把“試驗(yàn)田”種成“豐收田”的耕耘者——訪江漢油田教育集團(tuán)主任余祖雄

◎/本刊記者 肖昌斌 特約通訊員 王詩(shī)倫

教育與企業(yè)分離、與地方對(duì)接，重構(gòu)教育管理體制，推進(jìn)教育均衡發(fā)展……面臨一輪又一輪的改革，記者面前的江漢油田教育集團(tuán)主任余祖雄絲毫沒有改革的疲倦感。余祖雄是江漢油田的“老教育”，在2004年江漢油田教育從企業(yè)分離之時(shí)，他可以名正言順地“跳”出教育，成為改革的旁觀者，但他固執(zhí)地選擇了被改革者的角色，帶領(lǐng)江漢油田教育一步一步走向教育改革的 “深水區(qū)”——教育管理體制的改革。余祖雄的“固執(zhí)”贏得了江漢油田教職員工的口碑，江漢油田的教育改革也由此走出了一條具有標(biāo)本和普適價(jià)值的道路，并被眾多媒體稱為基礎(chǔ)教育管理體制改革的“試驗(yàn)田”。

深謀油田教育再度跨越的“路線圖”

2004年，江漢油田教育集團(tuán)按照“保留實(shí)體、整體移交、計(jì)劃單列、集中管理”的原則，從江漢石油管理局整體分離，移交給地方管理。

余祖雄說：“2004年是江漢油田教育改革與發(fā)展的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，江漢油田教育從此走出小社會(huì)，走進(jìn)大社會(huì)。教職員工為自己的前途擔(dān)憂，油田職工則為油田的教育質(zhì)量擔(dān)憂。”

對(duì)油田來說，教育與石油同樣重要。有了良好的教育，就有了穩(wěn)固的后方，就有了穩(wěn)定的勘鉆隊(duì)伍。

對(duì)所有情系江漢油田教育的人們所表現(xiàn)出的擔(dān)憂，余祖雄有著清醒的認(rèn)識(shí)。一方面，江漢油田的教育一直是全國(guó)石油系統(tǒng)中的教育品牌。江漢油田1966年開始興辦中小學(xué)和幼兒園，40多年來，油田基礎(chǔ)教育為適應(yīng)石油行業(yè)的特點(diǎn)，堅(jiān)持“石油開采到哪里，學(xué)校就開辦到哪里”的原則，逐步形成了較為完善的辦學(xué)體系和良好的辦學(xué)環(huán)境。早在20世紀(jì)80年代初就高質(zhì)量普及了九年義務(wù)教育，80年代末基本普及了高中階段教育，基礎(chǔ)教育質(zhì)量在全國(guó)石油、石化系統(tǒng)和周邊地區(qū)處于領(lǐng)先水平。許多油田管理局找上門來要與江漢油田教育集團(tuán)聯(lián)合辦學(xué)。另一方面，江漢油田學(xué)校分布廣、辦學(xué)實(shí)力參差不齊的不均衡特征十分明顯。油田中小學(xué)和幼兒園散落在不同省份的不同礦區(qū)內(nèi)，僅湖北省內(nèi)就分布在4個(gè)縣市里，有的學(xué)校在繁華的城鎮(zhèn)，有的學(xué)校在偏遠(yuǎn)的鄉(xiāng)村；有的學(xué)校師資力量雄厚，辦學(xué)條件好，有的學(xué)校師資力量薄弱，辦學(xué)條件差……

余祖雄說：“只要改革，就會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，來自各方的擔(dān)憂不無(wú)道理。同時(shí)，改革也是機(jī)遇，走出企業(yè)的教育將會(huì)迎來更大的發(fā)展舞臺(tái)?！北ＷC油田干部職工子女享受越來越好的教育，是江漢油田教育人的心愿，而油田基礎(chǔ)教育發(fā)展不均衡的現(xiàn)狀，使教育集團(tuán)推進(jìn)基礎(chǔ)教育均衡發(fā)展的責(zé)任感更加強(qiáng)烈。

思路決定出路。余祖雄認(rèn)為，只有進(jìn)行深層次的改革，才能真正為教育“松綁”。集團(tuán)提出了“均衡發(fā)展義務(wù)教育，優(yōu)質(zhì)發(fā)展高中教育，加快發(fā)展職業(yè)教育，高效發(fā)展校辦產(chǎn)業(yè)和承包辦學(xué)，努力創(chuàng)建現(xiàn)代優(yōu)質(zhì)教育試驗(yàn)園區(qū)”的目標(biāo)。圍繞這一目標(biāo)，余祖雄與教育集團(tuán)一班人依托優(yōu)勢(shì)，運(yùn)籌帷幄，推進(jìn)均衡，謀求油田教育的再度跨越。

深入基礎(chǔ)教育改革的“深水區(qū)”

“為什么有的改革要么停滯不前，要么淺嘗輒止？主要原因在于沒有觸及體制?！庇嘧嫘壅f，“長(zhǎng)期以來，教育事業(yè)管理體制存在著政府大包大攬、管辦合一的現(xiàn)象，導(dǎo)致職責(zé)不清、運(yùn)行效率不高、行業(yè)管理薄弱、公共職能弱化等弊端，而學(xué)校的獨(dú)立法人地位和身份也沒有形成。政府因大量的時(shí)間和精力被具體事務(wù)消耗，而弱化了應(yīng)有的出資人職責(zé)和宏觀調(diào)控職能，辦學(xué)單位因辦學(xué)自主權(quán)得不到有效落實(shí)而缺乏應(yīng)有的活力。”

要解決教育的深層矛盾，必須將改革的利劍指向深層。余祖雄說：“2004年，江漢油田教育集團(tuán)以從企業(yè)剝離為契機(jī)，將基礎(chǔ)教育改革推向了‘深水區(qū)’——實(shí)行‘管辦分離、法人治理、全員聘用、社會(huì)統(tǒng)籌、校財(cái)團(tuán)管’的20字集團(tuán)管理體制和運(yùn)行機(jī)制。”

推行管辦分離體制。油田區(qū)域基礎(chǔ)教育的管理由三個(gè)方面負(fù)責(zé)：集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子由湖北省教育廳主管，潛江市委、市政府協(xié)管，行政事務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)由潛江市政府和相關(guān)職能部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)。集團(tuán)黨工團(tuán)組織由江漢石油管理局代管。江漢油田整合區(qū)域社會(huì)資源，成立教育協(xié)調(diào)委員會(huì)。教育集團(tuán)強(qiáng)化辦教育職能，重點(diǎn)行使行業(yè)管理職能。

完善法人治理結(jié)構(gòu)。教育集團(tuán)實(shí)施了“事業(yè)單位企業(yè)化管理”模式：職工代表大會(huì)為集團(tuán)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，討論決定集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃和重大事項(xiàng)；集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)辦公會(huì)和黨政聯(lián)席會(huì)議為職代會(huì)下級(jí)權(quán)力機(jī)構(gòu)，具體負(fù)責(zé)集團(tuán)相關(guān)事項(xiàng)的決策和協(xié)調(diào)；集團(tuán)主任全面負(fù)責(zé)、主持集團(tuán)日常管理和業(yè)務(wù)活動(dòng)，組織實(shí)施職代會(huì)和領(lǐng)導(dǎo)辦公會(huì)決策的發(fā)展規(guī)劃和各項(xiàng)工作任務(wù)。集團(tuán)對(duì)下屬各中小學(xué)實(shí)施模擬法人管理，模擬法人對(duì)學(xué)校負(fù)責(zé)，實(shí)施教育管理。

探索人事制度改革。健全和完善人事選用和人事監(jiān)督工作的 “雙機(jī)制”，按照事業(yè)單位人事制度改革要求，教育集團(tuán)與在崗在編的1368名教職工簽訂了《事業(yè)單位聘用合同》，實(shí)行“公開招聘、控員定編、評(píng)聘分開”等制度，成功實(shí)現(xiàn)了由“單位人”到“社會(huì)人”的轉(zhuǎn)變。

推進(jìn)社會(huì)統(tǒng)籌制度。教育集團(tuán)對(duì)所有教職工的養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、生育、工傷等進(jìn)行統(tǒng)籌投保。移交5年來，教育集團(tuán)教職員工投保率達(dá)100%。集團(tuán)在不突破人員編制的前提下，有序進(jìn)行人員新老更替。

經(jīng)費(fèi)實(shí)行校財(cái)團(tuán)管。“校財(cái)團(tuán)管”即集團(tuán)財(cái)務(wù)中心為各中小學(xué)提供統(tǒng)一的財(cái)務(wù)服務(wù)，其核心內(nèi)容為“集中管理，加強(qiáng)預(yù)算，招標(biāo)采購(gòu)，統(tǒng)一支付”。

新的機(jī)制讓集團(tuán)教育丟掉了包袱，理順了關(guān)系，落實(shí)了責(zé)任，各方的辦學(xué)熱情空前高漲，質(zhì)量也穩(wěn)中有升。職工們不再為前途而憂，為質(zhì)量而慮。

深耕義務(wù)教育均衡發(fā)展“試驗(yàn)田”

如何整合教育資源，保持油田區(qū)域基礎(chǔ)教育的特色和優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)區(qū)域內(nèi)教育的均衡發(fā)展，一直是余祖雄思考和實(shí)踐的主題。

余祖雄自豪地說：“教育集團(tuán)六年前推行的教育管理體制更像是為今天推進(jìn)義務(wù)教育均衡發(fā)展量身定做的機(jī)制。義務(wù)教育均衡發(fā)展在很多地方遭遇的機(jī)制性難題，在我們這里不是問題。教育集團(tuán)的運(yùn)行機(jī)制決定了‘均衡’是我們工作的常態(tài)。”

教育集團(tuán)對(duì)區(qū)域教育人、財(cái)、物、事統(tǒng)一組織和管理，合理配置教育資源，對(duì)所有學(xué)校從布局到發(fā)展建設(shè)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，有序開展重點(diǎn)項(xiàng)目建設(shè)，力求投資效益最大化。對(duì)各學(xué)校資產(chǎn)、設(shè)備及低值易耗品等進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配、管理，校產(chǎn)得到充分利用。從2004年至今，集團(tuán)先后投入七千多萬(wàn)元（含江漢油田捐助），全面改造轄區(qū)內(nèi)的中小學(xué)，油田區(qū)域?qū)W?；緦?shí)現(xiàn)了“校校通”“班班通”。對(duì)中心校、邊遠(yuǎn)校，優(yōu)質(zhì)校和薄弱校實(shí)行“一帶一”對(duì)口幫扶管理。通過教育資源共享、學(xué)校文化共建及教育教學(xué)幫扶，實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)學(xué)校和薄弱學(xué)校的共同提高，共同發(fā)展。校本教研由名校牽頭，教研成果及時(shí)推廣，促進(jìn)了學(xué)校內(nèi)涵發(fā)展。

記者用挑剔的目光搜尋隨機(jī)采訪的5所學(xué)校之間的差距。令人欣喜的是，這些學(xué)校之間只有辦學(xué)特色的差別，沒有辦學(xué)水平的落差。當(dāng)記者向余祖雄談及采訪的感受時(shí)，余祖雄露出了幸福的微笑，像一位正在品味豐收喜悅的耕耘者。