管理創(chuàng)新是公路施工企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵

趙海軍江蘇建達建設(shè)股份有限公司，江蘇南京 210003

0 引言

企業(yè)管理創(chuàng)新是為實現(xiàn)企業(yè)的長遠目標(biāo)而創(chuàng)造的一種更為有效地進行資源配置的管理方式，它是企業(yè)面對技術(shù)和市場的變化而作出的相應(yīng)的改進和調(diào)整。由于觀念和管理機制等方面的原因，公路施工企業(yè)總體管理水平不高，在企業(yè)管理方面還存在著一些制約企業(yè)發(fā)展的問題。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和市場競爭的加劇，公路施工企業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn)，要在市場中繼續(xù)生存和發(fā)展，必須在轉(zhuǎn)變觀念、制度革新、管理創(chuàng)新和打造企業(yè)核心競爭力上有所突破。

1 企業(yè)管理創(chuàng)新的途徑

1.1 轉(zhuǎn)變觀念，把管理創(chuàng)新作為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略

思想觀念的陳舊和落后是企業(yè)管理創(chuàng)新的最大障礙。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)還沒有形成現(xiàn)代企業(yè)管理的意識，沒有認(rèn)識到現(xiàn)代管理模式對企業(yè)效益的巨大作用。因此，要切實認(rèn)識到管理創(chuàng)新在當(dāng)前經(jīng)濟競爭形勢下的重要性和緊迫性，更新我國企業(yè)的經(jīng)營理念和戰(zhàn)略布置，增強集約化經(jīng)營意識，從戰(zhàn)略的高度去推動企業(yè)的管理創(chuàng)新。

1.2 構(gòu)建創(chuàng)新文化，形成良好的管理創(chuàng)新氛圍

文化的力量是巨大的，企業(yè)要實現(xiàn)管理創(chuàng)新，還需要靠文化滲透，建立一個健康向上、同心同德、生生不息的企業(yè)文化。要培育企業(yè)強烈而持久的創(chuàng)新價值觀，形成強烈的創(chuàng)新認(rèn)同感；構(gòu)建企業(yè)管理創(chuàng)新的軟環(huán)境，形成良好的創(chuàng)新氛圍；表彰創(chuàng)新英雄人物，發(fā)揮榜樣的積極作用；完善企業(yè)創(chuàng)新機制，形成強大的創(chuàng)新動力；設(shè)計創(chuàng)新文化禮儀以及創(chuàng)新文化網(wǎng)絡(luò)，宣傳創(chuàng)新的價值觀念并以此感染員工。

1.3 加快制度創(chuàng)新，以制度創(chuàng)新促進管理創(chuàng)新

管理創(chuàng)新與制度創(chuàng)新是相互促進、相輔相成、相互保證的關(guān)系。通過制度創(chuàng)新使企業(yè)成為富有活力的、能自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我積累、自我發(fā)展的經(jīng)濟細(xì)胞。管理創(chuàng)新是解決企業(yè)內(nèi)部資源如何組合，使之盡可能多地產(chǎn)出的問題，也就是建立起面向市場的內(nèi)部組織框架，形成產(chǎn)品開發(fā)活力、行為激勵體系及高效運作的機制。制度創(chuàng)新能為推進企業(yè)管理創(chuàng)新提供良好的基礎(chǔ)，增加推動力。因此，企業(yè)管理創(chuàng)新必須深化企業(yè)改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。

2 公路施工企業(yè)管理中存在的問題

2.1 非正常競爭現(xiàn)象

近年來，我國公路建設(shè)發(fā)展較快，公路施工企業(yè)也越來越多，經(jīng)常出現(xiàn)一個標(biāo)地有十幾家、甚至幾十家企業(yè)參與競爭的現(xiàn)象。少數(shù)地方政府或主管部門出于本位利益的考慮，直接或間接參與市場競爭過程，人為制造各種行業(yè)壁壘和地區(qū)障礙，導(dǎo)致了暗箱操作和權(quán)力尋租行為，破壞了公平競爭的市場基礎(chǔ)和企業(yè)的市場競爭行為。在正常施工成本無法保障的情況下，很難保證達到預(yù)期的質(zhì)量、進度、安全目標(biāo)。

2.2 建設(shè)管理不規(guī)范

項目管理的基礎(chǔ)是合同管理，其根本依據(jù)就是施工單位與業(yè)主方簽訂的承包合同以及相關(guān)的合同條款。但是，有些情況下，在項目立項還沒批下來、設(shè)計未能完善的情況下便要求開工。正常的設(shè)計變更和索賠項目也不予及時辦理，造成施工企業(yè)在施工過程中資金周轉(zhuǎn)困難，完工后債務(wù)纏身。

2.3 市場信譽觀念不強，履約能力差

由于施工企業(yè)不注重信譽，在合同履行上屢屢負(fù)約，如在設(shè)備和人員投入上不及時或與投標(biāo)承諾不符，進度與質(zhì)量保證措施和實施效果不佳等原因造成業(yè)主方對施工企業(yè)的信心不足，擔(dān)心項目不能按質(zhì)按量完成，所以不得不在施工過程中不斷地進行干預(yù)。這樣不僅增加了業(yè)主的管理費用，也使施工企業(yè)不能自主地根據(jù)企業(yè)經(jīng)營情況進行資源的合理調(diào)配，從而影響經(jīng)營效益。

2.4 項目管理水平不高，優(yōu)秀項目經(jīng)理缺乏

不少施工企業(yè)還停留在粗放式管理階段，對項目生產(chǎn)運作的各種要素管理沒有系統(tǒng)的規(guī)劃，施工過程經(jīng)常處于無序狀態(tài)。施工企業(yè)不注重管理水平提高、缺乏對專業(yè)管理人才的引進和培養(yǎng)是造成目前狀況的主要因素?，F(xiàn)在的管理層基本上都是搞技術(shù)出身，缺乏管理知識和領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)。項目的全面管理工作，確實勉為其難。

2.5 服務(wù)意識淡薄，難以確保工程質(zhì)量

由于產(chǎn)品屬于典型的預(yù)訂生產(chǎn)型，只要簽訂了承包合同，業(yè)主一般都要接收所建工程。很多施工企業(yè)正是在這種心理作用下放松了對產(chǎn)品的質(zhì)量控制和時間保證，偷工減料、掩蓋缺陷、虛報工程數(shù)量，然后用各種手段蒙騙過關(guān)。

3 公路施工企業(yè)管理創(chuàng)新的對策

3.1 認(rèn)真落實項目經(jīng)理責(zé)任制

1）充分授權(quán)，包括對內(nèi)及對外的授權(quán)。對外授權(quán)，如處理和協(xié)調(diào)總包與分包方、監(jiān)理方、設(shè)計方以及當(dāng)?shù)卣雀鞣矫娴年P(guān)系；對內(nèi)，如人員聘用、分包隊伍選擇、資金使用等。

2）機制保障。完善的競爭機制、分配機制、服務(wù)機制和激勵與監(jiān)督機制是保證項目經(jīng)理“責(zé)、權(quán)、利”對等的必要條件。

3）素質(zhì)保證，包括項目經(jīng)理的自身素質(zhì)和項目部的綜合管理素質(zhì)。組織健全、有效靈活的組織體系是項目經(jīng)理進行合同、現(xiàn)場、信息、生產(chǎn)要素管理的基礎(chǔ)，也是實現(xiàn)工程項目進度、質(zhì)量、安全、成本控制目標(biāo)的前提條件。

3.2 狠抓落實項目成本核算制

工程項目成本核算是施工企業(yè)經(jīng)濟效益的直接源泉。首先，必須依據(jù)企業(yè)的有關(guān)管理制度、費用核定的內(nèi)容和范圍，通過施工組織設(shè)計和施工預(yù)算，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部定額確定施工項目的計劃成本，然后以計劃成本作為對項目部成本的考核和控制目標(biāo)。落實項目成本核算的重點是項目成本的過程控制，要加大事中檢查、事后審計的力度，保證項目成本控制落到實處。項目完工交付后，必須進行債權(quán)債務(wù)清理和項目審計，確保項目經(jīng)營成果的真實可靠。

3.3 明確劃分工程項目的經(jīng)營風(fēng)險和施工風(fēng)險

經(jīng)營風(fēng)險是指企業(yè)在經(jīng)營活動中形成的風(fēng)險，如投標(biāo)風(fēng)險、市場風(fēng)險、意外風(fēng)險等。施工風(fēng)險是指工程項目在施工、組織、管理過程中形成的各種風(fēng)險，包括管理風(fēng)險、質(zhì)量風(fēng)險、工期風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險等。經(jīng)營風(fēng)險是企業(yè)行為，應(yīng)由企業(yè)來承擔(dān)。施工風(fēng)險是工程項目管理的過程風(fēng)險，理應(yīng)由項目經(jīng)理部承擔(dān)。項目部作為一次性的臨時組織，不具備承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的能力。實行經(jīng)營風(fēng)險和施工風(fēng)險分層次管理，有利于科學(xué)合理地確定項目承包基數(shù)，使企業(yè)內(nèi)部各項目部之間處于平等的競爭環(huán)境之中。項目部的管理水平和成績的體現(xiàn)不受外部風(fēng)險的影響，有利于調(diào)動項目部的積極性與主觀能動性。

3.4 加強對項目經(jīng)理和項目班子的激勵和約束機制

應(yīng)強調(diào)內(nèi)部承包合同的嚴(yán)肅性，做到政策明確、考核到位、賬目清楚、兌現(xiàn)及時。避免將內(nèi)部承包合同當(dāng)兒戲，或久拖不決，或敷衍了事，影響項目班子的積極性。工程完工后，應(yīng)進行認(rèn)真的總結(jié)，找出成績和不足。在施工環(huán)境的復(fù)雜性、技術(shù)難度、相關(guān)方的合同履行狀況等范圍內(nèi)對項目經(jīng)理和項目班子給出一個客觀公正的評價。這不僅是對該項目管理人員的激勵，也是對其它項目管理人員的激勵，以此來形成企業(yè)內(nèi)部互相學(xué)習(xí)、比學(xué)趕幫的競賽氛圍。

4 結(jié)論

當(dāng)今時代的特點之一是創(chuàng)新，創(chuàng)新是推動企業(yè)活力提升的不竭動力，管理創(chuàng)新則是核心。公路施工企業(yè)要發(fā)展，必須按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度和市場經(jīng)濟的要素，重新制定適應(yīng)新的管理體制和組織結(jié)構(gòu)的管理辦法，進行管理創(chuàng)新。通過管理創(chuàng)新，煥發(fā)員工精神，為企業(yè)目標(biāo)而創(chuàng)造性地工作，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益。

[1]李宇翔,謝文仕.管理創(chuàng)新的內(nèi)涵和必要性[J].科技信息,2006(3).

[2]王曉紅.創(chuàng)新與管理創(chuàng)新理論探新[J].技術(shù)與創(chuàng)新管理,2004(6).