權(quán)變視角下的圖書館員激勵(lì)模式設(shè)計(jì)

胡 榮

(江西財(cái)經(jīng)大學(xué)圖書館，江西 南昌 330013)

21世紀(jì)是信息經(jīng)濟(jì)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，社會(huì)的競(jìng)爭(zhēng)正在由“資本主義”向“人本主義”和“知本主義”演變，而競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)歸根到底就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求人才具備更扎實(shí)的技能和素質(zhì)，具有更強(qiáng)的創(chuàng)造能力、責(zé)任感和事業(yè)心。面對(duì)信息社會(huì)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，圖書館員需更新服務(wù)觀念、知識(shí)結(jié)構(gòu)和提高自身技能；圖書館應(yīng)采取各種措施加強(qiáng)人力資源管理，使館員承擔(dān)起信息導(dǎo)航員、信息工程師、社會(huì)教育者等多種角色。圖書館建立和實(shí)施激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)館員的創(chuàng)造力，使館員的潛力得到最大程度的發(fā)揮，是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代圖書館應(yīng)變各種挑戰(zhàn)的重要措施之一。

1 權(quán)變理論概述

所謂“權(quán)變”，簡(jiǎn)言之，即權(quán)宜、變通。詳言之，權(quán)變是指趨向于具體化及強(qiáng)調(diào)各分系統(tǒng)間更特殊的特征和相互關(guān)系模式［1］。20世紀(jì)70年代，以美國(guó)管理學(xué)家弗雷德·盧桑斯為代表的一批管理學(xué)者在綜合前人研究的基礎(chǔ)上，對(duì)各種權(quán)變觀點(diǎn)和思想進(jìn)行了梳理，形成了較為系統(tǒng)的權(quán)變理論框架。權(quán)變理論以具體情況及具體對(duì)策的應(yīng)變思想為基礎(chǔ)，將組織視為一個(gè)與其環(huán)境不斷相互作用而獲得發(fā)展的開放系統(tǒng)，它以組織的環(huán)境變量與管理變量之間的權(quán)變關(guān)系為研究對(duì)象，強(qiáng)調(diào)管理活動(dòng)應(yīng)與組織所處的具體環(huán)境相適應(yīng)，提出在一定環(huán)境條件下可采取的最適宜于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種管理理論。

權(quán)變理論認(rèn)為，管理中并不存在通用的最好的方法，相反，每個(gè)組織的內(nèi)在要素和外在環(huán)境條件都各不相同，不可能存在某種適用于一切情況和一切組織的普遍管理原則和方法，必須明確每一情境中的各種變數(shù)，了解這些變數(shù)之間的關(guān)系及其相互作用，掌握原因和結(jié)果的復(fù)雜關(guān)系，從而針對(duì)不同情況而作靈活的變通。從這一點(diǎn)可以看出，權(quán)變理論不是一般意義上的“隨機(jī)應(yīng)變”，更不是權(quán)宜之計(jì)，它是在“不顧條件的普遍主義”與“毫無(wú)原則的機(jī)會(huì)主義”之間“取其中”［2］。這正是權(quán)變理論的經(jīng)典之處。

2 權(quán)變視角下的激勵(lì)模式分析

激勵(lì)主要用于激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是通過(guò)采用各種有效的方法，調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，促使員工努力工作，完成組織的任務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。就激勵(lì)而言，不存在絕對(duì)有效的激勵(lì)行為，也不存在適應(yīng)任何情境的激勵(lì)方式，激勵(lì)的有效性在于激勵(lì)行為和激勵(lì)情境達(dá)到最佳的匹配。傳統(tǒng)的激勵(lì)理論分為過(guò)程型激勵(lì)和內(nèi)容型激勵(lì)兩種類型。過(guò)程型激勵(lì)理論主要研究動(dòng)機(jī)的形成過(guò)程，包括亞當(dāng)斯的公平理論、弗魯姆的期望理論以及斯金納的行為強(qiáng)化理論等。內(nèi)容型激勵(lì)理論主要研究行為產(chǎn)生的原因，包括馬斯洛的需要層次論、赫茨伯格的雙因素理論、麥克利蘭的成就激勵(lì)論等。

綜合激勵(lì)模型包括所有的激勵(lì)理論，如需要理論、雙因素理論、期望理論、公平理論、成就理論、強(qiáng)化理論、目標(biāo)理論等。如圖1中所示，以努力→績(jī)效→獎(jiǎng)酬→目標(biāo)及滿意為一條主線，即為期望理論，這說(shuō)明激勵(lì)是由績(jī)效獎(jiǎng)酬的價(jià)值和期望概率所決定的，而個(gè)人的績(jī)效則主要依靠個(gè)人的努力程度及能力，目標(biāo)和滿意感則是最終結(jié)果。該模型還包括以赫茲伯格的雙因素理論為基礎(chǔ)的內(nèi)在性獎(jiǎng)酬和外在性獎(jiǎng)酬，獎(jiǎng)酬對(duì)個(gè)體績(jī)效起了強(qiáng)化作用(強(qiáng)化理論)，對(duì)獎(jiǎng)酬公平性的感知是公平理論。個(gè)體獲得獎(jiǎng)酬如果滿足了與其目標(biāo)一致的主導(dǎo)需要時(shí)，個(gè)體的積極性就被調(diào)動(dòng)起來(lái)(需要理論)。另外，環(huán)路中目標(biāo)設(shè)置對(duì)個(gè)體努力的指引也正說(shuō)明目標(biāo)的激勵(lì)功能(目標(biāo)理論)［3］。

圖1 激勵(lì)綜合模型

雖然這個(gè)綜合激勵(lì)模型對(duì)于激勵(lì)的切入點(diǎn)和激勵(lì)的設(shè)想，作出了具體說(shuō)明。但是，它對(duì)于不同個(gè)體之間的心理需求和行為等方面的不同，以及激勵(lì)環(huán)境、激勵(lì)過(guò)程等外在因素都沒有進(jìn)行充分的考慮。對(duì)在具體情境下的激勵(lì)效果缺乏評(píng)判參照，不能確保激勵(lì)的有效性。所以，這個(gè)激勵(lì)模型帶有普遍性。

權(quán)變激勵(lì)模式不是權(quán)變+激勵(lì)，而是兩者精神之間的融合。權(quán)變激勵(lì)模式主要是從權(quán)變角度思考問題，分析激勵(lì)的過(guò)程。權(quán)變觀的激勵(lì)模式不僅要重點(diǎn)考慮需求、目標(biāo)、期望、公平感知、后效強(qiáng)化等，還應(yīng)該考慮激勵(lì)環(huán)境、激勵(lì)的適宜性、激勵(lì)對(duì)象的狀態(tài)等等。針對(duì)情境的多樣性、主體的特殊性和社會(huì)的復(fù)雜性，應(yīng)該用動(dòng)態(tài)的、多維的視角分析激勵(lì)系統(tǒng)中的各個(gè)要素，并且尋找激勵(lì)結(jié)構(gòu)中的最佳匹配關(guān)系。眾所周知，“胡蘿卜”和“大棒”都是激勵(lì)的手段，雖然它們采取的方法不同，但得到的結(jié)果卻是相同的。所以，到底是用“胡蘿卜”還是用“大棒”，這就是權(quán)變激勵(lì)的最佳情境匹配。由此可見，實(shí)行權(quán)變激勵(lì)的最主要的目的就是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使員工在實(shí)現(xiàn)圖書館目標(biāo)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)自身的需求，增加組織和員工的滿意度，從而讓員工不斷地保持和發(fā)揮工作積極性和創(chuàng)造性。

3 圖書館員工的權(quán)變激勵(lì)模型設(shè)計(jì)

權(quán)變激勵(lì)模式以人的差異性和個(gè)性為出發(fā)點(diǎn)，注重分析不同情境下圖書館員工的特征信息，把圖書館員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)，在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的前提下，最大限度滿足員工個(gè)人的需要，比照篩選出最為匹配的激勵(lì)方式，并對(duì)激勵(lì)過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行反饋跟蹤，以充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)。權(quán)變激勵(lì)的運(yùn)行模式主要包括以下五個(gè)部分。

3.1 情感激勵(lì)

情感激勵(lì)被譽(yù)為“精神薪酬”。圖書館的管理者在管理過(guò)程中應(yīng)注重感情投入，對(duì)廣大員工在工作上給予充分的信任，在人格上給予真正的尊重，在生活上給予熱情的關(guān)心，使員工與管理者實(shí)現(xiàn)情感上的溝通。同時(shí)，管理者還應(yīng)對(duì)員工的工作績(jī)效給予正確的評(píng)價(jià)，承認(rèn)和尊重員工的勞動(dòng)成果。對(duì)員工的情感激勵(lì)在知名企業(yè)頗受重視，例如：索尼公司強(qiáng)調(diào)“人是一切活動(dòng)之本”；美國(guó)杜邦公司以“同等尊重，同等機(jī)會(huì)”的理念尊重每一位員工，幫助員工認(rèn)識(shí)到他們?nèi)康臉I(yè)務(wù)潛能和貢獻(xiàn)能力，讓他們的能力得到發(fā)揮。

3.2 職業(yè)生涯激勵(lì)

職業(yè)生涯激勵(lì)是考慮不同員工的特點(diǎn)和需要，并據(jù)此設(shè)計(jì)不同的職業(yè)發(fā)展途徑，以利于不同員工在職業(yè)生涯中能夠揚(yáng)長(zhǎng)避短，獲得更為平等的就業(yè)和發(fā)展機(jī)會(huì)，使員工的自我實(shí)現(xiàn)需要得到滿足。圖書館管理者應(yīng)該指導(dǎo)員工進(jìn)行個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，并且提供一定的條件，與員工一起努力，促進(jìn)員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。目前，有很多企業(yè)或公司依據(jù)職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃將員工的個(gè)人發(fā)展與企業(yè)或公司的發(fā)展緊密地聯(lián)系在一起，從而產(chǎn)生了凝聚力，使員工的個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。如朗訊科技公司為員工制定“職業(yè)階梯”和海爾集團(tuán)培養(yǎng)有名經(jīng)理級(jí)人才等，都是職業(yè)生涯激勵(lì)的經(jīng)典和成功的例子。

3.3 差異化激勵(lì)

影響激勵(lì)決策和激勵(lì)效果的因素有很多，如價(jià)值觀念、文化程度、社會(huì)關(guān)系、貧富狀況、個(gè)性特征、年齡層次、職業(yè)身份等。隨著時(shí)間的推移，每一個(gè)人的需要也會(huì)發(fā)生變化。因而，圖書館針對(duì)員工采取的激勵(lì)措施也應(yīng)不斷變化，即權(quán)變。只有在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，實(shí)施與員工的需求和動(dòng)機(jī)相吻合的激勵(lì)措施，才有可能產(chǎn)生最好的激勵(lì)效果。如青年員工具有追求個(gè)性、表現(xiàn)自我、易沖動(dòng)等特征，在工作和生活上比中年員工有更大選擇的空間與較多的自我主張，有強(qiáng)烈的求知欲望，學(xué)習(xí)知識(shí)技能的積極性較高，勇于承擔(dān)富于競(jìng)爭(zhēng)性、挑戰(zhàn)性的工作，圖書館對(duì)其應(yīng)采取人生觀與價(jià)值觀激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、培訓(xùn)晉升、職業(yè)生涯規(guī)劃等激勵(lì)模式；依據(jù)員工所在崗位及其重要性將其劃分為高、中、低層管理者，技術(shù)員工和普通員工，這些不同群體的員工有著不同的心理特征與特殊需求，管理者應(yīng)在科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)行有效溝通，了解他們的內(nèi)心世界和需求，根據(jù)不同情況采取不同措施，設(shè)計(jì)和實(shí)施差異性的激勵(lì)方案，采取層次多樣的激勵(lì)措施，做到內(nèi)在激勵(lì)與外在激勵(lì)相結(jié)合，使員工的不同需求合理地得以滿足，起到“一把鑰匙開一把鎖”的激勵(lì)效果?？梢?，激勵(lì)主體可能有多種激勵(lì)行為選擇，只要能達(dá)到激勵(lì)目的，激勵(lì)者可以使用任何一種激勵(lì)模式。正如彼得斯所說(shuō)：“杰出的行為表現(xiàn)總是和人們受到使人非信不可而又簡(jiǎn)單明了的，甚至可稱為美妙的價(jià)值觀的激勵(lì)有關(guān)?！?/p>

3.4 培訓(xùn)激勵(lì)

學(xué)校的教育難以滿足員工的具體、多元的學(xué)習(xí)要求。因此，圖書館需要采取一系列措施開展員工培訓(xùn)，以不斷提高他們的能力。在職培訓(xùn)必須服從于圖書館人才再培訓(xùn)戰(zhàn)略和員工的潛能及可塑性。除常規(guī)的教學(xué)和輔導(dǎo)外，還可通過(guò)研討會(huì)、案例研究、工作調(diào)換等方式開展培訓(xùn)。培訓(xùn)可以改善員工的工作態(tài)度，提高員工自身的素質(zhì)和能力，讓員工體會(huì)到圖書館對(duì)他們的重視，從而激發(fā)他們的創(chuàng)造力和潛能，提高圖書館運(yùn)營(yíng)效率。如世界500強(qiáng)企業(yè)之一——美國(guó)通用汽車公司把員工培訓(xùn)放在重要地位。該公司認(rèn)為，員工的技術(shù)水平和文化水平對(duì)公司生產(chǎn)效率有著直接的影響，員工從進(jìn)入公司之日起就開始接受各種培訓(xùn)。因此，圖書館應(yīng)制訂長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才培訓(xùn)規(guī)劃，充分重視培訓(xùn)激勵(lì)，加大培訓(xùn)投入，建立科學(xué)的培訓(xùn)體系和培訓(xùn)管理制度，為員工創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)環(huán)境。

3.5 組織文化激勵(lì)

組織的激勵(lì)效果與組織文化有著密切的關(guān)系。組織文化是組織長(zhǎng)期積淀而形成的體現(xiàn)組織特色的人文精神，組織文化使得成員的行為與組織規(guī)范保持一致，使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相容不悖。若員工有強(qiáng)烈的組織文化觀，則員工會(huì)從內(nèi)心受到激勵(lì)；組織成員之間融洽相處，彼此友愛關(guān)懷，互助合作，具有團(tuán)隊(duì)精神。對(duì)處在不同組織文化類型中的激勵(lì)對(duì)象應(yīng)區(qū)別對(duì)待。如沃爾瑪員工的獻(xiàn)身精神以及團(tuán)隊(duì)精神是其他競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)無(wú)法比擬的。該公司董事長(zhǎng)從一開始就著手培育和發(fā)展一種獨(dú)特的企業(yè)文化，讓公司的所有員工都能具備他所贊揚(yáng)的各種品質(zhì)。沃爾瑪企業(yè)文化增強(qiáng)了員工的凝聚力和參與意識(shí)，使員工能團(tuán)結(jié)在一起。

綜上所述，激勵(lì)既是科學(xué)，又是藝術(shù)，并隨著環(huán)境的變化而變化。如果以系統(tǒng)思維理念和權(quán)變觀點(diǎn)對(duì)待激勵(lì)，那么看似復(fù)雜的激勵(lì)問題就簡(jiǎn)單化了。圖書館應(yīng)運(yùn)用權(quán)變理論設(shè)計(jì)員工激勵(lì)模式，即要根據(jù)我國(guó)國(guó)情和圖書館的實(shí)際狀況，因地制宜，循序漸進(jìn)，切不可盲目照搬照抄其他激勵(lì)模式。

[1]羅賓斯.管理學(xué)[M].北京:中國(guó)人民大學(xué)出版社,1997.

[2]陳維政,余凱成,程文文.人力資源管理[M].北京:高等教育出版社,2002.

[3]劉正周.管理激勵(lì)[M].上海:上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,1998.