成。為確保多項目管理的模式及平臺的建立與有效運行，必須建立完善一套行之有效的項目管理制度體系。

首先有一個明確的項目管理制度的整體框架，明確項目管理的整個操作過程和管理流程，從總體上表明項目管理的任務(wù)與過程規(guī)范要求。一個正規(guī)的、有條不紊的項目管理制度體系可以保證項目順利、有效執(zhí)行，相反一個不正規(guī)的、混亂的項目管理制度體系必然增加項目的不確定性和不可控性，管理中人為的因素會增多，管理不到位就有可能導(dǎo)致項目失敗“標(biāo)準(zhǔn)+制度”的模式可以把每一個項目部納入到公司的統(tǒng)一管理中來，而避免了人為化和項目的不好控制性，使得多項目管理更加規(guī)范、更加科學(xué)、更加便于復(fù)制?！皹?biāo)準(zhǔn)十制度”可以有效的界定監(jiān)理項目管理中的所有業(yè)務(wù)行為，從項目部組建、進場到項目竣工驗收、資料移交，從資源的申請到資源的使用反饋，從管理組織到費用預(yù)算，都給予明確的規(guī)定，增加公司及總監(jiān)理工程師對工程項目的總體把握能力。在項目管理標(biāo)準(zhǔn)化之后，項目上的管理將變成一種通用標(biāo)準(zhǔn)，按照“四控、兩管、一協(xié)調(diào)”思路，按系統(tǒng)管理的機制理順，從項目的流程管理、項目的質(zhì)量管理、項目的成本控制和項目的風(fēng)險管理等多角度對項目的全過程進行全面約定。

其次，在立足點上要“兩相宜”，既要站在總部的角度，也要站在項目部管理的角度，使得這么一部制度體系的出臺，總部便于統(tǒng)管與控制，項目部也能清楚自身的職責(zé)范圍。

第三，制度體系要系統(tǒng)考慮，便于操作和掌握，從總部到項目，每一個制度要上下貫通，嚴(yán)密完整，不漏不重。

第四，制度的建立，必須依據(jù)企業(yè)的管理標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)來建立。沒有了管理標(biāo)準(zhǔn)，制度的執(zhí)行就沒有了檢測衡量標(biāo)準(zhǔn)，沒有了技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，管理制度就成了無的放矢。

（2）科學(xué)配置資源、實施業(yè)務(wù)外包，合理利用企業(yè)內(nèi)外資源。在人力資源的配置上擬采取采取這樣的管理原則:人力資源配置內(nèi)外結(jié)合，以“內(nèi)員”為骨干，“外員”為補充，在項目一般職能管理上，大量采用項目本地的人才，人員使用上盡量追求復(fù)合化。各項目部根據(jù)用工曲線和工程實際進度，面向公司內(nèi)外部招聘項目所需崗位人員，進入項目的管理人員公開競爭、擇優(yōu)上崗，以聘任形式上崗;項目管理人員的“內(nèi)外員”搭配要恰當(dāng)，特別是在多項目管理初期，一切標(biāo)準(zhǔn)還沒有完全固立，相應(yīng)制度及模式還不是很健全時，一定要以內(nèi)員為骨干。項目部根據(jù)項目的崗位設(shè)置、職責(zé)及任職標(biāo)準(zhǔn)進行管理人員選拔、資格評定、培訓(xùn)、崗前交底和業(yè)務(wù)考核:在崗位設(shè)置和人員配置原則上，要突出“復(fù)合型”人才，重點是建安復(fù)合、工程與經(jīng)營復(fù)合，強調(diào)一專多能，提高項目管理人員質(zhì)量，降低人工使用的數(shù)量。

（3）加強人員培訓(xùn)，推動標(biāo)準(zhǔn)化、精細化管理建設(shè)。培訓(xùn)是公司獲得竟?fàn)幜Φ淖罴咽侄?。培?xùn)是一種學(xué)習(xí)，是企業(yè)學(xué)習(xí)的基本手段。通過培訓(xùn)，公司和項目可以按照自己的戰(zhàn)略和意愿，將所需的各類技能、知識和能力提高，以培訓(xùn)的形式落實，造就公司和項目自己所需的人力，提高公司人員素質(zhì)，從而提高競爭力，為自己的竟?fàn)幜由现粮咧林氐囊粋€硅碼。

培訓(xùn)是人力開發(fā)的主要形式。培訓(xùn)是人力資源管理的一個重要環(huán)節(jié)。多項目管理的環(huán)境要求項目必須要有足夠的人力資源，而電力監(jiān)理行業(yè)的性質(zhì)又決定了人力資源還必須有足夠的對電力施工技能的了解和掌握，所以通過培訓(xùn)的形式獲得電力監(jiān)理所需的合格人力是一個極為重要的途徑。

培訓(xùn)是企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)貫徹的最好方法。對于錦通公司而言，培訓(xùn)尤其顯得重要和必須。公司本身處在面臨做強做大求得發(fā)展的關(guān)鍵時期，而多項目管理形勢出現(xiàn)，大量的專業(yè)管理與技術(shù)人才、技術(shù)工人卻相當(dāng)緊缺，在這種情況下，只能依靠培訓(xùn)將標(biāo)準(zhǔn)盡快轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，靠培訓(xùn)的力量為公司培養(yǎng)自己所需的各類項目管理人才，技術(shù)工人等。

培訓(xùn)的力量是巨大的。沒有嚴(yán)格的軍事訓(xùn)練，一只軍隊就無法攻無不克、戰(zhàn)無不勝,對于任何企業(yè)來說，培養(yǎng)優(yōu)秀的全面的企業(yè)人才，全方位提升企業(yè)素質(zhì)和生產(chǎn)能力貫穿于企業(yè)發(fā)展的整個過程，是一個長期而艱巨的任務(wù)。

5 結(jié)束語

多項目管理是實現(xiàn)項目規(guī)?；?jīng)營的最好手段和最佳模式，但是，電力基建本身工序復(fù)雜而且質(zhì)量要求高，而且涉及的面多，以上僅是我們對于多項目管理在監(jiān)理企業(yè)中應(yīng)用得初步探索，有些不全面，需要我們進一步分析、探討、實踐的內(nèi)容很多，希望本文能起到拋磚引玉的效果。

Overseeing Enterprise Multi-project Management Pattern Application Discussion

Liu Zhiwei

The article through the introduction multi-project management，the improvement enterprise’s resources deployment，raised company’s managerial effectiveness and the benefit has conducted some research，according to the project management duplication’s main idea，will possess the management the engineeringproject totreat as a system，followed the single project management the essence，the principle and the function,simultaneously gave dual attention to each project department reality and the characteristic,maximum limit the reasonable disposition and the use companyresources，satisfied in the itemset toconstruct under the condition tooversee the service development demand.

electric power overseeing;multi-project management；disposition；resources

F23

A

1000-8136(2010)11-0095-03