杜魯門為何是有效管理者

■張國慶

（作者為中國社會科學(xué)院美國研究所研究員）

在白宮，杜魯門與所有內(nèi)務(wù)人員都相處很好，叫得出每個(gè)人的名字，也了解他們的家庭狀況。如果有客人來，他就會向客人介紹他們。據(jù)說，他是歷來惟一這么做的白宮主人。

在美國歷史上，接替羅斯福的杜魯門是一位典型的“主動積極型總統(tǒng)”，這種性格的核心品質(zhì)是能夠綜合過去的經(jīng)驗(yàn)，或者說能夠坦然地看待生活和事業(yè)中的種種挑戰(zhàn)和困苦，能夠自信地做出人生的種種決策，而這些品質(zhì)也決定了他會成為一個(gè)有效的管理者。

無遺憾的決策

早在少年時(shí)代，杜魯門就從他母親那里學(xué)到了一種新式的詼諧，一種“包含著完全的笑，包含著對自我命運(yùn)的欣賞和挑戰(zhàn)”。重要的是，他學(xué)會了在遇到困難和挫折時(shí)繼續(xù)肯定自己，并且找到了一種自我安撫的方法，那就是在心里永遠(yuǎn)不要想著“遺憾”的事，這使他在以后的日子里敢于對自己所做的事情負(fù)責(zé)，而不過多地注意前進(jìn)途中遇到的障礙。

也就是在羅斯福去世的第二天，杜魯門對記者自我解嘲地說：“我不知道你們這些小伙子是否有過被成堆的干草砸過的經(jīng)歷。不過，當(dāng)他們告訴我昨天發(fā)生的一切之后，我覺得月亮、星星和所有的星球都落到我的頭上。”

不過，在杜魯門剛剛接手白宮時(shí)，人們更多的是猜疑和不信任，但杜魯門對此卻不以為然。他知道自己做的是正確的事情，所以毫不在意別人怎么看。用他自己的話說，只有這樣才能夠騎在老虎身上而不至于跌下來被老虎吃掉。

也正是源于這種果斷，在羅斯福突然離去，人們擔(dān)心舊金山會議能否如期召開時(shí)，杜魯門痛快地說“能”。也正是相信是在做正確的事情，在人們爭執(zhí)不休時(shí)，杜魯門卻一步步地將馬歇爾計(jì)劃推向世界。也正是為了戰(zhàn)后社會的穩(wěn)定，冒著可能無法連任的風(fēng)險(xiǎn)，杜魯門堅(jiān)定地制止了鐵路和煤礦罷工，并且盡可能地為煤礦工人爭取到相應(yīng)的權(quán)益。也正是基于“大國的責(zé)任是為全球提供服務(wù)，而不是主宰這個(gè)世界”的理念，杜魯門將羅斯福的聯(lián)合國設(shè)想最終變成了現(xiàn)實(shí)。

事實(shí)證明，杜魯門的這種將事情簡化的處理問題的風(fēng)格，在后羅斯福時(shí)代發(fā)揮了重要功效。而杜魯門本人對自己的積極的決策思維也非?？粗?，并始終把總統(tǒng)的經(jīng)歷視為一系列不連續(xù)的決策事件。1958年，歸隱后的杜魯門曾經(jīng)這樣談及他的決策心得：“在我一生中每當(dāng)需要決策時(shí)，我便做出決策，然后忘掉，去干其他事情，在任總統(tǒng)時(shí)我也是這樣的……假如你在一項(xiàng)決策中犯了錯(cuò)誤，你可以用另一項(xiàng)決策去糾正它，然后再前進(jìn)。”

一只獵犬不可能同時(shí)追兩個(gè)兔子

當(dāng)富蘭克林·羅斯福去世時(shí)，這位不被人們看好的副總統(tǒng)被推到了前臺，杜魯門仍然將工作的中心放在國內(nèi)問題上。杜魯門對民意有很清楚的認(rèn)知，當(dāng)時(shí)人們普遍認(rèn)為，隨著戰(zhàn)爭的結(jié)束，和平即將到來，美國的注意力將幾乎全部轉(zhuǎn)向國內(nèi)事務(wù)。而事實(shí)上，他對外交從來就不感興趣，甚至完全忽視外交的存在。

但很快，波茨坦會議改變了他的認(rèn)識。在會議上，杜魯門與丘吉爾和斯大林打了一個(gè)星期的交道，慢慢地，他意識到外交是整個(gè)會議的主題，而且他還發(fā)現(xiàn)自己在外交上完全是個(gè)門外漢，這使他清醒地意識到，以前忽視外交是完全錯(cuò)誤的。

杜魯門回國后，他很坦率地承認(rèn)自己不得不放棄他想做的事情，不得不將精力集中在他不得不做的事情上，即外交。為此，他立即請馬歇爾將軍和迪安·艾奇遜擔(dān)任他的老師。經(jīng)過幾個(gè)月內(nèi)努力，專注的杜魯門已經(jīng)成為了一個(gè)合格的外交專家。而事實(shí)上，締造戰(zhàn)后新格局的不是丘吉爾，也不是斯大林，而是杜魯門：他實(shí)施了被西方人認(rèn)為很重要的“遏制共產(chǎn)主義和將共產(chǎn)主義趕出伊朗和希臘的政策”；制訂了挽救了西歐的馬歇爾計(jì)劃；最后，呼吁并推動發(fā)展了世界經(jīng)濟(jì)。

相反，杜魯門的后任林登·約翰遜總統(tǒng)卻過分相信自己的能力，以為可以同時(shí)做好兩件大事，結(jié)果在越南戰(zhàn)爭和國內(nèi)改革上都一無所獲。

可以說，那個(gè)注意力集中的約翰遜是可怕的，但遺憾的是，越戰(zhàn)卻改變并且近乎毀了他的“偉大計(jì)劃”。應(yīng)該說，約翰遜是一個(gè)非常有使命感和進(jìn)取心的人，但問題是，過強(qiáng)的使命感有時(shí)也會帶來巨大的壓力。在營造偉大社會的同時(shí)，約翰遜也念念不忘“遏制共產(chǎn)主義”的所謂“使命”，而在越南的行動，就被他視為一項(xiàng)歷史使命。

事與愿違，沒過多久，約翰遜不希望看到的局面便出現(xiàn)了。隨著戰(zhàn)爭的升溫，不僅越戰(zhàn)的慘況被曝光出來，引發(fā)了全社會的反戰(zhàn)浪潮，更為嚴(yán)重的是，戰(zhàn)爭升級導(dǎo)致軍費(fèi)暴漲，國內(nèi)出現(xiàn)了惡性的通貨膨脹，人民的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)大大加重；“偉大社會”計(jì)劃陷于停頓。

其實(shí)，“偉大社會”本可以給林登·約翰遜總統(tǒng)帶來更多的榮譽(yù)，可是越戰(zhàn)使他深陷泥潭，而不能自拔。這說明，再能跑的獵犬也不要妄想同時(shí)追兩個(gè)兔子。

在不被看好的情況下，親民風(fēng)格在一定程度上幫助杜魯門“意外”地贏得了1948年大選。

被信任者很少顛覆信任他的人

管理大師彼得·德魯克曾經(jīng)說過，“成功的領(lǐng)導(dǎo)者具有兩點(diǎn)共同特征：擁有很多的追隨者，并且得到這些追隨者的信任。”事實(shí)也正是如此，優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的身上總是具有一種讓追隨者難以抗拒的影響力。

在這方面，杜魯門難能可貴地以其對屬下的信任有效地樹立了權(quán)威，提高了工作效率。

對此，在白宮服務(wù)了40多年的威廉·霍普金斯說：“杜魯門很信任別人，因此，他的手下都會絕對效忠他，以為回報(bào)?！倍哪涣挪闋査埂つ苿t深有感觸地說，“在很多方面，杜魯門總統(tǒng)確實(shí)十分強(qiáng)悍，但對他的屬下，他卻極端溫和……屬下為了回報(bào)他，只有全心全意、不計(jì)代價(jià)地認(rèn)真工作。”

杜魯門對他人的信任也體現(xiàn)在他的擔(dān)當(dāng)上。作為領(lǐng)導(dǎo)者，就必須以身作則，給那些追隨者以典范作用。在白宮的歲月中，每天晚上，杜魯門都會抱著一大摞材料和文件回家，然后明快地做出處理，不僅寫上自己的意見，也明確地指明由誰負(fù)責(zé)。這樣，第二天開會的時(shí)候，效率就會非常高，當(dāng)事人會目標(biāo)明確地接受任務(wù)，全權(quán)處理。而一旦出現(xiàn)問題和麻煩，杜魯門總是會把責(zé)任承擔(dān)下來，而不會去找替罪羊。所以，給他做事的人普遍都感到很暢快，也很有成就感。

杜魯門的例子告訴我們，領(lǐng)導(dǎo)魅力就是領(lǐng)導(dǎo)者擁有能對追隨者產(chǎn)生巨大影響的個(gè)人吸引力。正是由于杜魯門所表現(xiàn)出的親民和尊重他人的作風(fēng)，使他很快就被人們所接受了。在白宮，杜魯門與所有內(nèi)務(wù)人員都相處很好，叫得出每個(gè)人的名字，也了解他們的家庭狀況。如果有客人來，他就會向客人介紹他們。據(jù)說，他是歷來惟一這么做的白宮主人。他知道速記員的孩子感冒，也知道傭人親戚去世的消息，他還是第一個(gè)走進(jìn)白宮廚房的總統(tǒng)……

事實(shí)證明，杜魯門的隨和與平等待人的品質(zhì)，為他迅速贏得了人們的尊重。那些心中始終裝著他人，裝著普通民眾的領(lǐng)導(dǎo)者，時(shí)常會得到命運(yùn)的眷顧。在不被看好的情況下，親民風(fēng)格在一定程度上幫助杜魯門“意外”地贏得了1948年大選。

應(yīng)該說，杜魯門能得到后人的敬重，他的歷史地位經(jīng)由時(shí)間之河的沖刷而不斷提升，一個(gè)很重要的原因就是，他是一個(gè)敢于并能夠負(fù)責(zé)任的政治家。而在管理學(xué)意義上，杜魯門則堪稱不折不扣的“有效的管理者”，也即總是會為事情的結(jié)果負(fù)起個(gè)人的責(zé)任，不輕易把麻煩傳給別人。在杜魯門自己的辦公室門口，就掛著這樣一條醒目的標(biāo)語：buckets stop here！意思是問題到此為止，不再傳給別人。這成為了后世許多領(lǐng)導(dǎo)者的座右銘。