淺談水泥企業(yè)生產(chǎn)總承包的弊端及對策

彭安輝

（湖南九嶷水泥有限公司，湖南永豐425000）

1 問題的提出

FY公司的5000t/d（二期工程，一期2500t/d）新型干法水泥生產(chǎn)線，自2006年建設(shè)，于2007年建成投產(chǎn)，因固定資產(chǎn)投資齒偏大，為盡快回收投資，提高設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)率，采取了自原燃材料供應(yīng)至水泥出廠全過程的自備流動資金生產(chǎn)總承包模式，承包期限自2007年7月1日至2010年12月31日。然而經(jīng)過近兩年多的運(yùn)作和磨合，生產(chǎn)總承包方遭遇墨菲定律，雙方提前一年于2010年3月解除合約。

2 生產(chǎn)總承包模式暴露出的弊端及相應(yīng)對策

FY公司的生產(chǎn)總承包模式?jīng)]有涉及水泥銷售，因而受市場的影響相對較少，其核心就是如何控制實(shí)際生產(chǎn)成本與核定生產(chǎn)成本的差值。這是一個系統(tǒng)工程，涉及到新型干法水泥單機(jī)產(chǎn)能大小、物料日吞吐量大小、系統(tǒng)參數(shù)的正確選擇、操作的控制、系統(tǒng)的維護(hù)、本地資源充分的綜合利用以及產(chǎn)質(zhì)量的定位等等，這些方面都會對實(shí)際生產(chǎn)成本構(gòu)成影響。筆者先后在雙方的質(zhì)量部門工作，了解這種生產(chǎn)總承包模式的優(yōu)勢：既緩解了發(fā)包方流動資金的壓力，又引進(jìn)了相關(guān)的管理經(jīng)驗(yàn)及人才。本文在此重點(diǎn)談一下該模式的弊端及相應(yīng)對策，望同行指正。

2.1 管理模式的弊端及相應(yīng)對策

生產(chǎn)總承包其實(shí)質(zhì)相當(dāng)于生產(chǎn)部門因?yàn)樽詡淞鲃淤Y金，而擁有了相應(yīng)的采購權(quán)和人事用工權(quán)。其結(jié)算方式是以核定生產(chǎn)成本為基準(zhǔn)，在市場經(jīng)濟(jì)背景下兼顧雙方各自的利益，核定的生產(chǎn)成本隨原燃材料價格波動。出于對雙方誠信的考慮，雙方在生產(chǎn)承包所能涉及到的內(nèi)部領(lǐng)域，均采用對等原則，從而導(dǎo)致許多機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊。理論上來說是必要的監(jiān)督手段，然而在實(shí)際操作中發(fā)現(xiàn)發(fā)包方為此付出相應(yīng)較高的管理成本，而承包方因資產(chǎn)監(jiān)管理由而受到發(fā)包方的制約，導(dǎo)致雙方產(chǎn)生矛盾。比如在采購定價、系統(tǒng)參數(shù)優(yōu)化、產(chǎn)質(zhì)量控制定位等等方面矛盾會經(jīng)常產(chǎn)生，從而導(dǎo)致內(nèi)耗。當(dāng)可能涉及到結(jié)算及資金支付情況時，則會影響到供應(yīng)鏈的和諧，導(dǎo)致管理系統(tǒng)出現(xiàn)紊亂。

對策：（1）雙方的合作應(yīng)該建立在誠信的基礎(chǔ)上，因此雙方可以共同設(shè)立相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)，各自派員組成統(tǒng)一的部門，這些相關(guān)人員共同承擔(dān)管理責(zé)任，這樣就不會出現(xiàn)承包方人員為生產(chǎn)、發(fā)包方人員為監(jiān)管各行其職而產(chǎn)生內(nèi)耗的現(xiàn)象。

（2）承包方可以單獨(dú)設(shè)置財(cái)務(wù)，但應(yīng)主動將化驗(yàn)室的物理檢驗(yàn)組交與發(fā)包方管理，這樣，發(fā)包方可以放心品牌不會受損、供應(yīng)不會虛虧，設(shè)備能正常維護(hù)，而承包方的管理思想也能夠直接貫徹到位，各系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)正常。這樣，實(shí)際生產(chǎn)成本就能得到有效控制，利潤自然就會產(chǎn)生，雙方都能得利。只要承包方不把水泥技術(shù)和管理當(dāng)作很神秘的一件事情，上述方式應(yīng)能產(chǎn)生較好的效果。

（3）所有的管理均應(yīng)制度化、文字化、標(biāo)準(zhǔn)化。雙方共同重視管理，堅(jiān)持“公開、公平、公正”原則，獎懲分明，建立健全的激勵制度。

2.2 成本控制的弊端及相應(yīng)對策

生產(chǎn)總承包，其核心就是實(shí)際生產(chǎn)成本的控制，前已敘述，這是一個系統(tǒng)工程，涉及采購及生產(chǎn)過程管理、產(chǎn)質(zhì)量定位等多個因素或子系統(tǒng)。本節(jié)淺談一下產(chǎn)量定位及生產(chǎn)過程管理與實(shí)際生產(chǎn)成本的關(guān)系及所暴露出的弊端。

新型干法水泥生產(chǎn)線由于其單機(jī)產(chǎn)能較大，生產(chǎn)總承包方就很容易產(chǎn)生一個誤區(qū)：認(rèn)為只要能提高臺時產(chǎn)量及優(yōu)化熟料質(zhì)量就能取得良好效益。因此，在生產(chǎn)上沒有對現(xiàn)有的原燃材料進(jìn)行充分的優(yōu)化組合及資源綜合利用，一味的片面追求優(yōu)質(zhì)優(yōu)價。雖然產(chǎn)量上來了（部分時候甚至超過設(shè)計(jì)能力15%以上），熟料質(zhì)量也稍有提高（主要是強(qiáng)度），但煤耗成本也隨之節(jié)節(jié)上升。車間為了確保運(yùn)轉(zhuǎn)率，在對設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)缺乏系統(tǒng)調(diào)度的情況下，其物料消耗也進(jìn)一步增加，浪費(fèi)現(xiàn)象明顯。因缺失成本考核及管理制度，生產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)及員工只是圍繞產(chǎn)量、熟料質(zhì)量工作，導(dǎo)致生產(chǎn)管理與成本管理脫鉤。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家杰夫里·懷特海德認(rèn)為：產(chǎn)量與成本存在一個拐點(diǎn)，在產(chǎn)量偏低的情況下，即便原燃材料價格低，因其它費(fèi)用單耗上升，其生產(chǎn)成本會隨之上升；若過于追求產(chǎn)量，會導(dǎo)致原燃材料價格、燃料消耗量、設(shè)備折舊及設(shè)備維護(hù)費(fèi)用上升，也會導(dǎo)致生產(chǎn)成本上升。作為生產(chǎn)總承包方的管理者，應(yīng)在兼顧雙方利益的前提下，綜合核定生產(chǎn)計(jì)劃，優(yōu)化系統(tǒng)參數(shù)，資源綜合利用，明確成本考核及管理制度，將生產(chǎn)過程的管理精細(xì)化，找出拐點(diǎn)的存在區(qū)間及系統(tǒng)組成，在確保設(shè)備安全運(yùn)轉(zhuǎn)的前提下，使利潤最大化。

2.3 質(zhì)量控制的弊端及相應(yīng)對策

生產(chǎn)總承包最直接的矛盾是出廠水泥質(zhì)量控制和原燃材料質(zhì)量控制。原燃材料質(zhì)量涉及雙方定價，出廠水泥質(zhì)量涉及發(fā)包方企業(yè)品牌。生產(chǎn)總承包可以視為短期行為，如果承包方因勢所迫或者急功近利，就會存在損失產(chǎn)品質(zhì)量來追求利潤的弊端，而發(fā)包方站在自身立場也會為提高產(chǎn)品質(zhì)量來確保品牌而從嚴(yán)監(jiān)控承包方原燃材料質(zhì)量，兩者間有著對立的一面，從而產(chǎn)生矛盾。

提高過程質(zhì)量是生產(chǎn)總承包方控制的重點(diǎn)之一。由于通常認(rèn)為新型干法水泥生產(chǎn)線均化系統(tǒng)比較先進(jìn)，所以在管理上忽略了采購質(zhì)量的穩(wěn)定性，強(qiáng)調(diào)熟料質(zhì)量的提高。眾所周知，任何一種均化系統(tǒng)，其均化系數(shù)基本已定，在這種情況下，入窯生料質(zhì)量就難以達(dá)到較為理想的狀況，窯操為確保熟料質(zhì)量和產(chǎn)量，除了操作難度加大外，方法就會偏向保守，系統(tǒng)意外停車頻次增大，直接導(dǎo)致生產(chǎn)成本上升。

其次，在質(zhì)量的控制上，朱蘭等認(rèn)為存在一個折點(diǎn)，事實(shí)也是如此，在質(zhì)量由差到好的發(fā)展過程中，到達(dá)這個折點(diǎn)很容易，花費(fèi)的成本也不高，遞增不是十分明顯，而一旦跨過這個折點(diǎn)，繼續(xù)向好，難度就會增大，成本上升明顯。

對策：（1）在產(chǎn)品質(zhì)量定位上，雙方應(yīng)共同考察市場，確定市場需求情況，然后進(jìn)行質(zhì)量定位。產(chǎn)品質(zhì)量應(yīng)根據(jù)消費(fèi)群體的不同而有所差異，過高的水泥產(chǎn)品質(zhì)量（本文指因3天抗壓強(qiáng)度控制指標(biāo)偏高而導(dǎo)致28天抗壓強(qiáng)度接近或超過國家標(biāo)準(zhǔn)上限）給了不需要的消費(fèi)者，就會造成消費(fèi)者的質(zhì)量浪費(fèi)，導(dǎo)致社會資源損失（建筑上是有質(zhì)量控制區(qū)間的）。所以，重要的是追求水泥的實(shí)用性能，雙方共同確定適宜的質(zhì)量定位。

（2）管理上重視采購質(zhì)量的均勻穩(wěn)定性，如前所述，選擇在拐點(diǎn)區(qū)間之內(nèi)的原燃材料，將穩(wěn)定的質(zhì)量視為首選，優(yōu)質(zhì)優(yōu)價還在其次，以避免生產(chǎn)過程中的質(zhì)量浪費(fèi)。重視質(zhì)量控制上的折點(diǎn)原理，重視全過程質(zhì)量的均勻穩(wěn)定，只有這樣，才能充分發(fā)揮出質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)性，追求利潤的最大化。

2.4 人事用工的弊端及相應(yīng)對策

員工的素質(zhì)及管理隊(duì)伍的穩(wěn)定，對發(fā)包方來說更為重要。在用人方面，雙方不能脫節(jié)，人事上應(yīng)由發(fā)包方管理，生產(chǎn)上由承包方管理，讓人事用工成為雙方利益的銜接點(diǎn)和緩沖點(diǎn)，促進(jìn)雙方的利益和諧。如此既可避免發(fā)包方只成為人才培訓(xùn)基地，又可避免承包方招聘之艱難；既可避免企業(yè)原始資料流失，又能促進(jìn)員工隊(duì)伍穩(wěn)定和技術(shù)素質(zhì)的提高。雙方應(yīng)明確對員工管理的職責(zé)，視員工為企業(yè)財(cái)富之首，共同設(shè)立員工激勵機(jī)制及獎懲制度，強(qiáng)調(diào)并實(shí)施培訓(xùn)，建立適合的企業(yè)文化。

2.5 設(shè)備維護(hù)的弊端及相應(yīng)對策

對生產(chǎn)設(shè)備的維護(hù)是發(fā)包方監(jiān)管的一個重點(diǎn)和難點(diǎn)所在。眾所周知，運(yùn)行中的設(shè)備，其使用壽命與維護(hù)保養(yǎng)的措施是息息相關(guān)的。而發(fā)包方之所以將生產(chǎn)承包出去，很大一部分原因是建成以后缺乏流動資金，而承包方之所以愿意承包，很大的因素是其設(shè)備完整，自身不需要承擔(dān)設(shè)備風(fēng)險(xiǎn)，也可以減少維護(hù)費(fèi)用。正是基于這一出發(fā)點(diǎn)，雙方就設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)問題產(chǎn)生了很大的矛盾。承包方為保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行在設(shè)備的日常維護(hù)中往往希望能夠簡單化，使用潤滑油就行，很少去考慮檢查中心線是否位移等現(xiàn)象，比如窯體只要不竄動，設(shè)備不“跑、冒、滴、漏”就可以，盡量減少大修次數(shù)。而發(fā)包方高度注重設(shè)備的維護(hù)，然而在設(shè)備使用情況監(jiān)控方面只能以是否長時間超設(shè)計(jì)能力運(yùn)轉(zhuǎn)和系統(tǒng)運(yùn)行參數(shù)作為監(jiān)控對象，較難監(jiān)控到日后的發(fā)展趨勢。因此發(fā)包方希望生產(chǎn)設(shè)備在維修方面能夠更深入，增加大修次數(shù)。

對策：重視員工技術(shù)素質(zhì)的提高和培訓(xùn)，加強(qiáng)管理，采取類同于管理模式及人事用工的相應(yīng)對策。

2.6 生產(chǎn)檔案管理的弊端及相應(yīng)對策

生產(chǎn)檔案是一個企業(yè)順利延續(xù)的標(biāo)志，也是企業(yè)日后出現(xiàn)問題尋求解決辦法的一個途徑。在生產(chǎn)總承包模式中，生產(chǎn)車間運(yùn)行的原始記錄及資料記載都?xì)w屬承包方，若干年后，這段時間的運(yùn)行情況發(fā)包方就只能從財(cái)務(wù)產(chǎn)量數(shù)據(jù)上了解一些情況，尋找不到可比的真實(shí)背景資料，從而在這段時間里發(fā)生的一些生產(chǎn)情況發(fā)包方無法掌握，因而會喪失很多生產(chǎn)和管理經(jīng)驗(yàn)。

對策：生產(chǎn)檔案管理是發(fā)包方的職責(zé)，雙方事先可以對檔案管理進(jìn)行約定，承包方原始資料定期移送發(fā)包方并定期編制運(yùn)行報(bào)告以便于檔案管理。亦可提供電子文檔。

3 結(jié)束語

縱觀各地能夠統(tǒng)計(jì)到的生產(chǎn)總承包模式，成功的案例微乎其微，筆者希望借此粗淺的分析，為這種模式提供一些參考，希望這種模式能有所發(fā)展。