華潤傳奇

郭大鵬

華潤的幾個關鍵詞:國企、競爭性行業(yè)、多元化發(fā)展、并購擴張整合,按流行的觀點看都無異于陷阱,卻在十余年間基本實現(xiàn)了各項指標的兩次再造。

2005年的一天,一位中年人獨自駕車從香港出發(fā),沿西江向廣西駛去。他似乎不是一位自駕車旅行者,一路之上,所停留之處僅限于石灰石選礦站、水泥粉磨站、混凝土攪拌站。每到一處,他都會找到管理者、員工仔細了解關于水泥這種生意各個環(huán)節(jié)的問題。

這位戴眼鏡、身高1.83米、體格魁梧的中年人是宋林,剛剛于2004年末接替寧高寧擔任華潤(集團)有限公司總經理。他此行的目的是考察華潤水泥(2003年香港上市)的出路——這可是一件讓人傷腦筋的事——當時水泥行業(yè)形勢不好,香港資本市場也不看好,華潤水泥股價已經低于凈資產,基本失去融資能力,市值甚至還趕不上發(fā)行的可轉換債。要不要保留這個生意?宋林心中有些狐疑。

這一趟考察成了華潤水泥的轉折點。之后幾年里,華潤水泥近乎神奇的變化讓香港資本市場瞠目結舌:2006年,用4億多港元私有化退市,經過3年改造,2009年重新上市融資60多億港元。此事很快被選入哈佛商業(yè)案例。

乍看起來,華潤水泥案例像是一次點石成金的試驗,在這背后卻是華潤集團一整套在競爭性行業(yè)多元化發(fā)展的理念、邏輯、運作方式。再看華潤集團近十余年的發(fā)展:基本實現(xiàn)兩次再造(總資產、銷售額、經營利潤、凈利潤等各項指標翻兩番);各個行業(yè)進退自如(幾乎是從無到有打造了幾個行業(yè)領先的利潤板塊,在賺取豐厚回報的前提下退出若干非主業(yè)行業(yè))。這幾乎是一個放大了的華潤水泥一樣的傳奇。《國企》雜志深入采訪華潤集團十余位高管,試圖在一定程度上還原一個華潤十年成長的故事。

聽華潤的故事不能忘了幾個背景:過去十多年間,國企在競爭性行業(yè)沒有競爭力,國企應該退出競爭性行業(yè)幾乎形成社會共識;“多元化陷阱”是稍微讀過一些管理書籍的人都能信口道來的,專業(yè)化公司才是潮流所向;快速并購擴張的后遺癥成為企業(yè)界一大教訓,兩家央企華源、三九是典型的反面教材。在競爭性行業(yè),通過快速并購擴張,走多元化發(fā)展道路,這幾條(曾讓無數(shù)企業(yè)折戟沉沙)華潤全占了。

育種

截至今年4月,華潤集團總資產已經達到4500億港元,主要分布在6+1的板塊中:地產、電力、消費品、燃氣、水泥、醫(yī)藥,還有金融。其中醫(yī)藥和金融還有待整合發(fā)展,地產、電力、消費品、燃氣、水泥則都已經具備行業(yè)領先地位。這后五大板塊,都經歷了從埋下種子,到育種成功(華潤稱之為孵化和培育),到迅速并購擴張發(fā)展壯大的過程。

僅從市場表現(xiàn)看,人們往往只關注到并購擴張的那段經歷,而忽視了前期默默無聞的播種和育種階段,這樣就把華潤和許多盲目并購擴張的企業(yè)混同了。而播種和育種的故事,才是理解華潤的鑰匙。

寧高寧曾被評為2001中國經濟年度人物。2002年初的頒獎會上,頒獎詞不無溢美地介紹:“根在大陸,身在香港,眼觀全球,他是用金融資本整合產業(yè)資本的探索者。”但寧高寧在獲獎演說中并不領情:“我覺得中國的企業(yè)界在過去制造了很多也很有害的詞,資本運營這個詞是其中之最。我覺得這個詞本身,已經給成長中的中國企業(yè)帶來了很多誤導,應該有個糾正。”

這還是在獲獎臺上,據(jù)現(xiàn)在華潤集團副總經理陳朗回憶:在臺下寧高寧的反應是大怒。

對華潤來說,并購擴張,借助資本的力量始終都只是一種工具,一種借以實現(xiàn)戰(zhàn)略的方式。華潤真正的競爭力在于文化,在于理解產業(yè)制定戰(zhàn)略的能力,在于組織能力,在于優(yōu)秀的經理人隊伍。

了解這些,就不能回避育種的故事。這些板塊的育種可以分為兩類:一類可以追溯到上世紀90年代早期,爆發(fā)期基本在第一次再造華潤過程中;另一類則始于上世紀90年代后期甚至更晚。在育種階段,華潤經理人的創(chuàng)業(yè)精神和學習能力最值得關注。

啤酒同城戰(zhàn)

1993年7月,青島啤酒在香港上市。那時候人們對招股說明書還覺得新鮮,寧高寧讀了青啤的招股說明書,發(fā)現(xiàn)這是一個不錯的生意。當時華潤和沈陽市政府已經有合作,于是提出與沈陽雪花啤酒合資的想法,1993年底雙方簽約成立沈陽雪花啤酒有限公司(由華潤創(chuàng)業(yè)代表華潤),1994年1月1日掛牌成立。

沈陽雪花只是播下了種子,真正的育種則在大連實現(xiàn)。1996年,華創(chuàng)收購大連渤海啤酒廠并改為大連華潤啤酒有限公司,現(xiàn)在的華潤雪花啤酒總經理王群一年多后被任命為總經理。由于華潤啤酒有外資啤酒巨頭SAB49%股份,王群上任后首先面臨的是外方股東的質疑:這個人,從來沒干過啤酒這行,也沒有MBA學歷,能干好嗎?大連市也投以疑慮的目光:搞貿易出身的華潤能做得好啤酒嗎?更嚴峻的局面是:在大連啤酒市場,渤海啤酒廠長期虧損,只占約20%的市場,競爭對手大連棒棰島啤酒廠占據(jù)80%市場。

在一片質疑聲和對手的強大壓力下,王群建團隊、跑市場,埋頭苦干。兩年后大連華潤啤酒市場占有率升到了70%,而對手則變?yōu)?0%。與此同時,在激烈的市場競爭中,王群帶領的這家啤酒廠成為華潤十幾個啤酒廠中投資回報率最高的。又過了兩年,大連華潤啤酒收購了棒棰島啤酒廠。

王群和他的團隊用業(yè)績向股東(華潤集團)證明,在競爭激烈的市場,華潤自己的經理人團隊可以令一家虧損企業(yè)從小變大,扭虧為盈。王群也很快不斷升遷,成為華潤雪花啤酒的總經理。這就是華潤的業(yè)績文化,有了好的業(yè)績,就可以升職。

王群大連戰(zhàn)役的同時,華潤對中國啤酒市場開始了迅速的并購整合。

筆桿子和明星電廠

1994年,王帥廷面臨他人生最重要的一次轉折,但這次轉折并不順利。

這一年,正在探索貿易向實業(yè)轉型的華潤抓住電力體制改革的機遇,作為外資參股35%成立徐州華潤電力有限公司,負責建設運營徐州電廠。徐州電廠是曾經上過3次總理辦公會,當?shù)貧v史上破天荒的大項目。

這時華潤對電力可以說是一竅不通,徐州市政府推薦副秘書長王帥廷負責徐州電廠建設。面對這個在政府工作了12年,從沒搞過電力的筆桿子,華潤和北京方面的股東都不同意,要求徐州市重新推薦。徐州市委書記、市長分頭去北京和香港做工作,說服股東接受這個筆桿子。

足足等了4個月,王帥廷出任公司總經理、黨委書記的決定才被接受。這4個月里,王帥廷也沒閑著——在政府里組建電廠的團隊。38歲的王帥廷心里充滿了干大事的沖動,不管股東信不信,自己特別想試一試。上任后的一個場景讓現(xiàn)在的華潤集團副董事長、華潤電力首席執(zhí)行官王帥廷印象很深:董事會之后吃飯,他這個總經理沒有被安排上主桌。

后來的事實證明徐州市的領導是獨具眼光的。王帥廷創(chuàng)造了中國電力建設史上的一個奇跡:當時國家預算是30億元,而同類型電廠一般超預算,平均水平是36億元左右,最貴的達到了50億元,徐州電廠比國家平均水平節(jié)省了6億元多。徐州華潤電力有限公司也成為中國第一個真正意義上的獨立發(fā)電商——出資人、建設者、運營者三位一體——以往都是國家投資,電力局組織建設和運營。這個種子的另一個珍貴之處在于,為華潤進軍電力儲備了人才?，F(xiàn)在華潤電力的經理人,50%來自徐州。

讓徐州市領導意外的是,王帥廷由此投入了華潤的懷抱,副市長的機會也被他婉言謝絕。

1999年,看到華潤集團正在選擇重點發(fā)展的產業(yè),王帥廷以個人名義給集團寫了一封信。信中羅列了對中國電力行業(yè)發(fā)展機會的認識,建議集團大力進軍電力。不過,這封信在相當長時間里沒有得到回復。

半個水泥廠

宋林去廣西考察的華潤水泥,是從半個水泥廠成長起來的。

不可否認,華潤在上世紀90年代的許多實業(yè)化投資相當盲目,水泥就是一例,前面講的啤酒和電力其實也一樣。宋林1998年出任華潤集團企業(yè)發(fā)展部總經理時,面對的竟然有83個項目,一天看明白一個,也要用掉他兩個多月的時間。這種情況也是情有可原,一群做貿易的人,忽然發(fā)現(xiàn)貿易沒有出路的時候,很自然地會按照以往貿易的品類向上走,做實業(yè):從賣布到織布,從賣鋼鐵到煉鋼鐵等等。

華潤的水泥業(yè)務就是一個中外合資的東莞水泥廠。水泥廠的業(yè)務簡單說是“兩磨一燒”:把石灰石磨成生石灰是一磨,把生石灰燒成熟石灰是一燒,把熟石灰磨成水泥是又一磨。東莞水泥廠的功能就是第二磨,所以說是半個水泥廠。華潤是大股東,負責籌資但基本不參與管理。水泥廠2008年4月投產,正趕上亞洲金融危機,設計100萬噸產能,2008年只銷售了20萬噸。這個總投資6.8億的項目,投產之日就是虧損之時:2008、2009共虧損1億元。

這時華潤集團坐不住了,決定派自己的干部去管理?，F(xiàn)在的華潤水泥董事長周俊卿身不由己地成了這個人選。當時領導幾次征求周俊卿的意見,以前負責機械進出口貿易的她每次都回答不愿意去,因為確實不懂水泥。后來領導說你先去頂3個月,我們再找人,周才不得已去了東莞。

當時的東莞水泥廠周圍還是一片莊稼地,這已經讓人失落了,但更難受的還在后面,東莞水泥廠是典型的股東直接參與管理。幾家股東有的負責原料,有的負責銷售,周俊卿幾乎插不上手。

有一次,水泥熟料沒有按原計劃從日本運來,周俊卿決定另外進口一船。日本方面的股東代表大發(fā)雷霆(因為按慣例熟料是由他們提供),來找周俊卿說事兒。周說:我要出去,沒時間。對方:就10分鐘。周說:10分鐘也不行。對方說:那5分鐘。周說:那你快說。對方說:為什么沒經過我就另外進口熟料?周說:原料部和生產部反映熟料不夠,來請示我,我批準了。就是這樣。然后拿上包就出去了。

就在這樣的對抗中,周俊卿逐步建立了華潤的團隊,第一年減虧,第二年贏利。她也逐步成為水泥專家。

東莞水泥廠的軟肋是只有水泥生產的一個環(huán)節(jié),于是,周俊卿準備收購一家水泥廠,補足軟肋。這個申請報上去,寧高寧和宋林都沒看好,周俊卿反復爭取,拖了很久才得到批準。他們收購的是廣西第二大水泥廠,一個虧損國企。2001年虧損800萬元,收購后2002年贏利1200萬元,2003年贏利3300萬。

也是在2003年,華潤水泥以介紹形式上市。上市的一個意圖是把華創(chuàng)的混凝土業(yè)務剝離出來與華潤水泥整合,華潤水泥的股票作為分紅給華創(chuàng)股東。

這個種子似乎培育成功了,但很快就陷入了2005年的困境,于是才有了宋林的廣西之行。

從無到有的燃氣

如果說,其他的種子都是前期無意種下的,華潤燃氣則是純粹從無到有,完全靠經理人的創(chuàng)業(yè)激情打磨出來的。

2003年,華潤石化公司副總經理王傳棟越來越坐不住了。華潤石化長期以來是華潤最重要的板塊,但是現(xiàn)在看前景并不好(后來賣給了中石化)。這時華潤集團董事長陳新華提出“再造一個華潤”目標已經兩年,各個板塊的經理人都在想方設法成為集團發(fā)展重點,爭取更多支持,迅速發(fā)展壯大。王傳棟由石化產品的貿易很自然地看到了城市燃氣這個行業(yè)。經過調研,王傳棟正式給集團提出建議。這個領域太陌生了,華潤集團的領導誰也吃不準。宋林在石化公司待了12年,所以成了王傳棟重點游說的對象。終于,宋林同意讓他試一試——這是一顆很快就會閃閃發(fā)光的金種子。

城市燃氣屬于公用事業(yè),牽涉千家萬戶的利益,地方政府的重視程度遠高于一般行業(yè)。華潤雖然牌子大,形象好,但是沒有任何經驗,怎么能讓人放心呢?王傳棟的起步之難可想而知。他去拜見一位開發(fā)區(qū)招商局的副局長,足足3分鐘,人家沒抬頭,沒讓座,更不用說倒水了。

這時多元化企業(yè)的好處體現(xiàn)出來了。借著宋林去拜訪蘇州市領導談其他項目的機會,王傳棟跟過去把燃氣的事也說了,于是他得到一次投標的機會,可是燃氣的標書長什么樣兒他根本就不知道。這一次王傳棟的標書只有幾頁紙,還是參考同行的資料。那時候,真是“抄都能抄錯了”。2004年1月1日,華潤蘇州燃氣項目啟動。

蘇州項目各方面都效果不錯。到2006年前,王傳棟又試了幾個項目,無一失手。燃氣終于成為華潤集團重點發(fā)展的板塊?！皯?zhàn)略是做出來的,不是寫出來的”,王傳棟說。在華潤,即使是集團不看好的產業(yè),只要經理人做出了成績,找準了符合集團標準的生意模式,一樣可以揚眉吐氣。

后來得到發(fā)展壯大的種子還有一個零售業(yè)務。華潤在上世紀80年代就涉足超市,90年代進入內地,但是一直成效平平,直到2002年收購萬佳。但是整合萬佳的故事格外困難重重,我們將放在后面介紹。華潤的地產也是一個很早就播下種子的板塊,但華潤置地的真正爆發(fā)是在2005年以后,前期的培育事實上走了彎路。

第一輪爆發(fā)

培育種子的同時,華潤的整體質量在不斷改善。1996年華潤開始全線結束貿易業(yè)務,轉向實業(yè)化發(fā)展,1998年傳統(tǒng)貿易業(yè)務基本結束。1998年,寧高寧在一張紙寫下6S概要,隨后開發(fā)的6S管理體系,管住了業(yè)務龐雜、規(guī)模巨大的多元化企業(yè),后來發(fā)展成為華潤的戰(zhàn)略管理體系。2000年后,“集團多元化,利潤中心專業(yè)化”成為華潤多元化發(fā)展的標準。

2001年華潤董事會提出了“再造一個華潤”的戰(zhàn)略目標,即以2001年為基數(shù),用5年或更多一點的時間,使主要業(yè)績指標翻一番(2005年提前1年實現(xiàn))。華潤的戰(zhàn)線也來了個大轉身,由背靠內地改為面向內地。

種子培育到一定程度,就要進入爆發(fā)式成長的階段。2001年,華潤的并購整合開始讓業(yè)界驚呼,其中以啤酒和電力最引人注目。爆發(fā)的故事我們不要被讓人眼花繚亂的并購迷惑,這里要格外關注華潤在大舉進入一個產業(yè)前的戰(zhàn)略考量。

電力低成本模式

過了一年多。王帥廷在一份集團內部材料上看到他的建議書被全文轉發(fā),他意識到,華潤電力要進入新的發(fā)展階段了。2001年,匯豐銀行的一份電力產業(yè)評估報告的建議也推動了華潤。華潤決定抓住機遇、快速切入、加速發(fā)展電力行業(yè)。2001年華潤電力正式組建。

寧高寧對王帥廷說:現(xiàn)在要把電力作為重要資產考慮,給你20億,要選好項目,也不能弄過了。這是寧高寧通盤考慮后有所保留的額度。后來宋林又給王帥廷吃定心丸:你只管去找好項目,不用太顧忌20億的限度。有了好項目,誰都會考慮的,20億只是個初步的盤子。

果然,沒到兩年20億元就突破了。王帥廷用這20億元投了4個電廠,做一個成一個,無一失誤。我們可以看出來,多元化的華潤集團下屬的利潤中心是無限追求專業(yè)化的。

2001-2003年,華潤投資了多家電廠,如湖南鯉魚江、河北衡豐、常熟、溫州等。這段時間內,還有兩個因素給華潤帶來了機會:一是由于國內電力體制改革滯后,跨國公司在中國投資的電廠難有收益;二是美國安然事件重創(chuàng)跨國公司股價。2002年,華潤分別收購了美國賽德能源、丸紅株式會社、邁朗三家公司在國內所擁有的電廠,包括廣東沙角C電廠、湖北以及廣東等電廠。

王帥廷當時就很慶幸:“收購的資產全部是相當好的資產,而代價則相對便宜,這主要得益于安然事件的發(fā)生,使得投資者對美國能源企業(yè)產生了懷疑,導致了股價一直下跌,比如邁朗從當時的股價70塊跌到7塊多,而我們收購所依據(jù)的就是7塊多的價格。當時這些企業(yè)面臨著國內銀行的壓力,必須處理資產以降低負債率,這給我們帶來了機會?！?

整個2002年,華潤投資新建和收購的電廠達10家,投資上百億元。這一番爆發(fā)后2003年11月,華潤電力在香港上市,集資30億港元。華潤電力可以進入更大規(guī)模的爆發(fā)了。上市后寧高寧對王帥廷說:現(xiàn)在平臺不一樣了,市場給你配置資源,這就像水多了加面,面多了加水,良性循環(huán)了。

2001年,華潤電力利潤只有幾千萬元,2003年是5.6億元,2009年是53億元。

華潤電力的低成本不僅體現(xiàn)在并購,在投資建設、電廠運營方面,華潤電力都是低成本的典范。2008年,全國電力行業(yè)虧損400億元,而華潤電力依然有17億元的凈利潤。

啤酒擴張與整合

王群的戰(zhàn)績固然令寧高寧大為欣慰,但這還不足以讓啤酒成為華潤重點發(fā)展的行業(yè)。寧高寧曾經深入研究中國啤酒行業(yè)的發(fā)展脈絡。從上世紀80年代末開始,中國的啤酒消費迅速升溫。當時的啤酒歸輕工業(yè)部管,不到十年時間,90年代末,中國已經有800多家啤酒廠,市場極為分散。這時的啤酒廠還都是好朋友,因為各居一隅沒有多少競爭。但是漸漸地隨著互相滲透,競爭越來越激烈,朋友往往都成了敵人。而隨著競爭的演化,許多地方國有啤酒廠在經歷短暫的繁榮后都開始陷入虧損。對于看好啤酒市場又有足夠資金實力的華潤來說,這顯然是一個不會重演的歷史性機遇。

在確定進入啤酒市場之后,華潤又進一步分析中國的人口、消費水平、經濟水平,然后確定了沿江沿海的區(qū)域戰(zhàn)略。這樣,華潤的收購就有了嚴格的戰(zhàn)略界定,符合戰(zhàn)略的就積極爭取,不符合戰(zhàn)略的誘惑再大也不動心。

有了清晰的戰(zhàn)略,再去看那數(shù)十次讓人眼花繚亂的并購,才會發(fā)現(xiàn)并購對華潤來說,真的僅僅是一種方式。

抓住機遇通過并購迅速實現(xiàn)擴張只是華潤雪花爆發(fā)的一部分,更重要的是隨后的整合。只有有效的整合,才能真正創(chuàng)造價值。

王群有些得意地拿出一個統(tǒng)計:現(xiàn)在華潤雪花高層管理人員570多人,從外部招聘的190人,占33%;并購企業(yè)高層管理人員120人,占20%;并購企業(yè)非高層人員270人,占47%。后兩部分合計占67%。也就是說,華潤雪花大部分高層管理人員來自被并購企業(yè)。這體現(xiàn)了華潤包容的文化,再加上先進體制機制、管理方式,華潤雪花的整合出乎意料地順利,到現(xiàn)在仍保持了強勁的增長。

2002年曾有媒體刊發(fā)《寧高寧的致命誘惑》,批評寧高寧的資本擴張降低資產質量,引來資本市場的冷遇,原因歸咎于華潤有資本無管理。如今多年過去,這種說法顯然是只看到了華潤雪花擴張的速度,而忽視了前半段的培育和擴張后的整合。

啤酒、電力、零售,成為“再造一個華潤”階段的主力軍,而且在第二次再造中繼續(xù)發(fā)揮作用。

挫折

華潤的第一次再造在2005年實現(xiàn)。從一些種子的培育到第一次再造完成,不論寧高寧還是宋林,都是在對中國經濟發(fā)展有了基本判斷,對希望重點發(fā)展的產業(yè)有了較深認識后,開始摸索一條在戰(zhàn)略指導下進行產業(yè)整合的路子。這樣的摸索不可能一帆風順,華潤也遇到了不少挫折和失誤。

萬佳沖突與新生

提起萬佳整合的故事,宋林現(xiàn)在仍然感慨萬千。

2002年,華潤從萬科手中收購萬佳超市,希望將華潤的零售業(yè)務與之整合,重點發(fā)展零售板塊。當時的分析是,零售是華潤喜歡的典型的人口驅動型的行業(yè),中國的零售行業(yè)還沒有出現(xiàn)真正的領袖,零售行業(yè)又是可以誕生世界500強的行業(yè)。寧高寧對萬佳整合寄予厚望,宋林出任董事長,任用萬佳原來的明星經理人做CEO,華潤自己的經理人做副職。

但是寧高寧和宋林的美好設想遇到了空前的阻力。萬佳是一個典型的創(chuàng)業(yè)型企業(yè),創(chuàng)始人個性極強,對手下習慣于粗暴的態(tài)度。他的口頭語是“滾出去”!開會時,手下一言不和就是“滾出去!想明白了再進來”。這與華潤的文化格格不入。華潤的文化最反對個人英雄主義,強調簡單、坦誠、陽光,強調關愛員工,以人為本。

這種沖突愈演愈烈,華潤萬佳很快形成了萬佳派和華潤派,針鋒相對,互相掣肘。不到一年,業(yè)績迅速下滑,所有最初的美好目標都化為泡影。據(jù)陳朗回憶,當時寧高寧、宋林、萬佳的CEO喝酒喝得都要吐血了,掏心窩子的話說得泣不成聲?？上Ф紵o法緩和沖突。現(xiàn)在想起來,宋林還感嘆:文化真是太重要了!

無奈,宋林只好炒掉CEO。這時陳朗主動請纓接手萬佳,2003年初走馬上任。

這時萬佳已經一片混亂。聽到陳朗要來,有些老萬佳的人就跑了,老華潤的人則興高采烈。而陳朗接到宋林的第一個要求是到超市學習。那個春節(jié),陳朗每天一早來到超市,和員工一起工作。超市要開門了,但是冬瓜還沒有切好,這時候慢慢切是來不及的,只能用刀快速地剁,但是要剁勻了還真不容易。

陳朗把萬佳改名為萬家,體現(xiàn)對人的關注。隨后就開始滲透華潤的文化,調整經理人隊伍(有幾個先前興高采烈的老華潤的人也被他炒了),摸索零售的生意模式。習慣搞資本運作的陳朗終于摸清了零售行業(yè)的路數(shù),找到了清晰的總體戰(zhàn)略:“全國發(fā)展、區(qū)域領先、多業(yè)態(tài)協(xié)同?！蓖瑫r,他又提出“開店+并購”的發(fā)展戰(zhàn)略。2004-2007年,華潤萬家先后收購江蘇蘇果超市、寧波慈客隆超市、天津家世界超市。在發(fā)展萬家主力業(yè)態(tài)的同時,通過并購的發(fā)展戰(zhàn)略迅速占領了區(qū)域市場,快速提升了萬家的規(guī)模。截至2007年底,華潤萬家銷售額超過500億元,門店近2500家,居中國連鎖超市第一位,成為中國最具規(guī)模的零售連鎖企業(yè)之一。

華潤萬家,在陳朗空降之后,逐步成為華潤兩次再造的生力軍。

并購整合憾事

2000年前后,寧高寧和宋林有一個關于地產行業(yè)整合的絕妙構想:通過華潤置地把北京華遠地產和深圳萬科地產整合到華潤旗下,一南一北遙相呼應,形成當時中國最大的也最有前景的地產公司。這個設想如果實現(xiàn),現(xiàn)在中國的房地產行業(yè)格局一定會另是一番模樣。

到2001年,華潤置地通過收購深圳市持有的萬科股權成為萬科第一大股東,同時已經控股華遠。但是華潤忽視了任志強和王石兩位地產大亨的個性,這個設想最終以華潤收購華遠資產,任志強出走重新組建新華遠告終。

現(xiàn)在說起來,這次失利仍是宋林職業(yè)生涯中的一大憾事。

2001年,宋林主持收購浙江家友超市。這次收購如果成功,則為華潤超市業(yè)務在浙江打開局面。但是由于種種原因,這次收購流產。失利中也有收獲,宋林在和家友交涉過程中,跟家友的經理人團隊溝通很好。后來這支隊伍跟著宋林出來,成為華潤萬家浙江公司的主力。

在醫(yī)藥領域,華潤也曾兩次失去良機。2000年,華潤想收購沈陽東北制藥,雙方已經談得差不多了,因為財務調查出現(xiàn)問題,收購告吹。2004年,已經持有云南白藥28%股份的華潤競購云藥集團,但是被民營企業(yè)東盛集團聯(lián)合國藥集團占先。隨后為配合云藥集團重組,華潤賣出了已經持有的股份。這次失利讓華潤進軍醫(yī)藥產業(yè)的大門又一次被關上。更遺憾的是,一年多以后,東盛集團就退出了云藥集團。

第二輪爆發(fā)

多元化企業(yè),就這樣在進進出出中成長。2006年,華潤又提出“再造一個新華潤”的戰(zhàn)略目標。在第二次再造的過程中,華潤的舉措更從容、更有章法、更成熟了,而失誤和挫折則不容易看到了。

水泥下市又上市

宋林駕車廣西之行后,對水泥的生意模式已經看清楚了:水泥是靠近資源端的產業(yè),最核心的資源就是石灰石,掌握了優(yōu)質石灰石資源就等于成功了一半;中國水泥行業(yè)雖然已經有一些大企業(yè),但行業(yè)還遠不成熟,大企業(yè)的競爭力還不夠強,這就為華潤提供了空間?；氐较愀鬯烷_始設想怎么為華潤水泥解套,然后再圖發(fā)展。當時的情況是華潤水泥已經失去融資能力,而如果華潤集團要對水泥大舉投資,股份就會超過75%的界限(港交所的規(guī)定是公眾股份不能少于25%)。先下市再上市,成了最理想的選擇。

2006年華潤水泥下市后,周俊卿和整個管理團隊格外郁悶。在他們看來,宋林是準備賣掉水泥了。宋林又一次來到廣西,底氣十足地告訴大家:我們退一步進兩步,三年以后再上市!

然后,宋林帶著經理人團隊進行戰(zhàn)略研討,梳理重新發(fā)展的戰(zhàn)略。他們制定的“3+2”戰(zhàn)略,后來讓搞了一輩子水泥的老領導都驚嘆不已。“3”是指資源三段論:資源掌控、資源轉化、資源分銷。資源掌控簡單說就是在優(yōu)越位置儲備夠采50年以上的優(yōu)質石灰石礦,資源轉化是說要用最高的技術標準實現(xiàn)高效節(jié)能環(huán)保,資源分銷是說中轉設施貼近用戶實現(xiàn)最低運輸成本?！?”是指兩個基本原則:系統(tǒng)成本最低,區(qū)域市場領先。前者指從源頭到用戶整體成本比競爭對手低,后者指在區(qū)域內實現(xiàn)較大市場份額可以形成定價權。

與此同時,水泥也列為華潤集團重點發(fā)展的板塊,這意味著集團將集中力量向水泥投入。

2006年,華潤水泥產能500多萬噸。2007年開始,華潤水泥以大約每年1000萬噸的速度增加,到今年底將達到5200萬噸。這僅僅是規(guī)模的增長,在更重要的營利能力上,華潤水泥每噸贏利42元,而行業(yè)龍頭也不過28元。

燃氣驚喜

燃氣列入集團重點發(fā)展板塊后,立刻進入了高速發(fā)展期。2007年,華潤水泥已在蘇州、成都、南京、無錫、廈門、襄樊、岳陽等30多座大中城市投資了燃氣企業(yè),年銷量20億立方米,用戶超過300多萬,成為中國最大的燃氣運營商之一。

2008年,華潤集團將燃氣資產注入華潤勵致,并將華潤勵致改名華潤燃氣。當時資本市場對華潤燃氣不看好,因為這個市場已經有比較強大的先行者,而可改制的地方國企數(shù)量漸少。但是整個2009年,華潤燃氣讓所有市場人士吃了一驚,甚至包括王傳棟自己。2009年全國的改制燃氣項目幾乎全被華潤燃氣收入囊中,包括當年僅有的4個省會城市。華潤燃氣的股價,也由最低谷時的1.7港元,漲到2009年底十幾港元。

地產新模式

2005年,宋林擔任總經理后第一次專題會議就是研究地產業(yè)務的戰(zhàn)略。

早在2002年研究零售業(yè)務時,宋林就發(fā)現(xiàn)一個奇怪的現(xiàn)象,1996年到2002年,零售商鋪的租金上漲了300%,而零售商的毛利率只上漲了20%。由這個數(shù)據(jù),陳朗決定讓華潤萬家保持30%的自有物業(yè),否則搞超市就純粹為別人打工了。由此和地產相聯(lián)系就會發(fā)現(xiàn),商業(yè)地產比單純的住宅更有潛力,商業(yè)地產的利潤率有70%,而住宅開發(fā)只有20%。而以往中國成功的房地產開發(fā)商,由于資金原因,只愿意做單純的住宅。這就說明華潤在房地產行業(yè)還大有潛力。

經過研討,華潤置地重新確定了商業(yè)模式:住宅+商業(yè)物業(yè)+服務的綜合性房地產公司。

有了清晰的商業(yè)模式,華潤首先對集團內房地產資源進行重組,將深圳萬象城、北京華潤大廈、上海時代廣場等物業(yè)注入置地,同時開始向置地實行資源傾斜,并進行孵化策略(由集團出面進行土地儲備,然后注入上市公司)。華潤集團副總經理、華潤置地董事長王印很快發(fā)現(xiàn)這一新模式的威力并開始全力推進。他介紹,2005年是一個重要的轉折點。2005年,華潤置地只有十幾個項目,現(xiàn)在已經有60余個,進入的城市也從2005年的5個增加到26個。以華潤的經典作品萬象城為例,現(xiàn)在包括在建已經有10個。

華潤置地迅速成長,成為華潤第二次再造過程中舉足輕重的板塊。

選擇進入地產、水泥、燃氣也可以用宋林2005年提出的微笑曲線做注解。所謂微笑曲線,就是坐標軸的兩端一端是接近資源的行業(yè),另一端是接近客戶的行業(yè)。水泥、燃氣屬于前者,地產屬于后者。啤酒、零售當然也屬于后者。

新種子

目前,華潤集團已經培育的新種子是醫(yī)藥和金融。正在制定下一個五年計劃的華潤如果有第三次再造夢想的話,這兩個板塊將會是最大的亮點。而現(xiàn)在的培育與以往已經不可同日而語。

醫(yī)藥苦盡甘來

對三九和華源的重組似乎體現(xiàn)出華潤在培育種子方面的新特點:在較短的時間內重組出一個規(guī)模龐大的板塊。不過,這種重組著實不易。

三九、華源都是一時赫赫有名的產業(yè)整合者,和華潤形成了鮮明的對照。在親自主持了華源和三九重組的華潤集團總經理喬世波看來,三九華源并購整合的最大問題是規(guī)模引領,華潤的并購整合則是戰(zhàn)略引領。在戰(zhàn)略引領下,并購整合必須產生新的價值,而在規(guī)模引領下則是先拿過來再說。

華源曾經三次確定主業(yè):紡織、農機、生命健康,每一次都是要做航母。三九的趙新先也有個追求,要擁有最多的上市公司。當時德隆最多,有三家。到2002年,三九果然也有了三家。這讓喬世波在重組時倍感頭疼。這兩次重組也許是華潤并購整合歷史上最復雜、最艱難的重組。

重組華源時最尖銳的矛盾是重組方式,喬世波主張分拆重組,而華源的原管理層則主張整體重組。多次溝通沒有結論,喬世波在一次會議上忍不住質問對方:你知道華源的負債情況嗎?負債20多億元,19億元到期,欠息5000萬元。而現(xiàn)在華源的現(xiàn)金利潤連付息都不夠。如果整體重組,華源有什么業(yè)務?靠什么賺錢?這樣重組之后用不了多久可能又需要重組了。

這樣,華源被分拆重組。

三九是華潤付出40多億元真金白銀后才重組成功的。喬世波接掌三九后就開始用華潤文化影響三九的經理人?？吹饺沤浝砣俗龅臓I業(yè)額增長計劃,喬世波說:太低了!然后就給人家講華潤燃氣、華潤水泥的故事。

不久前,華潤集團副總經理李福祚接替喬世波擔任華潤醫(yī)藥總裁。擺在他面前的是一個巨大的種子,論規(guī)模,如果北藥重組最終確定,營業(yè)額已經有300多億元,利潤有不到30億元——已經進入國內前三位,但是論能力則未必如此。李福祚的使命就是把這個巨大的種子重新整合,創(chuàng)造更大價值。

在李福祚眼中,隨著經濟進一步發(fā)展,中國的醫(yī)藥行業(yè)將進入高速增長期,而國內醫(yī)藥產業(yè)集中度仍然不高,這就給有實力的企業(yè)留下了巨大的發(fā)展空間。

金融夢想

華潤十余年的兩次再造,在宋林看來最核心的主題、總體的戰(zhàn)略就是兩個字:增長。這個增長是有內涵的,比如追求行業(yè)領先地位、市場領先地位,追求客戶滿意度等。這在當時條件下是非常正確的戰(zhàn)略選擇。進入下一個發(fā)展階段,在增長的基礎上,華潤會增加一個主題:價值。也就是集團總部要有意識地推動各個板塊產生協(xié)同效應,從而產生價值。

華潤具有獨一無二的多元化資源,包括客戶資源和財務資源。金融就是對這兩種資源的整合。這是一種新的商業(yè)模式,也是難度很大的事,目前還沒有哪個中國企業(yè)能做到。所謂客戶資源,比如華潤萬佳,每年有兩億顧客發(fā)生消費,比如華潤燃氣,目前已有800萬家庭用戶。如何把這些客戶資源轉化成價值增長點?

所謂財務資源,就是各個板塊產生的現(xiàn)金。如何讓這些現(xiàn)金更高效率地運轉起來,從而獲取更大價值?陳朗說,華創(chuàng)目前只有8%的負債率,這就意味著資金的浪費。

這兩種資源的整合,最好的途徑一定是金融?？梢哉f,金融是華潤多年的夢想。華潤集團副總經理、華潤金融首席執(zhí)行官蔣偉就正在著手讓這個夢想變?yōu)楝F(xiàn)實。目前,在基金管理方面,華潤已經有非常出色的案例,信托和租賃業(yè)務也已經完成戰(zhàn)略制定,保險和銀行業(yè)務正陸續(xù)啟動。用蔣偉的話說:今天中國的金融服務業(yè),相當于15年前中國的地產業(yè)。

下一個5年華潤的成長模式可以大概勾勒出來:已經形成行業(yè)領先地位的板塊將持續(xù)增長;醫(yī)藥板塊可能出現(xiàn)爆發(fā)式增長;板塊間的產業(yè)協(xié)同將產生更多價值;金融服務業(yè)在一定程度上整合集團客戶資源和財務資源,創(chuàng)造新的價值。

如果這些價值都能很好實現(xiàn),“那么華潤集團就可以整體上市了”。