財經(jīng)報紙專業(yè)化理念及流程再造探析——以《21世紀經(jīng)濟報道》為例

文/胡廣梅

20世紀90年代初，流程再造理論一經(jīng)提出，便迅速風靡全球，繼而帶來企業(yè)管理和公共管理領域的“第三次革命”。今天，流程再造同樣成為傳統(tǒng)報業(yè)由單一媒體獨立作戰(zhàn)向全媒體整合運營轉型，從而扭轉目前被動局面的必然選擇。具體到現(xiàn)代財經(jīng)報紙，從純粹商業(yè)角度而言它只不過是一種內(nèi)容提供商，但就具體屬性而言，它又屬于一種專業(yè)媒體，如果據(jù)此以為財經(jīng)報紙的內(nèi)容必須體現(xiàn)出足夠的“專業(yè)水準”才稱得上合格，這其實是一種莫大的誤解。就拿各家財經(jīng)報紙所爭奪的高端人群來說，真正具有財經(jīng)背景與經(jīng)濟學基礎的人士又有多少呢？對于大量財經(jīng)報道中通篇充斥的做市商、詢價制、貨幣市場基金等專業(yè)術語，真正能理解的又有幾個呢？財經(jīng)報紙要做到專業(yè)性與通俗性之間的平衡相當不易，不僅需要耗費巨量的資源，還對其專業(yè)制作流程提出更高要求。由此可見，對財經(jīng)報紙的專業(yè)化理念及流程再造進行一番徹底反思與重新詮釋大有必要。

《21世紀經(jīng)濟報道》的專業(yè)化流程再造模式分析

現(xiàn)代財經(jīng)報紙在內(nèi)容制作上均脫胎于傳統(tǒng)大眾傳媒，因而，在業(yè)務流程方面也大多借鑒其比較成熟的經(jīng)驗與做法，典型的如采編分離、三會三審三校等，但由于發(fā)展時間不長，還遠未形成既符合財經(jīng)報紙專業(yè)特點又適合自身發(fā)展階段的成熟模式。以下就以《21世紀經(jīng)濟報道》為例進行分析，該報自創(chuàng)辦以來已實施多次的流程再造，是一個較早重視流程創(chuàng)新并有頗多探索的財經(jīng)報紙范例。其突破性創(chuàng)新就是將工業(yè)制造的一些標準融進報紙運作中，提出了“新聞流水線”的概念，即在編輯方面以板塊為基本業(yè)務單元，甚至取消主任頭銜，而采用“板塊負責人”的新式頭銜。五大新聞中心的記者除由各新聞中心負責人（站長或主任）進行業(yè)務指導外，直接接受編輯板塊負責人的業(yè)務調配，形成所謂以版塊來配置人力資源的“業(yè)務鏈”模式；在采訪方面，每個新聞中心都按板塊組成相應的小組，中心正副主任各分管幾個小組。為加深編輯與記者之間的協(xié)調，該報試圖以“矩陣式”的平行結構來最大程度地扁平化采編隊伍。就整個采編系統(tǒng)而言，板塊負責人操控由選題發(fā)動、采訪跟蹤到后期制作的全流程，在整個矩陣管理結構中，與每個板塊的責任編輯相對應的是各區(qū)域采訪中心的小組，板塊負責人與各采訪負責人密切溝通，每個選題要得到兩位負責人的雙重批準與監(jiān)控。此外，該報還實施目標管理法，對記者是根據(jù)稿件的質量和數(shù)量打分，對編輯則根據(jù)版面的質量打分，并有專門的采編評估系統(tǒng)對稿件從選題、采訪、寫作、影響力這四個方面進行綜合評價。整體上看，《21世紀經(jīng)濟報道》的流程再造還是較為完整的，但仍存在一些現(xiàn)代財經(jīng)報紙所具有的共性問題需要進一步探究原因和對策。

基于專業(yè)化理念的流程再造——從目標受眾的需求分析入手

財經(jīng)報紙所提供的專業(yè)化服務的內(nèi)涵與外延是由其目標受眾的需求來界定的。所謂專業(yè)化理念，就是財經(jīng)報紙運用其所有的專業(yè)能力與專業(yè)資源，想受眾所想，投受眾所好，緊緊圍繞目標受眾的特點與需求來制造內(nèi)容產(chǎn)品。因此，其內(nèi)容制作必須充分體現(xiàn)目標受眾的要求與特點。從這個意義上講，財經(jīng)報紙其實是在為目標受眾提供一種綜合性的專業(yè)化服務，過分追求內(nèi)容本身的專業(yè)性沒有太大意義。因為內(nèi)容上專業(yè)壁壘的高低既不取決于其依托的媒體本身，也不取決于制作它的記者編輯，而應取決于它所服務的對象——目標受眾，因此，財經(jīng)報紙內(nèi)容的專業(yè)性必須做到“遇強更強，逢弱更弱”，一切視目標受眾可能接受的程度而定。目標受眾的特點與需求到底是什么？要回答這個看似簡單的問題，必須有科學嚴謹?shù)牡谝皇质袌稣{查結果作依據(jù)，并運用專業(yè)化的分析工具與分析方法才能得出定量基礎上的定性結果。這也是國外主流財經(jīng)報紙的通行做法，例如《金融時報》在每年春、秋季時都會委托一家獨立研究機構，以問卷形式對歐洲受眾閱讀該報的情況進行調查，并依據(jù)調查結果制定相應對策。我國一些主流財經(jīng)大報也開始運用市場調研工具，例如《中國經(jīng)營報》幾乎每年都參考大型讀者調查的結果來調整版面設置及報道領域。其重要目的就是分析讀者對報紙內(nèi)容的需求狀況和滿足程度，借鑒營銷學的SWOT分析法，按照讀者對報紙內(nèi)容的“關注度”和“喜愛度”變量進行比較分析，根據(jù)讀者需求分析來調整其版面設置和內(nèi)容構成。然而由于體制、觀念等因素的影響，長期以來立足于市場調研的受眾需求分析并沒有成為我國財經(jīng)報紙決策的真正依據(jù)，報紙的改版、促銷、階段性目標設定都缺乏準確的市場數(shù)據(jù)作參考，總體來看，市場調研遠未成為財經(jīng)報紙經(jīng)營中的制度化程序，讀者需求分析依然處于遠不夠充分與細致的起步階段。

我國現(xiàn)代財經(jīng)報紙流程再造中存在的主要問題

一體化采編規(guī)范的缺失例如，編輯的主要職責之一就是對記者的稿件進行價值判斷，但判斷的依據(jù)在哪里？細化的標準有哪些？記者與編輯各自的邊界在哪里？兩者發(fā)生嚴重矛盾時的解決機制等等，都需要有一部統(tǒng)一的“采編憲法”來進行明確的界定。該“憲法”融入了一家財經(jīng)報紙的專業(yè)追求，并以這種專業(yè)精神與理念貫穿始終，是一家財經(jīng)報紙采編各個環(huán)節(jié)都必須遵守的原則、標準和規(guī)范。因此，如果說財經(jīng)報紙內(nèi)容是按工業(yè)化流程來生產(chǎn)的話，流程管理的關鍵就在于明確崗位及其相應職責，各崗位的操作力求規(guī)范化，盡量減少人為因素對生產(chǎn)的影響，否則極易導致各板塊各自為政和內(nèi)容品質參差不齊的情況出現(xiàn)，也可以說我國財經(jīng)報紙現(xiàn)存的許多問題其根源都在于此。

英國《金融時報》的做法也許能提供解決此類問題的根本思路。在長期的發(fā)展歷程中，它先后經(jīng)歷過多次大的改版和定位的調整，目前已形成了一整套明確的寫作要求與編輯規(guī)范。尤其令人稱奇的是，該報各個領域各個層次的編輯、記者，無論是“新人”還是“老手”，對外宣講闡述其工作流程及標準時都似乎在引用同一個模本，采用同樣的思維方式，甚至一些細節(jié)的具體提法也非常接近。顯然，《金融時報》已在內(nèi)部建立起采編憲法，并不折不扣地遵循著自己的價值標桿，其新聞報道運作早已進入相當成熟的階段，在該報工作長達25年的高級新聞編輯Victor Tapner自豪地說，《金融時報》的寫作標準與編輯規(guī)范是完全按照讀者的閱讀習慣來設計的，受過長期的市場檢驗，是有效的、可操作的實踐總結。無獨有偶，《華爾街日報》在標準與規(guī)范方面也形成了自己系統(tǒng)、完整的體系，其各類成文的準則、標準、規(guī)范加起來比字典還要厚。反觀國內(nèi)財經(jīng)報紙，在這方面大都停留在口號階段，遠未形成對記者、編輯采編行為的細節(jié)性規(guī)范，特別是在當前財經(jīng)報紙采編人員流動性較大的現(xiàn)實情況下，“鐵打的規(guī)范、流水的兵”對各家財經(jīng)報紙的意義尤為重大。

采編策劃條塊分割從上文《21世紀經(jīng)濟報道》采編流程的介紹中可以看出，它雖然實行的是采編分離的機制，但從實際操作來看仍屬于“部版對應”。其優(yōu)點是實現(xiàn)了各類新聞的采訪與編輯的直接溝通，提高了效率，但缺點是只是局部的整合，沒有實現(xiàn)全局的打通，而這一點對重大事件的報道尤為關鍵。略舉一例，例如2004年底的中航油巨虧事件，《21世紀經(jīng)濟報道》從12月6日～27日共刊出了18篇相關稿件，報道分量顯然不小，但此次報道顯然缺乏整體的策劃與協(xié)調，反映在版面上，稿件散落各版，沒有形成集中效應；反映在內(nèi)容上，記者各自為戰(zhàn)，沒有整體協(xié)調與內(nèi)部分工。從該例中可以看出，采編流程并不是一個簡單的線性過程，各個層面的協(xié)調機制也是其中的重要方面，一個科學合理的采編流程應該是既有分工又有協(xié)作的，分工機制與協(xié)調機制共同構成了一個有機的整體，兩方面都不可偏廢。

編輯組織鏈末端弱化在新的采編分離的體制之下，編輯工作已遠遠超越了以前的“來料加工”階段，逐漸發(fā)展成以編輯為中心的新的采編格局，編輯流程日趨專業(yè)化與復雜化。編輯不僅要負責新聞線索的篩選與分析、記者隊伍的調度與分工、采訪進程的溝通與協(xié)調，還要負責專業(yè)審核、文字推敲、風險控制、版面編排等方面的業(yè)務。編輯的功能已遠遠超出了傳統(tǒng)范疇，尤其是對專業(yè)性強的財經(jīng)報紙?zhí)岢隽烁叩囊?。而《中國?jīng)營報》、《經(jīng)濟觀察報》等一個責編（偶爾也配一個助編）負責的版面平均有兩到三個，多達四個者亦不鮮見；而涉及的相關撰稿人或記者一般都在五人以上，多達十人以上的亦不少見；至于稿件的類別雖然按板塊作了一些大致的區(qū)分，但具體內(nèi)容卻是五花八門、千差萬別，如此單薄的編輯力量，如果完全按照采編分離的流程來要求，最多只能做到2～3個工序。相比之下，《華爾街日報》的一篇報道從起草到見報，不算其它流程，僅編輯流程就要經(jīng)過5位編輯的審閱修改及潤色后才能核準付印。從國內(nèi)財經(jīng)報紙編輯流程的分工來看，普遍存在“虎頭蛇尾”的現(xiàn)象，在總編—執(zhí)行副總編—歸口負責副總編—各分管編委—各板塊負責人—各版面責編—助理編輯這個“編輯組織鏈”中，真正處于編輯第一線的直接控制內(nèi)容質量的“責編—助輯”鏈的力量比較單薄，分工相對初級甚至沒有分工。這顯然與缺乏相應細化的質量控制規(guī)范直接相關，也正說明了質量監(jiān)控體系中標準先行的極端重要性，因為它是流程再造與組織變革的根本動力與基礎。

記者缺乏團隊式專業(yè)資源支撐編輯力量的弱化造成壓力下移，許多本該由編輯負責的流程與環(huán)節(jié)也由記者代勞，更有不少財經(jīng)報紙把“無底薪、加大末位淘汰率”作為管理手段，壓力逼迫之下記者每天為應付工作量疲于奔命，缺少沉淀和積累，造成了個人長遠發(fā)展與報紙質量的雙輸。其實，按流程化的分工要求，記者本應專注于自己的專長領域，利用其特有的專業(yè)敏感與專業(yè)判斷分析能力去發(fā)掘第一手資料，運用長期積累的采訪突破與滲透能力去觸摸更深入的事實。其它事宜完全可以交給相關的業(yè)務團隊去分擔，例如策劃編輯團隊負責在采前幫助記者進行選題分析、制定初步的采訪計劃等；在采訪中全程跟蹤采訪，并保持與記者的即時溝通與協(xié)調，幫助和指導記者調整采訪思路、進行二次選材等等。在素材就位進入寫作階段以后，文字編輯團隊負責對記者初稿完成文字加工、文字推敲等工序，同時專業(yè)編輯團隊也加入進來，對寫作表達的正確性、準確性、通俗性提供專業(yè)意見，有時還要進行相關專業(yè)圖表的制作等。此外，還可應記者的要求在采訪中為其提供相關專業(yè)背景分析、定向專業(yè)資料搜集、專業(yè)咨詢等，寫作階段基本結束后，版面編輯團隊負責組版、版面藝術加工等……這樣就圍繞記者搭建起一個專業(yè)的支撐服務體系，使記者從沉重的負荷中解脫出來，轉而更專注新聞本身的價值發(fā)掘。

由上述分析可知，我國財經(jīng)報紙流程再造中需要考量的問題體現(xiàn)在以下幾方面：在操作環(huán)節(jié)上缺乏流程與質量控制的嚴格標準與尺度，特別是平面媒體，什么樣的稿件是好的？如何保證記者寫出來的稿子不偏離當初選題會上的初衷？等等……如果說現(xiàn)在的媒體運營已經(jīng)由當初的“拍腦袋”式的直覺與經(jīng)驗的做法進化到流程化、標準化的大生產(chǎn)年代的話，新聞就不再僅僅是一個記者的文風、個性和個人意趣的產(chǎn)物，而應該是生產(chǎn)線上的一個產(chǎn)品，嚴格按一套標準的專業(yè)流程來生產(chǎn)，由一套明確的質量監(jiān)控體系來規(guī)范，在制度化保障的基礎上又有專業(yè)化分工，這恐怕就是基于專業(yè)化理念的我國財經(jīng)報紙流程再造的真正初衷。