談電力企業(yè)中的全面預(yù)算管理

謝 睿

廣西浩天實業(yè)有限公司南寧電纜工程建設(shè)分公司，廣西 南寧 530031

0 引言

近幾年，伴隨著國民經(jīng)濟的持續(xù)快速發(fā)展，我國的電力需求快速增長，電力企業(yè)的投資規(guī)模與業(yè)務(wù)規(guī)模迅速增長。但長期以來，我國電網(wǎng)（送電）發(fā)展嚴重滯后于電源(發(fā)電)發(fā)展，電網(wǎng)累計投資占電力投資的比例約30%左右，遠低于發(fā)達國家50%以上的水平。電網(wǎng)建設(shè)的落后直接制約著各地電力水平的發(fā)展，甚至出現(xiàn)了因缺電地區(qū)的電網(wǎng)建設(shè)未能跟上而導(dǎo)致臨近地區(qū)過剩電力無法輸送的困境。因此，電網(wǎng)企業(yè)需要進行一系列的變革來適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展的要求，這也是當(dāng)前內(nèi)外部環(huán)境變化所造成的必然結(jié)果。

1 全面預(yù)算的含義及特點

全面預(yù)算就是關(guān)于企業(yè)在一定時期內(nèi)(一般不超過一年)經(jīng)營、財務(wù)等各個方面的總體預(yù)算，即將企業(yè)全部經(jīng)濟活動的過程用貨幣形式反映出來。有了全面預(yù)算，企業(yè)就可以按照預(yù)算體系進行經(jīng)營管理，而不是主觀臆斷、隨心所欲，或心中無數(shù)了。全面預(yù)算管理是協(xié)調(diào)的工具、控制的標(biāo)準(zhǔn)、考核的依據(jù)，是推行企業(yè)內(nèi)部管理規(guī)范化和科學(xué)化的基礎(chǔ)，是建立良好公司治理機制的重要環(huán)節(jié)，也是促進企業(yè)各級經(jīng)營管理人員自我約束、自我發(fā)展能力培養(yǎng)的有效途徑。

全面預(yù)算用貨幣來計量、規(guī)劃與控制企業(yè)未來的全部經(jīng)濟活動，具有以下4個基本的特點：

l）預(yù)期性：一般在會計年度開始時預(yù)測整個會計年度的數(shù)據(jù)。

2）全面性：全面預(yù)算包括企業(yè)經(jīng)營性業(yè)務(wù)預(yù)算、專門決策預(yù)算、財務(wù)總預(yù)算，它既能反映企業(yè)某一方面經(jīng)濟活動的預(yù)算，也能反映企業(yè)資本性支出以及財務(wù)資金籌集和使用的預(yù)算。

3）目標(biāo)性：全面預(yù)算的目標(biāo)明確而不遺漏，除了目標(biāo)利潤外，企業(yè)的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)比例、股東權(quán)益最大化也能體現(xiàn)出來。

4）指令性：企業(yè)預(yù)算一經(jīng)確定，應(yīng)有企業(yè)預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)，作為考核的依據(jù)，沒有特別的理由不能輕易調(diào)整。其運行的基本思路是：在模擬和預(yù)算的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營戰(zhàn)略，結(jié)合供電和其所處電網(wǎng)的實際情況，制定全廠全年主要目標(biāo)(如利潤、上繳、電量、費用、經(jīng)濟指標(biāo)、燃料成本等)，科學(xué)、合理地制定主要生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)、生產(chǎn)經(jīng)營中各種資源消耗指標(biāo)和費用開支指標(biāo)，并按照預(yù)定的目標(biāo)進行層層分解，直至落實到班組（或個人），實行目標(biāo)責(zé)任考核。全面預(yù)算管理。系統(tǒng)通過及時統(tǒng)計各相關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的完成情況，并給出與計劃指標(biāo)或預(yù)測指標(biāo)的差異，以加強過程控制，另對脫離目標(biāo)的不利差異及時分析，采取糾正措施，以使整個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動處于受控狀態(tài)，保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。

2 全面預(yù)算編制原則

全面預(yù)算管理是企業(yè)一項重要的內(nèi)控制度，是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)、提高經(jīng)濟效益的一項行之有效的管理辦法，對提升企業(yè)管理水平有著極大的促進作用。企業(yè)的一切收支都應(yīng)納入預(yù)算、一切收支都應(yīng)有計劃，是企業(yè)的一項前控制度。預(yù)算管理必須實現(xiàn)全面、全員和全過程管理，實行程序化管理，通過自上而下、自下而上的“討價還價”過程，將預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實到各責(zé)任單位，將經(jīng)濟效益目標(biāo)落實到實處，通過協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)預(yù)算，達到資源的優(yōu)化配置。

1）全面預(yù)算原則。全員參與，合理估計年度開展的各項經(jīng)濟活動，并全部納入預(yù)算范圍。全面測算經(jīng)濟量、經(jīng)濟活動變化對公司經(jīng)營業(yè)績的影響，確定年度經(jīng)營目標(biāo)，提高預(yù)算執(zhí)行力，增強預(yù)算剛性。

2）推進精細化管理，細化收支預(yù)算。進一步實現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)與業(yè)務(wù)計劃的有機融合，編制依據(jù)充分，講求預(yù)算編制科學(xué)性、及時性和準(zhǔn)確性。各項收入預(yù)算要以預(yù)計工程量、預(yù)算定額為依據(jù)；各項支出預(yù)算要以業(yè)務(wù)活動為基礎(chǔ)，以項目預(yù)算為依據(jù)。

3）開源節(jié)流原則。開拓市場，提高市場占有率；加強對施工項目的成本控制，以目標(biāo)倒逼費用支出，切實降低工程成本；積極開展“三節(jié)約”活動，從嚴控制非生產(chǎn)性支出。

4）綜合平衡原則（統(tǒng)籌資金，合理調(diào)配）。著力提高財務(wù)集約化程度，有效調(diào)控、合理配置企業(yè)資源，實現(xiàn)資源優(yōu)質(zhì)配置，確保工程施工所需資金。認真測算資金來源，合理安排資金支出，控制債務(wù)規(guī)模，提高資金管理和運作效益。充分預(yù)計收入增長，嚴格控制工程成本支出，充分考慮新準(zhǔn)則對損益、資產(chǎn)負債項目的影響，總體保持預(yù)算平衡。

5）責(zé)任明確原則。強化責(zé)任，推進財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算的進一步融合，落實業(yè)務(wù)部門預(yù)算的編制責(zé)任。

6）實事求是原則。預(yù)算編制要客觀、科學(xué)，實事求是，年終將預(yù)算編制準(zhǔn)確性納入業(yè)績考核。

3 現(xiàn)行預(yù)算管理中存在的問題

3.1 預(yù)算管理忽視對市場的調(diào)研與預(yù)測

企業(yè)經(jīng)常是憑空“編”預(yù)算。在預(yù)算管理過程中忽視對市場的調(diào)研與預(yù)測，使企業(yè)很多預(yù)算指標(biāo)與財政、統(tǒng)計等部門的指標(biāo)不一致，整個預(yù)算指標(biāo)體系難以被經(jīng)濟管理部門所接受，經(jīng)不起市場檢驗的預(yù)算制度很難有效地在企業(yè)中實施。

3.2 企業(yè)的預(yù)算管理缺乏長期目標(biāo)

企業(yè)如果不從長遠目標(biāo)考慮，編制預(yù)算，就會片面重視短期活動，使短期的預(yù)算指標(biāo)與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)。各期編制的預(yù)算銜接性差，預(yù)算管理常常處于本末倒置的狀態(tài)，各年度、季度和月份預(yù)算的推行困難，預(yù)算管理難以取得預(yù)期的效果。

3.3 預(yù)算管理與企業(yè)的經(jīng)濟活動相脫節(jié)

企業(yè)往往以歷史指標(biāo)值和過去的事項為基礎(chǔ)，確定未來的預(yù)算指標(biāo)值，沒有認真地對企業(yè)的未來的經(jīng)濟活動進行分析和評估。在企業(yè)及其各部門的活動變化較大時，用這種辦法制定預(yù)算，會使預(yù)算指標(biāo)缺乏客觀性。缺乏客觀的預(yù)算指標(biāo)值難以成為考核和評價員工的有效依據(jù)。

3.4 預(yù)算執(zhí)行缺乏有效的考核機制

考核措施落實不到位，已經(jīng)成了影響企業(yè)預(yù)算目標(biāo)無法很好實現(xiàn)的重要原因。在企業(yè)預(yù)算管理過程中，以預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)考核責(zé)任單位和責(zé)任人，并以考核結(jié)果對他們執(zhí)行獎懲時，被考核方過多地強調(diào)客觀因素對活動績效的影響，故意回避主觀方面的原因。考核方則往往帶個人情感去評價被考核方，或者考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應(yīng)有的激勵機制，使考核工作流于形式。

3.5 預(yù)算管理留于形勢，沒有樹立全面的觀念

企業(yè)雖然有完整的預(yù)算指標(biāo)體系，但多數(shù)留于形式，不能將組織經(jīng)營的各個階段有機地聯(lián)系在一起，而主要是對成本費用進行預(yù)算控制；只有利潤預(yù)算的意識，沒有虧損預(yù)算的意識，使得企業(yè)預(yù)算控制的效果較差。這種預(yù)算管理經(jīng)常導(dǎo)致各部門之間的沖突，影響了預(yù)算管理的整體效果?；谝陨纤嬖诘膯栴}，需要制定一套合理的全面預(yù)算管理評價體系對其進行改善和調(diào)整。

4 全面預(yù)算管理的評價指標(biāo)

從整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營循環(huán)來看，全面預(yù)算管理績效的考評作為一次預(yù)算管理循環(huán)的結(jié)束總結(jié)，為下一次科學(xué)、準(zhǔn)確的編制企業(yè)全面預(yù)算積累了豐富的資料和實際經(jīng)驗，是以后編制企業(yè)全面預(yù)算的基礎(chǔ)。因此，選取合理的指標(biāo)和科學(xué)的評價方法來構(gòu)建全面預(yù)算管理的評價體系對優(yōu)化企業(yè)全面預(yù)算管理過程具有十分重要的意義。

根據(jù)電力企業(yè)全面預(yù)算管理的特點，將評價指標(biāo)體系分為由上到下的3個層次；同時為區(qū)別于較短時間周期內(nèi)的預(yù)算考評，側(cè)重對預(yù)算管理整體過程的全面評價，將評價目標(biāo)分解為執(zhí)行過程、調(diào)整過程和完成情況3個主要方面。電力公司全面預(yù)算管理評價體系,如圖1所示：

圖1 電力公司全面預(yù)算管理評價體系

預(yù)算的評價主要內(nèi)容包括6個部分：1）預(yù)算上報的及時性；2）預(yù)算上報的完整性；3）預(yù)算執(zhí)行誤差率；4）預(yù)算分分析準(zhǔn)確性6）預(yù)算調(diào)整的合理性等。

4 全面預(yù)算管理的評價步驟

4.1 績效考評委員會設(shè)定績效評價指標(biāo)體系

具體設(shè)置。此外，還應(yīng)結(jié)合企業(yè)各部門或責(zé)任中心的不同特點，建立定性與定量相結(jié)合、統(tǒng)一性指標(biāo)與專業(yè)性指標(biāo)相結(jié)合的多層次全面預(yù)算管理綜合績效評價指標(biāo)體系。

4.2 采集基礎(chǔ)原始數(shù)據(jù)、資料，并予以標(biāo)準(zhǔn)化

選取與全面預(yù)算管理實施情況有關(guān)的工作人員與有關(guān)企業(yè)

管理人員作為評分專家，對所確定的指標(biāo)體系中的各個指標(biāo)進行打分，采集基礎(chǔ)原始數(shù)據(jù)。并采用一定的方法對所采集到的基礎(chǔ)原始數(shù)據(jù)、資料進行標(biāo)準(zhǔn)化處理。

4.3 確定指標(biāo)權(quán)重

對上述標(biāo)準(zhǔn)化的指標(biāo)數(shù)據(jù)進行賦權(quán)。權(quán)重是各評價指標(biāo)對與上層指標(biāo)或總評價目標(biāo)重要程度的反映，權(quán)重確定的方式對評價結(jié)果甚至評價系統(tǒng)功能的有效發(fā)揮均有重大的影響。關(guān)于權(quán)重系數(shù)的精確測度主要有配對比較法、專家咨詢法、層次分析法、二項系數(shù)加權(quán)法、環(huán)比評分法、主成分分析法以及相似權(quán)法等。不同權(quán)重的確定方法都有其優(yōu)勢與不足、使用的條件與范圍，在具體選用過程中應(yīng)該將各類權(quán)重的確定方法在科學(xué)可行的基礎(chǔ)上進行綜合評價。

4.4 進行綜合評價

評價方法是電力企業(yè)全面預(yù)算管理績效評價的具體手段。評價指標(biāo)多種多樣，每個指標(biāo)都有量綱，要采用一定方法進行指標(biāo)的無量綱處理，經(jīng)過處理后的評價指標(biāo)進行匯總后綜合評價。目前，電力企業(yè)全面預(yù)算管理績效評價指標(biāo)體系是既包含定量指標(biāo)又包含定性指標(biāo)的綜合評價指標(biāo)體系。針對這一評價指標(biāo)體系，通常可選用模糊綜合評判法、數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法(DEA)、可拓評價法、屬性綜合評價等綜合評價方法。在針對具體企業(yè)進行評價時應(yīng)根據(jù)指標(biāo)體系特點及評價要求選定合適的評價方法。

4.5 編制評價報告，提出改進意見

績效考評委員會對績效評價結(jié)果進行審核確認、發(fā)布，并編制全面預(yù)算管理綜合績效評價報告，針對評價過程中處于弱勢的因素，提出改進意見或建議，有效提高電力企業(yè)全面預(yù)算管理的綜合水平。

對于各種指標(biāo)考評應(yīng)注意的問題：1）在預(yù)算管理過程中，將實際執(zhí)行情況進行考核，將預(yù)算管理與經(jīng)濟責(zé)任制掛鉤，并將經(jīng)濟指標(biāo)、可控成本、可控費用作為重點考核內(nèi)容。區(qū)別情況分別對預(yù)算申報單位予以獎懲。在預(yù)算考評中公司要投入一定比例的資金，將企業(yè)經(jīng)濟指標(biāo)考核作為重點考核內(nèi)容，加大獎勵力度，鼓勵職工搞好積極建設(shè)，增加企業(yè)收入，降低成本，對取得明顯效果的員工給與較多的獎勵；

2）在作業(yè)管理的預(yù)算考評上，要在專家組審定的基礎(chǔ)上，并把作業(yè)指標(biāo)與施工人員的獎金合理掛鉤，使施工人員能夠根據(jù)施工的實際進度情況，及時了解獎金的多少，使施工作業(yè)的預(yù)算考評具有及時性、可操作性和指導(dǎo)性，充分調(diào)動運行人員積極性，使他們自覺的精心調(diào)整、合理調(diào)度，優(yōu)化作業(yè)管理，降低成本，完成成本預(yù)算；

3）在成本費用預(yù)算考評上，要通過制定和執(zhí)行相關(guān)制度。將生產(chǎn)成本中固定資產(chǎn)大修理、材料以及部門歸口管理費用等項目預(yù)算納入各部門年度費用預(yù)算承包計劃中，實行全面承包、全員承包，采取“節(jié)約獎勵，超支自付”的原則，將承包部門的實際經(jīng)濟利益與承包預(yù)算完成情況掛鉤，各部門在自身承包費用的基礎(chǔ)上，層層分解，落實到人，將費用預(yù)算完成情況與個人的經(jīng)濟利益直接掛鉤，實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的，按規(guī)定按比例獎勵；完不成預(yù)算目標(biāo)，而負有直接責(zé)任的部門領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)人員，采取嚴厲的獎懲措施；

4）預(yù)算考評上要由預(yù)算管理辦公室定期編制預(yù)算分析報告，將預(yù)算執(zhí)行情況及結(jié)果反饋給相關(guān)責(zé)任單位，再由企業(yè)內(nèi)部審計部門結(jié)合預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，對相關(guān)責(zé)任單位預(yù)算執(zhí)行進行審計，判斷預(yù)算結(jié)果是否符合企業(yè)發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)。預(yù)算分析和預(yù)算審計中，注重看預(yù)算工作量完成情況和預(yù)算工作質(zhì)量，經(jīng)過審計的預(yù)算結(jié)果做到客觀、公平、公正。

5）企業(yè)董事會對企業(yè)高級管理層預(yù)算考評，要側(cè)重于資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制，將高級管理者報酬與企業(yè)資產(chǎn)狀況相結(jié)合，以企業(yè)的實際情況，確定出企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)，預(yù)計可達到的標(biāo)準(zhǔn)，以此標(biāo)準(zhǔn)確定企業(yè)高級管理層報酬基數(shù)。根據(jù)預(yù)算目標(biāo)完成情況，確定企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)情況，以此為依據(jù)，來確定企業(yè)高級管理層報酬，進行考核兌現(xiàn)。

5 結(jié)論

從上述電力公司的預(yù)算評價體系可以看出：預(yù)算考評既能起到檢查、督促各級責(zé)任單位和個人積極落實預(yù)算任務(wù)，及時提供預(yù)算執(zhí)行情況的相關(guān)信息以便糾正實際與預(yù)算的偏差，進而實現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)。又使得企業(yè)有關(guān)激勵相關(guān)部門和人員有了合理、可靠的依據(jù)，還有助于企業(yè)管理者及時了解、發(fā)現(xiàn)企業(yè)實際生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在的問題，并加以解決。