一個(gè)官辦基金會(huì)的轉(zhuǎn)身

靈子

如今這個(gè)曾經(jīng)“在航天時(shí)代還用著農(nóng)耕方式”的基金會(huì)，已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型。2007年，在民政部組織的五A級(jí)基金會(huì)評(píng)選中，中國扶貧基金會(huì)獲得了參選者中財(cái)務(wù)分?jǐn)?shù)的最高分。

王行最常常要解釋自己的身份。他是中國扶貧基金會(huì)現(xiàn)任秘書長，別人介紹他和他的組織時(shí)，往往加一句，“官辦的”。他就苦笑，一遍又一遍強(qiáng)調(diào)：“我們?cè)?jīng)是官辦的組織，但現(xiàn)在已經(jīng)是純粹的非政府組織了?！?/p>

為了證明，他往往還加上幾條標(biāo)準(zhǔn)：“我們有獨(dú)立的人事權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)，最重要的，我們不用行政權(quán)力去募捐?！?/p>

這些權(quán)力都是中國扶貧基金會(huì)在1996年開始的內(nèi)部改革中實(shí)現(xiàn)的。他們首先進(jìn)行體制改革，取消了原有的政府行政級(jí)別和國家事業(yè)編制，變“官方”為“民間”；又在此基礎(chǔ)上實(shí)行了一系列具體措施，在財(cái)務(wù)、人力資源、項(xiàng)目管理等方面實(shí)施專業(yè)管理。

這些改革大大提高了組織的執(zhí)行力。王行最認(rèn)為，“這是建立公信力的基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上再進(jìn)行全過程的信息公開，才能建立公眾對(duì)慈善組織的信任?！?/p>

10年困境

中國扶貧基金會(huì)成立于1989年3月，原名“中國貧困地區(qū)發(fā)展基金會(huì)”，次年更改名稱并延續(xù)至今。

當(dāng)時(shí)政府在開展有計(jì)劃、大規(guī)模的扶貧開發(fā)工作，從1978年到1985年，農(nóng)村絕對(duì)貧困人口已從2．5億人下降到1．25億人。鑒于政府自身的財(cái)政壓力，海外一些慈善機(jī)構(gòu)和企業(yè)表示愿意捐款支持中國扶貧事業(yè)。按照國際慣例，捐款要交給慈善機(jī)構(gòu)或基金會(huì)運(yùn)作，中國扶貧基金會(huì)應(yīng)運(yùn)而生。

農(nóng)業(yè)部撥給10萬元啟動(dòng)資金，基金會(huì)就掛牌辦公了。地點(diǎn)是在北京官園租的一間辦公室，第一次理事會(huì)就在會(huì)長家里舉行，工作經(jīng)費(fèi)最少的時(shí)候只有4萬元。第一任會(huì)長項(xiàng)南曾描述說，“這是一個(gè)沒有基金的基金會(huì)。”

初創(chuàng)時(shí)期，機(jī)構(gòu)的官辦色彩較濃，單看其會(huì)長身份便可得知：第一任名譽(yù)會(huì)長為原國家主席李先念，會(huì)長為原福建省委書記項(xiàng)南；第二任名譽(yù)會(huì)長為國家副主席榮毅仁，會(huì)長為全國政協(xié)副主席楊汝岱。

中國人民大學(xué)社會(huì)與人口學(xué)院教授洪大用曾在《NGO扶貧行為研究》調(diào)查報(bào)告的案例部分中，對(duì)當(dāng)時(shí)的情形做了如下描述：“首先，機(jī)構(gòu)本身具有國家編制；其次，機(jī)構(gòu)在目標(biāo)定位上似乎要對(duì)所有貧困地區(qū)和貧困人口負(fù)責(zé)，要對(duì)貧困地區(qū)的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展負(fù)責(zé)；在行為方式上，機(jī)構(gòu)有點(diǎn)像國家機(jī)關(guān)，接受項(xiàng)目申報(bào)并審批、撥款，由地方政府實(shí)施和管理項(xiàng)目。此種角色定位帶來了很多問題，如效率低下、管理粗放、瞄不準(zhǔn)目標(biāo)人群、難以創(chuàng)造品牌與特色，等等。而且，過高的情緒化期望與基金會(huì)的實(shí)力不符，也造成了工作的困難。”

與此同時(shí)，資金的缺乏是基金會(huì)面J臨的更大問題。正如其1993年12月工作總結(jié)所言：“基金會(huì)成立4年多來，如何解決扶貧資金有一個(gè)穩(wěn)定的來源，如何使有限的資金滾動(dòng)增值，如何推動(dòng)中外民間力量開辟扶貧資金來源的第二渠道，一直是我會(huì)冀求解決的主要問題?！?/p>

鑒于以上種種問題，改革很快被提上日程。

體制改革

最初的改革動(dòng)力來自高層。

1996年9月9日，在中國扶貧基金會(huì)第三屆理事會(huì)上，時(shí)任國務(wù)院扶貧開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組組長的陳俊生在發(fā)言中提到：“這次會(huì)議主要是解決兩個(gè)問題：一是例行換屆，二是改變管理體制?！?/p>

在此之前，基金會(huì)主要實(shí)行會(huì)長負(fù)責(zé)制，由會(huì)長、副會(huì)長負(fù)責(zé)一切具體事務(wù)。陳俊生提出，應(yīng)由會(huì)長責(zé)任制改為秘書長負(fù)責(zé)制，由秘書長出任法人，讓年輕人擔(dān)負(fù)更多、更具體的日常工作，會(huì)長、副會(huì)長和理事會(huì)則主要確定大政方略和工作思路。

“按照現(xiàn)代企業(yè)管理的說法，當(dāng)時(shí)的問題就是治理結(jié)構(gòu)不清楚?！蓖跣凶钫f，這次發(fā)言明確了會(huì)長、理事會(huì)、秘書長的權(quán)力范圍，為后10年的發(fā)展奠定了有力基礎(chǔ)。

此后幾年基金會(huì)內(nèi)部陸續(xù)做了一些調(diào)整，但主要的變革在2000年才陸續(xù)展開。這一年的“三屆四次會(huì)議”已經(jīng)成為中國扶貧基金會(huì)工作人員最熟悉的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，就是在這次會(huì)上，基金會(huì)決定實(shí)行一系列細(xì)化的改革措施。

其中最重要的一條是，正式向主管部門寫報(bào)告要求取消基金會(huì)的國家行政事業(yè)編制，改為民間社團(tuán)編制，建立新的人事管理制度，實(shí)行全員招聘制和干部競(jìng)爭(zhēng)上崗制，取消行政級(jí)別，打破“鐵飯碗”。

此前基金會(huì)的事業(yè)編制僅20個(gè)，一旦需要用人，只能按照非在編人員進(jìn)入，福利待遇都跟不上?！斑@就變成了兩撥人，人為地制造了不平等?！蓖跣凶钫f，“取消事業(yè)編制之后，完全按照市場(chǎng)決定，機(jī)構(gòu)能養(yǎng)活多少人就進(jìn)多少人?！?/p>

行政級(jí)別的取消則對(duì)統(tǒng)一工作人員的目標(biāo)大有好處。此前因?yàn)榛饡?huì)的官方背景，許多人將此工作作為晉升跳板。改革后這條路被堵死，想要謀求政治地位的人自動(dòng)離去，對(duì)穩(wěn)定干部隊(duì)伍也起到了很大作用。

目前，基金會(huì)自秘書長以下實(shí)行全員招聘制和競(jìng)爭(zhēng)上崗，在競(jìng)聘和年終評(píng)語中成績不佳者即自動(dòng)離職。招聘的基本條件是：熱愛扶貧事業(yè)，具有大學(xué)學(xué)歷，會(huì)電腦，懂外語，應(yīng)聘后所有工作人員都有競(jìng)爭(zhēng)上崗的資格，經(jīng)過競(jìng)爭(zhēng)演講、答辯及投票，走上不同的崗位。

為了保證隊(duì)伍的穩(wěn)定，每一位進(jìn)入基金會(huì)的新員工還必須做為期一年的志愿者，全職工作，不計(jì)報(bào)酬，以此確保前來工作的人都是真正熱愛慈善事業(yè)的。

此外，還細(xì)化了秘書長負(fù)責(zé)制下的管理結(jié)構(gòu)。會(huì)長、秘書長均由前任推薦，由理事會(huì)議審批通過，副秘書長、秘書長助理由當(dāng)屆秘書長提名，會(huì)長會(huì)議討論通過。即秘書長有提名權(quán)，會(huì)長有批準(zhǔn)權(quán)，兩者相互支持和制衡。

以上被王行最稱為基金會(huì)的“體制改革”。他認(rèn)為，這些根本問題解決之后，具體問題會(huì)迎刃而解。

完善具體管理機(jī)制

1999年，志愿者何道峰來到中國扶貧基金會(huì)時(shí)，發(fā)現(xiàn)這里的財(cái)務(wù)根本沒有用電腦。一切賬目都靠手工操作，做完后放哪兒也不知道，“找起來就像唐老鴨一樣在屋里刨啊刨”。

他于是明確了自己來此的目的：“我來教你們方法?！?/p>

何道峰是昆百大集團(tuán)的董事長，此后幾年里，他由陳俊生推薦，以完全不領(lǐng)薪酬的志愿方式，在中國扶貧基金會(huì)擔(dān)任秘書長(現(xiàn)任執(zhí)行副會(huì)長)，將現(xiàn)代企業(yè)管理方法中的財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、項(xiàng)目管理等制度悉數(shù)引入。

如今這個(gè)曾經(jīng)“在航天時(shí)代還用著農(nóng)耕方式”的基金會(huì)，已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型。2007年，在民政部組織的五A級(jí)基金會(huì)評(píng)選中，中國扶貧基金會(huì)獲得了參選者中財(cái)務(wù)分?jǐn)?shù)的最高分。

何道峰帶來的是全面的財(cái)務(wù)預(yù)算管理機(jī)制。其原則是從機(jī)構(gòu)的年度計(jì)劃出發(fā)，以“收支平衡、略有結(jié)余”為目標(biāo)，將機(jī)構(gòu)所有部門、人員和活動(dòng)的收入、支出均納入預(yù)算，并作為各部門和每個(gè)員工的考核目標(biāo)嚴(yán)格落實(shí)。如果整個(gè)預(yù)算完成不了，相關(guān)人員就會(huì)扣工資。

“每個(gè)人都參與預(yù)算，都覺得這是自己

的，就會(huì)在乎，就會(huì)幫你算?！蓖跣凶钆e例說，曾經(jīng)有個(gè)新調(diào)去的部門主任，發(fā)現(xiàn)當(dāng)年項(xiàng)目管理經(jīng)費(fèi)所余不多，便在本部門主動(dòng)提倡“艱苦奮斗”，能坐火車的就不坐飛機(jī)，能坐公交的就不打車，自己先進(jìn)行費(fèi)用控制。“這樣就從以前的一人算變成了人人算，從花了算變成了算了花?！?/p>

這幾年，基金會(huì)每年行政支出的比例占全會(huì)總支出的比例都在3％上下，且有逐年下降的趨勢(shì)。每年年初行政支出的預(yù)算和年底核算的實(shí)際支出的預(yù)算相差無幾，甚至有的部門成本預(yù)算與實(shí)際支出相差不到幾元錢。

人事、財(cái)務(wù)制度改革之外，另一項(xiàng)重要的制度改革是項(xiàng)目管理機(jī)制。此前基金會(huì)沒有自己的主打項(xiàng)目，但凡是扶貧內(nèi)容的就參與一點(diǎn)，被稱為“泛扶貧”。2000年以來，何道峰主張引入品牌項(xiàng)目發(fā)展戰(zhàn)略，逐步建立了完整、系統(tǒng)、科學(xué)的項(xiàng)目管理制度和操作方法。

目前，基金會(huì)下設(shè)9個(gè)業(yè)務(wù)部門，分別負(fù)責(zé)不同的項(xiàng)目，比較成熟的有小額信貸項(xiàng)目、母嬰平安120行動(dòng)項(xiàng)目、新長城特困大學(xué)生自強(qiáng)項(xiàng)目、緊急救援項(xiàng)目等等。

“我們也是客觀分析了內(nèi)外情況，覺得還是要發(fā)展多品牌戰(zhàn)略?！蓖跣凶钚πΓ坝煤螘?huì)長的話說，我先把云彩搞得多一點(diǎn)，你知道哪塊兒云彩會(huì)下雨啊?”

一個(gè)更形象的變化可以反映出觀念的轉(zhuǎn)變。基金會(huì)會(huì)徽本是由3個(gè)篆體“金”字組成，象征基金雄厚，也寓意把窮山變成金山。新的會(huì)徽?qǐng)D案則改為一雙手捧著一顆心，清晰簡單，亦豐富了扶貧的含義。

新一輪轉(zhuǎn)型

“同志們，1999年前的事情你最好不要去辯解，實(shí)事求是，泰然面對(duì)。從2000年開始，中國扶貧基金會(huì)的財(cái)務(wù)是完全規(guī)范的、透明的，你可以跟任何人講，你要是查出問題，我們請(qǐng)你吃飯。同志們，就是為了今天不要出現(xiàn)這種危機(jī)的事，我們做了多長時(shí)間的準(zhǔn)備啊!”2007年9月13日，何道峰在基金會(huì)全體員工大會(huì)上發(fā)表講話。

他的多年努力和苦口婆心沒有白費(fèi)。

2009年3月13日，中國扶貧基金會(huì)成立20周年。根據(jù)他們的工作報(bào)告提供的數(shù)據(jù)，20年來，基金會(huì)共籌措并投入扶貧資金和物資23．97億元，累計(jì)實(shí)施200余項(xiàng)扶貧項(xiàng)目，受益貧困群眾達(dá)718萬。

“我很喜歡阿里巴巴集團(tuán)馬云先生的一句話：企業(yè)考慮轉(zhuǎn)型不應(yīng)在快死的時(shí)候，而應(yīng)在它最洋洋得意的時(shí)候。”王行最說，事業(yè)上升期如果不冷靜考慮未來發(fā)展，往往會(huì)形成隱憂。于是在2009年，基金會(huì)又開始謀求新的轉(zhuǎn)型。

首先是進(jìn)一步明確“國際化”的發(fā)展方向。

2005年印尼海嘯時(shí)，基金會(huì)與國際美慈組織合作向?yàn)?zāi)區(qū)捐贈(zèng)了4438萬美元的藥品；當(dāng)年11月，又與伊斯蘭救援國際組織一起開展了巴基斯坦地震災(zāi)后需求調(diào)研，并捐贈(zèng)了價(jià)值30萬元的物資。2008年，開展了對(duì)蘇丹援助的可行性調(diào)研，并決定未來以非洲和周邊國家為基點(diǎn)，開展援助工作。

另一個(gè)方向是打造“籌資資助型基金會(huì)”。搭建公眾籌資平臺(tái)，加強(qiáng)對(duì)草根NGO的培育，以提升整個(gè)社會(huì)對(duì)于慈善事業(yè)的認(rèn)識(shí)水平和參與程度。

例如，在去年舉辦的“恒大慈善萬人行”活動(dòng)中，基金會(huì)從用于項(xiàng)目執(zhí)行的3000萬資金中，拿出近600萬扶持草根NGO，由他們進(jìn)行投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)，中標(biāo)者在基金會(huì)的培訓(xùn)、指導(dǎo)和監(jiān)控下全程操作。

“目前草根NGO對(duì)資金的需求很大，但是我們發(fā)現(xiàn)他們更缺的是花錢的能力。如何有效使用善款，并通過項(xiàng)目執(zhí)行提升他們的能力，是大型NGO對(duì)他們進(jìn)行扶持的主要內(nèi)容之一。”王行最介紹。

只是目前慈善法律環(huán)境不夠完善，給基金會(huì)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型帶來很大挑戰(zhàn)。比如，目前，由于國內(nèi)NGO參與國際慈善活動(dòng)方面政策、法律缺位，以至于這些NGO組織在進(jìn)行上述活動(dòng)時(shí)無章可循。“我們現(xiàn)在都是先在國內(nèi)采購好物資再運(yùn)出去，這些救援物資需要經(jīng)過報(bào)關(guān)審批。要是直接將資金匯出去更沒法走，還涉及外匯管理的有關(guān)規(guī)定。”王行最介紹。

另外，目前法律規(guī)定慈善組織的管理費(fèi)不得超過所籌款項(xiàng)的10％，但是對(duì)于何為管理費(fèi)用的范圍并沒有明晰。比如基金會(huì)在與草根NGO合作時(shí)，所有這些NGO的管理費(fèi)用也被計(jì)入基金會(huì)的管理總支出里，管理費(fèi)用大大增加。如果開展更多國際業(yè)務(wù)，10％的費(fèi)用更難支撐。

“外部環(huán)境我們無能為力，只能專注于研究如何能讓內(nèi)部管理更精細(xì)化、專業(yè)化，達(dá)到最佳效率?！蓖跣凶钫f，“機(jī)構(gòu)發(fā)展越快，越有憂患意識(shí)，未來會(huì)面對(duì)更多的問題，只有適時(shí)改革才能防患于未然?！?/p>