伯樂,應具備火眼金睛

黨向陽

企業(yè)選人，尤其是高級管理人才，不能因為迷信外來和尚的能力而一葉障目，必須有一個嚴格而科學的監(jiān)督過程，以及一套系統(tǒng)、科學、縝密的考核方法和甄別工具，真正選出德才兼?zhèn)涞娜瞬拧?/p>

企業(yè)是由人組成的系統(tǒng)，是基于可持續(xù)發(fā)展的組織，因此人是企業(yè)的第一要素。但是對于求賢若渴的企業(yè)來說，因為業(yè)績的壓力，經(jīng)常會走入這樣的誤區(qū)，只重視人才的“才”，而忽略人才的“人”，結果是能力越大，給企業(yè)造成的傷害越大。

不職業(yè)的李密和破落的“瓦崗”

話說隋唐時期，民營經(jīng)濟迅速發(fā)展，瓦崗寨作為一支新興的企業(yè)力量，一躍發(fā)展成規(guī)模萬人的大集團，企業(yè)成員主要以貧苦農(nóng)民和漁獵手為主。公司發(fā)展勢頭迅猛，受到社會各界的關注。在年度優(yōu)秀企業(yè)評選中，瓦崗寨集團被評為隋唐時期最具發(fā)展?jié)摿Φ膬?yōu)秀民營企業(yè)。

然而，處于成長期的瓦崗寨集團并非一帆風順，也體驗到了發(fā)展的陣痛。雖然企業(yè)發(fā)展達到了一定的規(guī)模，但是企業(yè)管理人員仍然有綠林習氣，始終無法實行健康、規(guī)范的管理。因此，企業(yè)大而不強，缺乏核心競爭力，無法突破發(fā)展的“瓶頸”。于是，制訂了引進高素質(zhì)人才作為解決這一難題的可行性決策。

瓦崗寨匯聚了來自江湖的各路綠林好漢，人才濟濟，既有徐茂公之類的管理人才，也有秦叔寶、單雄信、王伯當之類的營銷人才。這些人大多都是綠林出身，雖然是具有豐富實踐經(jīng)驗的“將才”，但是缺乏理論基礎，不具備成為企業(yè)統(tǒng)帥的能力——CEO的素質(zhì)。

瓦崗寨集團當時的CEO程咬金是一個目不識丁的大老粗，當初靠著一群哥們兒的義氣，被推舉為企業(yè)領導人。然而，對于他來說，瓦崗寨發(fā)展如此之壯大，單靠哥們兒義氣已無法解決企業(yè)未來的發(fā)展問題，因此，程咬金明智地決定卸任，積極地選拔繼任者。

此時，李密聽說瓦崗寨集團招賢納士，便欣然前來應聘。說起這個李密可不是一般人物。他出自大隋著名學府，滿腹經(jīng)綸。在瓦崗寨集團轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中，李密以他的才能，為瓦崗軍做出了重要貢獻，在集團中有了很高的威望，于是程咬金等人推舉李密為新任“CEO”。

然而，當李密屁股坐熱了瓦崗寨CEO交椅以后，在成績面前驕傲起來，不僅不思進取，反而走向腐化墮落。他積極地擴張自己的勢力，打擊削弱原來的瓦崗集團管理干部，將瓦崗集團這顆熟透的桃子據(jù)為己有。由于李密的舉動不得人心，瓦崗寨內(nèi)勾心斗角、拉幫結派的現(xiàn)象也屢屢發(fā)生。秦叔寶、單雄信、羅成、程咬金等人不滿企業(yè)現(xiàn)狀，一氣之下，炒了李密的魷魚而遠走高飛，被李唐集團重金網(wǎng)羅。

瓦崗寨的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程，其實是一個由樸素階段向?qū)I(yè)化、國際化階段變革的過程。因為受到人才瓶頸的制約，而迫不得已引進“外腦”。但是在人才引進過程中，沒有考慮到引進的人才是否認同瓦崗的理念和文化，也沒有經(jīng)過嚴格、科學、合理地監(jiān)督考核體系，最終導致瓦崗的成果被李密白白糟踐，這樣的結局讓人痛心?，F(xiàn)代企業(yè)在人才引進問題中，因為對CEO缺乏監(jiān)控而導致的相似悲劇也不乏實例。

誰是開開實業(yè)“無法承受之痛”?

2002年，開開實業(yè)前總經(jīng)理張晨(CHARLE CHANG)被作為“洋CEO”引入。然而不到兩年，8億多元的損失讓張晨成為開開實業(yè)“無法承受之痛”。

身為美籍華人的張晨，是具有“海龜”背景的職業(yè)經(jīng)理人、MBA。1989年至1992年間，任美國太平洋貿(mào)易公司董事、總經(jīng)理，1992年至2002年任嘉信達國際有限公司董事長兼總經(jīng)理。從其經(jīng)歷和資歷來看，是一位地道的“會念經(jīng)的洋和尚”。但是，就是這位早年在箱包界起家的“洋和尚”，曾因種種劣績而臭名昭著：并且，憑借偷梁換柱、瞞天過海的手法套走中深彩大量資金，搖身一變成為上海知名企業(yè)的總經(jīng)理。

張晨擔任開開實業(yè)的總經(jīng)理后，不是想著如何發(fā)展開開實業(yè)，而是像瓦崗寨的李密一樣，想著如何在企業(yè)建立自己的勢力，如何為自己謀取利益。在此之前，張晨先后設立上海九豫服飾有限公司、上海和康旅游用品有限公司、上海恰邦針織品有限公司等三家公司，作為他日后控制開開實業(yè)的空殼公司，實質(zhì)就是為侵吞開開實業(yè)資產(chǎn)所打的幌子。其實這三家公司的領導與張晨有著千絲萬縷的聯(lián)系，它們不僅以低于市場價購入開開實業(yè)的股權，而且以股權質(zhì)押的方式從銀行順利貸款。三家公司持有18.52％的股權，超過第一大股東開開集團持有的14.44％，經(jīng)過前期瞞天過海的準備，張晨成為開開實業(yè)理所當然的幕后控制人?！懊餍迼５溃刀申悅}”，張晨已經(jīng)為其今后施展“乾坤大挪移”、“謀劃”開開實業(yè)奠定了基礎。

2002年9月5日，張晨上任三個月后，其控制的百聯(lián)國際投資有限公司和開開實業(yè)分別出資750萬元和2250萬元成立嘉興港區(qū)大洋服飾有限公司，張晨為法定代表并出任該公司董事長。截止2004年12月30日，開開實業(yè)為大洋服飾累計提供了7050萬元的承擔連帶責任擔保。

2003年10月，開開實業(yè)出資6975萬元受讓百聯(lián)投資所持有的大唐旅游用品有限公司75％的股份，并對大唐進行了增資。其中，開開實業(yè)增資3932萬元，百聯(lián)公司1311萬元。增資后大唐公司注冊資本高達8658萬元，通過股權轉(zhuǎn)讓，張晨成功套現(xiàn)。

2003年12月，開開實業(yè)、中深彩、中經(jīng)領業(yè)共同出資成立廣東中深彩融資擔保投資公司。該公司注冊資本2.5億元，其中開開實業(yè)出資1億元，占40％；中國深圳彩電總公司出資1億元，占40％；深圳市中經(jīng)領業(yè)發(fā)展有限公司出資5000萬元，占20％，張隆軍為法定代表人。深圳中經(jīng)領業(yè)發(fā)展有限公司的法定代表人張隆軍與張晨早就熟識，二人狼狽為奸演了一出雙簧“空城計”，兩人聯(lián)手鯨吞了2億多元資產(chǎn)。中深彩深陷泥潭，開開實業(yè)一億元也不知去向。

這一切正是由張晨一系列瘋狂掠奪造成的。他利用關聯(lián)公司不斷與開開實業(yè)進行交易，挖空開開實業(yè)，留下一個巨大的窟窿，使企業(yè)瀕臨破產(chǎn)，而張晨本人在受到刑事監(jiān)控后，卻憑著“洋和尚”的身份而逃之夭夭。究其原由，就是因為董事會行同虛設，運作不規(guī)范，因此，開開實業(yè)與張晨關聯(lián)公司發(fā)生違規(guī)業(yè)務的議案審議時，處于傀儡地位的董事會只不過是形式上的設置罷了。

引進職業(yè)經(jīng)理人切忌一葉障目

上面的兩個例子，具有典型代表性。尤其是在當前，中國大多數(shù)的民營企業(yè)發(fā)展到一定階段，已參與到國際市場競爭，不引進職業(yè)經(jīng)理人就會慢慢地死掉。可是，如果民營企業(yè)引進“張晨”之類在職業(yè)道德上“不職業(yè)”的職業(yè)經(jīng)理人，那么則會死得更快，這無疑是飲鴆止渴。但是，不能因為一小撮職業(yè)經(jīng)理人中的敗類，而否定整個職業(yè)經(jīng)理人群體。中國的企業(yè)，尤其是中國的民營企業(yè)，要想真正參與到國際競爭，與那些500強的世界知名企業(yè)掰腕子的話，必須引進職業(yè)經(jīng)理人，借助優(yōu)秀“外腦”，以期縮短兩者之間遙不可及的距離。

然而，并非外來和尚一定都能念“好”經(jīng)。企業(yè)要發(fā)展，勢必要引入能人。對于求賢若渴的企業(yè)來說，不能因為迷信外來和尚的能力而一葉障目，必須有一個嚴格而科學的監(jiān)督過程，而且還需要進行必要的文化屬性和職業(yè)素養(yǎng)甄別，分辨出這個和尚究竟是拯救企業(yè)走出苦海的“神”，還是將企業(yè)推入十八層地獄的“魔”。

真正的人才必須經(jīng)過千淘萬漉、精心篩選，不但要德才兼?zhèn)?，而且要以德為?

責任編輯：趙晶華