內(nèi)控“起而行”

滕 琳

近幾年,企業(yè)內(nèi)部控制話題迅速成為業(yè)內(nèi)廣泛關(guān)注的焦點(diǎn)話題。

經(jīng)歷了“坐而言”,當(dāng)“起而行”。

如今,內(nèi)控已然升級(jí)為企業(yè)管理者的當(dāng)務(wù)之急。

先行者的感悟,或能激起共鳴;成功者的經(jīng)驗(yàn),值得借鑒學(xué)習(xí)。

非知之艱,行之惟艱。

—傅說(shuō)?《尚書?說(shuō)命中》?殷商

2010年4月,在財(cái)政部等五部委聯(lián)合發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》的同時(shí),也規(guī)定了企業(yè)實(shí)施內(nèi)控的具體時(shí)間表。

為了讓相關(guān)企業(yè)充分理解制度要求,更合理有效地安排實(shí)施步驟與進(jìn)度,2010年6月30日,《新理財(cái)》雜志與甫瀚咨詢攜手在北京舉辦了“內(nèi)控規(guī)范實(shí)施與企業(yè)內(nèi)控建設(shè)”專題交流會(huì)。與會(huì)嘉賓分享寶貴經(jīng)驗(yàn)的同時(shí),進(jìn)行了深入的探討,反響熱烈。

的確,知易行難,但實(shí)踐出真知。

多給準(zhǔn)備環(huán)節(jié)點(diǎn)時(shí)間

最初,內(nèi)控強(qiáng)制性要求的提出,讓不少企業(yè)感到了很大的壓力。漸漸地,人們認(rèn)識(shí)到了內(nèi)控的重要性,對(duì)內(nèi)控實(shí)施的態(tài)度也開始由被動(dòng)接受,轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)推行。

然而,在具體實(shí)施內(nèi)控的過(guò)程中,中國(guó)企業(yè)普遍存在著一些問(wèn)題。

甫瀚咨詢的董事、內(nèi)控專家崔楠,在多年企業(yè)內(nèi)控咨詢的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上,總結(jié)了中國(guó)企業(yè)在內(nèi)控合規(guī)工作中面臨的困難和問(wèn)題,主要包括:第一,內(nèi)控體系建設(shè)缺乏明確的工作思路和工作計(jì)劃;第二,缺乏內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的具體標(biāo)準(zhǔn);第三,最高管理層對(duì)內(nèi)控體系的重視程度不足;第四,缺乏熟悉內(nèi)控知識(shí)并具有集團(tuán)范圍內(nèi)內(nèi)控建設(shè)經(jīng)驗(yàn)的人員。

這些問(wèn)題正需要在內(nèi)控實(shí)施前,就做好充分的準(zhǔn)備。對(duì)此,中國(guó)石化集團(tuán)的內(nèi)控處長(zhǎng)方春生有著深刻的體會(huì)。中石化的內(nèi)控實(shí)施,在國(guó)內(nèi)是比較早的,為此也投入了大量的人力、物力、財(cái)力。方總介紹,早在2002年下半年,中石化就開始做內(nèi)控的準(zhǔn)備工作了,2003年初正式推動(dòng),包括設(shè)計(jì)流程、建立制度、分步試行實(shí)施,用了兩年的時(shí)間,最終,于2005年1月1日正式實(shí)施。充分周密的準(zhǔn)備工作,是內(nèi)控成功實(shí)施的重要保障。

深圳能源的內(nèi)審總監(jiān)賴粵江強(qiáng)調(diào),實(shí)施內(nèi)控必須有領(lǐng)導(dǎo)的支持,“領(lǐng)導(dǎo)的大力支持,是成功的一半,甚至是一大半?！贝送?要進(jìn)行廣泛而詳細(xì)的調(diào)研。他同時(shí)表示,實(shí)施內(nèi)控要有重點(diǎn)和策略,建議在確定項(xiàng)目實(shí)施重點(diǎn)的時(shí)候,遵循“二八法則”。

與此同時(shí),百度內(nèi)審總監(jiān)何畏表示,提早著手實(shí)施內(nèi)控,絕對(duì)是一個(gè)聰明的選擇。如果企業(yè)能及早起步,有一個(gè)好的起點(diǎn),就占據(jù)了一個(gè)比較好的位置。

讓內(nèi)控實(shí)施步步為營(yíng)

內(nèi)控是一個(gè)分階段、分步驟的系統(tǒng)的工作。方春生表示,從內(nèi)控本身來(lái)說(shuō),不是一蹴而就的事情,而是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程。企業(yè)在做這項(xiàng)工作的時(shí)候,首先需要有一個(gè)長(zhǎng)期的規(guī)劃。他將內(nèi)部控制簡(jiǎn)單地劃分為三個(gè)階段:1.合規(guī)內(nèi)控,2.管理內(nèi)控,3.價(jià)值內(nèi)控。

最初做的時(shí)候,側(cè)重點(diǎn)和落腳點(diǎn)主要還是為了合規(guī)。在經(jīng)過(guò)了第一個(gè)階段之后,就會(huì)自然而然地對(duì)內(nèi)控能夠給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理起到什么作用進(jìn)行思考,進(jìn)而進(jìn)入第二個(gè)階段,管理內(nèi)控。到了第三個(gè)階段價(jià)值內(nèi)控,我們會(huì)體會(huì)到,內(nèi)控最終還是要提高企業(yè)的價(jià)值。方總坦言,中石化的內(nèi)控目前處在經(jīng)過(guò)了第一階段跨入第二階段的過(guò)程,與此同時(shí),在管理平臺(tái)搭建和流程設(shè)計(jì)的過(guò)程中,他們已經(jīng)在考慮為第三階段做準(zhǔn)備。

談到對(duì)企業(yè)內(nèi)控合規(guī)工作的具體建議,崔楠提出企業(yè)內(nèi)控實(shí)施大致分三個(gè)步驟:第一步,內(nèi)部控制制度建設(shè)完善階段;第二步,內(nèi)部控制制度實(shí)施執(zhí)行階段;第三步,內(nèi)部控制自我評(píng)估階段。

崔楠建議企業(yè)應(yīng)盡早啟動(dòng)相關(guān)工作,并建立企業(yè)管理層牽頭的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),開展相關(guān)內(nèi)部培訓(xùn)。在此基礎(chǔ)上,確定從點(diǎn)到面的工作方法。她建議企業(yè)應(yīng)基于自身的風(fēng)險(xiǎn)偏好,制定自身的內(nèi)控缺陷認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)。在內(nèi)部資源不足的時(shí)候,可適當(dāng)考慮引入外部專家。

當(dāng)然在具體實(shí)施時(shí),企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況,制定詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃與步驟,步步推進(jìn)。

打造個(gè)性化內(nèi)控體系

“最適合本企業(yè)特點(diǎn)的內(nèi)控,才是最好的內(nèi)控?！?中國(guó)福馬機(jī)械集團(tuán)總會(huì)計(jì)師薛貴如是說(shuō)。的確,內(nèi)控體系的建設(shè),沒有統(tǒng)一而標(biāo)準(zhǔn)的模式和做法,真正有生命力,能在企業(yè)中生根發(fā)芽的,一定是符合企業(yè)實(shí)際情況,切實(shí)有效的。

神華集團(tuán)企業(yè)管理部流程處的王娟介紹,神華集團(tuán)2006年建立了自己的內(nèi)控體系。神華集團(tuán)實(shí)行的是“集約化管理,專業(yè)化運(yùn)營(yíng),一體化協(xié)同”式的管理模式。在獨(dú)特的管理模式基礎(chǔ)上,神華總結(jié)出了一套適合本企業(yè)的個(gè)性化內(nèi)控,其有5個(gè)特點(diǎn):

●一把手親自抓。神華的董事長(zhǎng)只主管一個(gè)部門,就是內(nèi)控審計(jì)部,董事長(zhǎng)親自擔(dān)任內(nèi)控與全面風(fēng)險(xiǎn)管理小組的組長(zhǎng)。

●兩個(gè)部門協(xié)同。今年上半年,神華集團(tuán)將內(nèi)控建設(shè)與內(nèi)控評(píng)價(jià)兩個(gè)體系進(jìn)行了分離。目前,企業(yè)管理部和內(nèi)控審計(jì)部?jī)蓚€(gè)部門一起協(xié)同工作。

●三管齊下。將三個(gè)手段同時(shí)作為內(nèi)控的支持手段,分別是:流程優(yōu)化、信息化規(guī)劃、制度體系建設(shè)。

●四維一體。把神華的本安體系建設(shè)與流程優(yōu)化、內(nèi)控、全面風(fēng)險(xiǎn)管理相結(jié)合,四維一體,共同推進(jìn)。

●五項(xiàng)措施。采用了五項(xiàng)措施,包括:成立了專門的領(lǐng)導(dǎo)小組;統(tǒng)籌規(guī)劃,對(duì)現(xiàn)有的內(nèi)控制度進(jìn)行梳理和優(yōu)化;全員培訓(xùn);與信息化相結(jié)合;有步驟、有計(jì)劃地推動(dòng)試點(diǎn)工作。

當(dāng)然,多與其他企業(yè)交流、學(xué)習(xí),能夠讓本企業(yè)的管理思路更加開闊,管理手段更加先進(jìn)。方春生介紹,在中石化與臺(tái)塑集團(tuán)的互相學(xué)習(xí)考察過(guò)程中,給了中石化很多啟發(fā),并總結(jié)出了臺(tái)塑集團(tuán)管理的三個(gè)特點(diǎn):管理制度化、制度表單化、表單電腦化。

如今,中石化在對(duì)制度流程進(jìn)行詳細(xì)梳理之后,正努力以專業(yè)管理為基礎(chǔ),以ERP、OA系統(tǒng)為平臺(tái),以內(nèi)部控制為主線,把內(nèi)部控制制度與企業(yè)日常的各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理制度真正地融為一體,實(shí)現(xiàn)一個(gè)文本支撐多種管理的管控體系。

的確,正如薛貴所說(shuō),內(nèi)控管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,必須有一個(gè)長(zhǎng)期的制度建設(shè)和戰(zhàn)略規(guī)劃。CFO在把握這項(xiàng)重要的工作時(shí),需要更多的智慧與勇氣。“要有所為,也有所不為?！?/p>