金融危機(jī)下家族企業(yè)管理的創(chuàng)新

杜 倩

一、金融危機(jī)下家族企業(yè)的現(xiàn)狀

源自美國的金融危機(jī)引發(fā)了全球經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩，沖擊了正常的世界經(jīng)濟(jì)秩序。中國自然也沒有幸免，不少企業(yè)受到了不同程度的影響。

中國的家族企業(yè)占企業(yè)90%以上。據(jù)國家發(fā)改委中小企業(yè)司統(tǒng)計(jì)表明，僅2008年上半年，全國就有6.7萬家中小企業(yè)倒閉。以廣東省為例，根據(jù)廣東省各地中小企業(yè)行政主管部門上報(bào)的企業(yè)關(guān)閉情況，2008年1至9月企業(yè)關(guān)閉總數(shù)為7148家。從廣東省中小企業(yè)局發(fā)布的統(tǒng)計(jì)結(jié)果看，關(guān)閉企業(yè)主要集中在紡織服裝、五金塑料、電子產(chǎn)品、陶瓷建材等行業(yè)。

雖然國家及時(shí)出臺(tái)了諸如降低中小企業(yè)貸款門檻、調(diào)整企業(yè)增值稅與出口退稅稅率等政策，旨在減輕企業(yè)特別是中小企業(yè)的負(fù)擔(dān)，讓企業(yè)能夠順利度過金融危機(jī)。但中小企業(yè)管理中存在著許多現(xiàn)實(shí)問題，并非短期內(nèi)所能解決。

二、我國家族企業(yè)在發(fā)展中存在的問題

（一）戰(zhàn)略思想缺乏

我國許多家族企業(yè)盲目發(fā)展和擴(kuò)張，不重戰(zhàn)略，不懂得市場的規(guī)律和秩序，最終導(dǎo)致經(jīng)營失敗。雖然一些家族企業(yè)把握住了市場機(jī)遇，取得了成功，但在日后的經(jīng)營中，由于經(jīng)營思想落后，沒有高瞻遠(yuǎn)矚的眼光，嚴(yán)重影響了家族企業(yè)的發(fā)展壯大。

（二）融資困難

融資困難是阻礙家族企業(yè)發(fā)展的核心問題。首先，家族企業(yè)發(fā)展過程中取得銀行信貸難。家族制企業(yè)以血緣為紐帶，以家族利益為目標(biāo)，管理粗放，制度缺乏，生產(chǎn)技術(shù)水平落后，抵御風(fēng)險(xiǎn)能力差。這大大影響了銀行對(duì)家族企業(yè)發(fā)展前景的信心，從而影響銀行向家族企業(yè)放貸。其次，家族企業(yè)融資方式少。直接融資渠道主要是通過股票、債券等籌集資金。雖然針對(duì)中小企業(yè)開設(shè)了創(chuàng)業(yè)板市場，但要求極為苛刻，一般企業(yè)登陸困難。再其次，信用程度低。有些家族企業(yè)用盡各種方式制造虛假報(bào)表。在稅務(wù)部門面前，報(bào)表嚴(yán)重失真，作假賬，報(bào)表上無利潤，更有甚者把盈利做成虧損，通過各種手段逃廢銀行債務(wù)，使它們信用度大大降低。

（三）家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不合理

美國著名企業(yè)史學(xué)家錢德勒認(rèn)為：“企業(yè)或創(chuàng)始者及其最親密的合伙人（和家族）一直掌握大部分股權(quán)，他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高階層管理的主要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財(cái)務(wù)政策、資源分配和高階人員的選拔方面?！睆?qiáng)調(diào)家族企業(yè)由家族成員大部分或基本掌握企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營控制權(quán)。家族成員在企業(yè)中處于絕對(duì)控股狀態(tài)，傳統(tǒng)的家族制管理方式在創(chuàng)業(yè)初期和進(jìn)行資本原始積累這一特殊階段是較為有效和實(shí)用的管理模式，但在企業(yè)具備一定規(guī)模尋求擴(kuò)大發(fā)展時(shí)，家長制管理模式越來越暴露出它的局限和不足。集權(quán)導(dǎo)致民主和集體的決策機(jī)制的缺乏，失誤的可能性要更大一些，同時(shí)，不利于吸引外部資本，不利于企業(yè)做大做強(qiáng)，制約其規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大。

（四）家族企業(yè)人力資源缺乏

在企業(yè)不斷擴(kuò)張的過程中，優(yōu)秀的企業(yè)管理人才是一種非常稀缺的資源，他不可能永遠(yuǎn)局限在一個(gè)家族之內(nèi)。家族企業(yè)用人唯親會(huì)導(dǎo)致企業(yè)人才渠道不暢，使企業(yè)出現(xiàn)人力資源危機(jī)。因?yàn)殚L期的家長制管理，血緣和親緣關(guān)系，存在對(duì)員工信任上的區(qū)別，使企業(yè)產(chǎn)生一種排外現(xiàn)象，一般外來人始終難以融入組織之中，受到極大的傷害。在這種情況下，無論多么優(yōu)秀的人才都無法融入企業(yè)的核心團(tuán)體，從而制約家族企業(yè)的發(fā)展。

三、金融危機(jī)對(duì)家族企業(yè)的機(jī)會(huì)

著名互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)——阿里巴巴集團(tuán)董事局主席馬云2008年11月17日表示，“當(dāng)前這場金融風(fēng)暴對(duì)于中小企業(yè)來說，帶來更多的是機(jī)會(huì)，希望在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的幫助下，中小企業(yè)能促進(jìn)世界產(chǎn)生變化?！?/p>

（一）家族企業(yè)自身優(yōu)勢

1.由于家族成員在血統(tǒng)上和心理上的天然紐帶，使得彼此間非常信任，非常團(tuán)結(jié)，并對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)構(gòu)成強(qiáng)烈的向心力和凝聚力，減少了組織內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)過程中出現(xiàn)的人際摩擦，也減少了對(duì)組織成員進(jìn)行監(jiān)督、控制所需要的成本；

2.對(duì)市場變化的適應(yīng)性強(qiáng)，對(duì)顧客新的需要能迅速地作出敏捷的反應(yīng)，合理地調(diào)配資金和勞動(dòng)力資源，及時(shí)開發(fā)和生產(chǎn)出市場所需產(chǎn)品；

3.決策速度快。家長制的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，可使得公司的內(nèi)部信息溝通順暢，成員之間容易達(dá)成共識(shí)，決策速度變快，使家族企業(yè)成為有效率的經(jīng)濟(jì)組織。

(二）家族企業(yè)的機(jī)會(huì)

摩根士丹利大中華區(qū)首席經(jīng)濟(jì)師王慶2008年10月16日稱，“從一定意義上講，這次美國次貸危機(jī)引起的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，給中國創(chuàng)造了一個(gè)機(jī)會(huì)。從長遠(yuǎn)來講，實(shí)際上每次危機(jī)之后，總是全球各國之間力量對(duì)比發(fā)生變化，隨之重新界定國際經(jīng)濟(jì)和政治秩序?！?/p>

金融危機(jī)后，中國正在積極推進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)和企業(yè)轉(zhuǎn)型，以適應(yīng)市場和需求的變化。這為家族企業(yè)的發(fā)展帶來了更多的機(jī)會(huì)，不再是集中在制造業(yè)、商業(yè)、餐飲業(yè)、建筑業(yè)與農(nóng)業(yè)，將有更多的機(jī)會(huì)向其它各領(lǐng)域滲透擴(kuò)張，進(jìn)入到競爭性行業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域，如金融、電子、能源、運(yùn)輸、服務(wù)等各產(chǎn)業(yè)。家族企業(yè)要抓住機(jī)遇，淘汰落后產(chǎn)品，增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，在新的市場格局中，進(jìn)行戰(zhàn)略性的選擇，通過資本靈活運(yùn)營，在市場中擁有自己的空間。同時(shí)，金融危機(jī)必然帶來管理和技術(shù)的創(chuàng)新，家族企業(yè)要努力提高創(chuàng)新能力，進(jìn)而推出新的適用產(chǎn)品。因?yàn)榕c其他企業(yè)相比，家族企業(yè)更新管理和技術(shù)的成本相對(duì)比較低。

四、家族企業(yè)管理的創(chuàng)新

（一）戰(zhàn)略創(chuàng)新

2009年中國企業(yè)管理研究會(huì)與會(huì)專家認(rèn)為，我國企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)，一是促進(jìn)企業(yè)競爭戰(zhàn)略從“低成本”向“差異化”轉(zhuǎn)型；二是促進(jìn)企業(yè)盈利戰(zhàn)略從“純外貿(mào)模式”向“一體化模式”轉(zhuǎn)型；三是促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)戰(zhàn)略從“規(guī)模擴(kuò)張”向“質(zhì)量提升”轉(zhuǎn)型；四是促進(jìn)企業(yè)成長戰(zhàn)略從“跨越式發(fā)展”向“可持續(xù)發(fā)展”轉(zhuǎn)型；五是促進(jìn)企業(yè)國際化戰(zhàn)略從“參與全球分工”到“整合全球資源”轉(zhuǎn)型。

我國目前的家族企業(yè)穩(wěn)定性和長遠(yuǎn)性差，“富不過三代”問題嚴(yán)重，沒有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。家族企業(yè)要根據(jù)所處的內(nèi)外環(huán)境，準(zhǔn)確找到自己的位置，整合自己的資源，選擇創(chuàng)新的發(fā)展戰(zhàn)略，穩(wěn)定的推進(jìn)其發(fā)展。

1.“夾縫”戰(zhàn)略

在“夾縫”中求發(fā)展的戰(zhàn)略，就是選擇產(chǎn)品市場開發(fā)的結(jié)合部分或邊緣地帶，找到競爭較弱同時(shí)又具有廣闊前景的某些“間隙”，開拓企業(yè)的發(fā)展空間。

2.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)導(dǎo)向型戰(zhàn)略

家族企業(yè)根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變動(dòng)以及目前產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)某一方面的薄弱之處而制定本企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃和措施。這一戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵在于企業(yè)是否能抓住產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的空缺或薄弱之處，使企業(yè)成為產(chǎn)業(yè)鏈條中不可缺少的一部分，從而得到穩(wěn)定的發(fā)展。

3.聯(lián)合競爭型戰(zhàn)略

根據(jù)家族企業(yè)發(fā)展的客觀需要，通過橫向聯(lián)合，與企業(yè)外部的組織建立協(xié)作關(guān)系，解決單個(gè)家族企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展方面勢單力薄的弱點(diǎn)與不足，增強(qiáng)自身抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，不斷在市場中增強(qiáng)競爭能力。

（二）融資創(chuàng)新

一直以來，政府部門對(duì)于中小企業(yè)的政策扶持力度明顯不夠。金融危機(jī)后，眾多的中小企業(yè)倒閉，政府也采取了一些措施。比如，山西省通過搭建“銀企合作平臺(tái)”，幫助中小企業(yè)、民營企業(yè)解決融資難題，應(yīng)對(duì)金融危機(jī)。借助相關(guān)政策，家族企業(yè)必須要有新的融資思路和方法，而不能只依靠現(xiàn)有的融資渠道和方式。首先健全財(cái)務(wù)制度。在市場經(jīng)濟(jì)下，健全財(cái)務(wù)制度，特別是加強(qiáng)對(duì)資金的管理，不僅是提高企業(yè)融資能力的重要前提，也是加強(qiáng)企業(yè)管理的核心。同時(shí)，提高自身素質(zhì)，塑造良好形象，維護(hù)并不斷提高企業(yè)信譽(yù)，這樣才能有效地從借貸市場上獲得資金。

在企業(yè)發(fā)展較為成熟的歐美國家，當(dāng)家族企業(yè)發(fā)展到一定階段，金融資本進(jìn)入是一種普遍現(xiàn)象。對(duì)于我國的家族企業(yè)而言，融合社會(huì)財(cái)務(wù)資本的有效途徑是從產(chǎn)權(quán)入手，走家族股份制道路，從家族單一的產(chǎn)權(quán)模式向股份制的產(chǎn)權(quán)模式過渡，可以允許國有、集體企業(yè)參股，也可以是經(jīng)理人、技術(shù)骨干、職工參股，形成以家族資本為主的多元股權(quán)結(jié)構(gòu)。積極創(chuàng)造條件爭取上市，讓社會(huì)公眾持股，利用資本市場來籌措資金。

（三）人力資源創(chuàng)新

1.引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人

受儒家思想影響甚深、家文化風(fēng)氣濃厚的中國家族企業(yè)，“子承父業(yè)”模式是繼任的主流模式。但是有些子女沒有能力或者不愿繼任。因此，家族企業(yè)要轉(zhuǎn)變經(jīng)營機(jī)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)分離，使管理由家族化走向社會(huì)化。設(shè)置董事會(huì)，企業(yè)主只任董事長，把經(jīng)理的職位讓給專門從事管理工作的職業(yè)經(jīng)理人，實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，形成股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)營者各自獨(dú)立而又相互制約的現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。所有權(quán)與管理權(quán)相分離，可以充分發(fā)揮管理優(yōu)勢。通過對(duì)管理專家的聘任和有效使用，可以充分挖掘企業(yè)的管理效益，彌補(bǔ)一些企業(yè)主在管理方面的劣勢，加強(qiáng)管理隊(duì)伍。

2.建立公平的選拔用人機(jī)制

在家族企業(yè)中，人們更容易相信與自己有血緣關(guān)系的人，在創(chuàng)辦企業(yè)、經(jīng)營企業(yè)時(shí)他們不自覺地與家族內(nèi)部的人共同進(jìn)行。尤其在金融危機(jī)下，為了降低人力成本，很多外部優(yōu)秀人才被減薪、裁掉，或者他們因?yàn)樾睦淼牟话捕ǘ栽鸽x開，企業(yè)人才流失嚴(yán)重。對(duì)于家族企業(yè)，首先要打破任人唯親，公平的吸收社會(huì)中的優(yōu)秀人才。再次，建立合理的激勵(lì)機(jī)制留住人才，人才是企業(yè)不可復(fù)制的核心競爭力之一，只有留住人才，企業(yè)才能成長與發(fā)展。在物質(zhì)上采用年薪、利潤分成、期權(quán)等方式給高級(jí)管理人才和技術(shù)骨干以優(yōu)厚待遇，在精神上給予信任與尊重，營造大家庭團(tuán)結(jié)和諧的文化氛圍。