探討適合國內(nèi)工程公司的采購策略

五環(huán)科技股份有限公司 武漢 430223

1 概述

采購活動是EPC總承包工程的一個重要環(huán)節(jié)。

采購是工程公司獲得收益的重要環(huán)節(jié)，采購環(huán)節(jié)所節(jié)省的資金都會轉(zhuǎn)化為利潤。

伴隨著激烈的市場競爭和日漸提高的市場需求，工程公司面臨著降低成本、改進(jìn)服務(wù)、縮短工期和提高質(zhì)量的壓力。僅僅是工程公司單獨(dú)的企業(yè)行為已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前的市場競爭，這種競爭已經(jīng)不僅僅局限于工程公司之間，而是已經(jīng)延伸到整個供應(yīng)鏈的競爭。因此，工程公司需重新考慮其采購策略，以提升整體競爭力。

這就要求采購部門要把工程管理范圍擴(kuò)展到整個供應(yīng)鏈上，包括供貨商、檢驗公司和物流公司等。

從這個意義上來說，采購策略應(yīng)作為工程公司的整體戰(zhàn)略來考慮。

2 采購的難點(diǎn)及原因分析

五環(huán)科技股份有限公司承接過國內(nèi)外許多大型EPC總承包工程。在這些工程中，供貨商分布于全球各地。在這些工程的建設(shè)過程中，采購工作存在著共同的難點(diǎn)，就是采購產(chǎn)品種類多和數(shù)量大，供貨商分布范圍廣，采購時間短。這些特點(diǎn)造成了項目采購部門的人力需求大，采購人員精力分散，采購的工作強(qiáng)度高，管理難度大。

從采購策略角度分析，產(chǎn)生這些困難的原因在于：采購策略是根據(jù)各個項目的采購需求而制定的，而不是根據(jù)工程公司的總體采購需求制定的。因為項目建設(shè)相對于公司建設(shè)而言，只能算是短期行為，項目建設(shè)幾乎不涉及戰(zhàn)略層面。因此，為項目采購而制定的采購策略，僅著眼于滿足項目采購需求，而無法從戰(zhàn)略層面考慮如何提高工程公司整體供應(yīng)鏈的效率，也就無法根本性地解決上述采購難題。

3 采購策略探討

在采購環(huán)節(jié)上，合適的采購策略，一方面可以使采購工程師將主要精力投入到少數(shù)重點(diǎn)項目中，提高管理效率，降低采購成本；另一方面可以和供貨商形成緊密的合作關(guān)系，增強(qiáng)工程公司自身的競爭力。

采購策略的制定是一個統(tǒng)籌規(guī)劃的過程。單方面為了降低價格而制定采購策略沒有意義。如果采購策略僅僅是競價，那么對每個采購標(biāo)的，采購工程師都將陷入繁瑣而持久的談判之中。繁瑣而持久的談判不但容易造成人力資源消耗，而且很難縮短工期以適應(yīng)競爭。競價的采購策略絕不是最有效率的采購策略。

采購工作的重點(diǎn)和難點(diǎn)是供貨商的管理，因此重點(diǎn)探討如何對供貨商進(jìn)行管理。

3.1 供貨商管理

供貨商的管理是采購工作的重中之重。

3.1.1 對供貨商進(jìn)行分類管理

工程公司面對的供貨商一般分成兩大類：

第一類是專利材料和設(shè)備、大型設(shè)備、長周期材料和設(shè)備及大宗材料的供貨商。這類供貨商通常實力較強(qiáng)，其供應(yīng)的產(chǎn)品制造周期長，對項目進(jìn)度影響較大，其費(fèi)用占項目采購成本比重較大。工程公司與這些供貨商不容易形成長期合作的關(guān)系。因此工程公司適合采用多貨源競爭性采購策略。這類供貨商是采購管理的重點(diǎn)，也是項目需要投入人力資源的重點(diǎn)。

第二類是中小型設(shè)備、標(biāo)準(zhǔn)化材料和設(shè)備、散材和施工材料的供貨商。這類供貨商提供的產(chǎn)品通常數(shù)量大、種類多，但需要的技術(shù)門檻較低，競爭較激烈，有建立緊密穩(wěn)固合作關(guān)系的需求。這部分供貨商適合發(fā)展成為戰(zhàn)略型供貨商，也就是與這些供貨商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。在與這類供貨商的商業(yè)合作過程中，基于合作的默契，可以減少工程公司的人力資源投入。

3.1.2 控制戰(zhàn)略型供貨商的數(shù)量

工程公司為了取得價格上的優(yōu)勢，通常要采取多貨源采購策略，通過增加供應(yīng)商的數(shù)量來降低采購的價格。供貨商的競爭能使采購價格盡可能低。其次，維持足夠數(shù)量的供貨商能降低采購風(fēng)險。

如果戰(zhàn)略型供貨商數(shù)量過多，工程公司也必須增加對供貨商的管理成本。比如，供貨商數(shù)量過多，工程公司的業(yè)務(wù)不足以維持供貨商的興趣，會使他們認(rèn)為沒有必要維持長遠(yuǎn)的合作關(guān)系，甚至放棄此業(yè)務(wù)。最終也會導(dǎo)致工程公司的采購困難。

另外，面對目前日益激烈的競爭和市場日益增長的要求，最終用戶對產(chǎn)品的質(zhì)量和供貨進(jìn)度越來越重視。采用多貨源采購策略難以滿足市場需求。

因此，為了實現(xiàn)成本、質(zhì)量和進(jìn)度上的競爭優(yōu)勢，工程公司應(yīng)與適當(dāng)數(shù)量的供貨商建立長期互惠互利的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

3.1.3 選擇供貨商的方式

因為已經(jīng)有很多文章論述過與供貨商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的步驟，本文只簡單介紹與供貨商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的步驟一般為：采購關(guān)鍵因素分析->供應(yīng)商的選擇->供應(yīng)商的評價與業(yè)績考核/優(yōu)勝劣汰->確立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系->風(fēng)險防范->供應(yīng)商業(yè)績的持續(xù)改善。

就國內(nèi)工程公司而言，工程公司與供貨商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系可以有三種方式：

(1)與供貨商簽訂長期合作的框架協(xié)議：①對于標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的設(shè)備或材料，可以采用框架招標(biāo)采購，約定定價公式，根據(jù)市場情況實行動態(tài)價格?？蚣苷袠?biāo)采購可以發(fā)揮批量購買優(yōu)勢，取得優(yōu)惠的價格；②對于非標(biāo)設(shè)備，雖然框架招標(biāo)采購模式不適用，但是可以在設(shè)備設(shè)計、材料供應(yīng)、質(zhì)量控制、產(chǎn)品服務(wù)和成本構(gòu)成等方面與供貨商形成長期合作、互惠互利、具有競爭力的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

(2)與供貨商簽訂緊密的合作協(xié)議：工程公司保證與供貨商保持若干年的合作關(guān)系，并保證每年給予該供貨商一定的合同額；而供貨商則按照協(xié)議規(guī)定的優(yōu)惠價格和協(xié)議規(guī)定的最優(yōu)先最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)為工程公司提供產(chǎn)品。

除了第(1)方案中提及的方面之外，工程公司與供貨商還可在質(zhì)量管理、產(chǎn)品科研和開發(fā)、信息共享等方面建立更加緊密的合作關(guān)系，但是工程公司與供貨商仍屬獨(dú)立經(jīng)營。合作雙方應(yīng)簽訂保密協(xié)議，保護(hù)共同的知識產(chǎn)權(quán)。合作雙方均可建立定期考核制度，通過對合作方進(jìn)行考核，決定是否繼續(xù)維持緊密合作關(guān)系。

(3)工程公司直接投資供貨商：工程公司要發(fā)展壯大，將經(jīng)營范圍向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸是比較容易實現(xiàn)的方式。

工程公司通過直接投資供貨商，成為供貨商的股東。參與供貨商的生產(chǎn)管理和質(zhì)量控制，分享管理經(jīng)驗、技術(shù)成果和經(jīng)營利潤。

工程公司與供貨商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的關(guān)鍵在于公司實力的博弈。合作的目的是為了降低成本、提高采購效率、減少不能增值的采購環(huán)節(jié)。合作的原則是為了實現(xiàn)雙贏。

具體來說，工程公司和供貨商建立合作關(guān)系后，可以讓供貨商在設(shè)計早期階段就參與工程公司的設(shè)計。眾所周知，在制造初期，設(shè)計變更很容易實現(xiàn)，但是隨著制造進(jìn)程推進(jìn)，設(shè)計變更將變得相當(dāng)困難。有經(jīng)驗的供貨商能根據(jù)自身實力和經(jīng)驗，對材料的選擇和設(shè)計提出意見。讓供貨商參與設(shè)計不但可以降低采購成本，還能縮短采購周期。

從質(zhì)量控制方面來說，通過建立合作關(guān)系，工程公司可以與供貨商共同建立質(zhì)量控制體系，幫助供貨商識別質(zhì)量控制點(diǎn)，促進(jìn)質(zhì)量管理水平，制定有效的質(zhì)量改進(jìn)方法，降低制造企業(yè)的質(zhì)量成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，從而提高工程公司的采購質(zhì)量。

工程公司還可與第三方檢驗公司密切合作，依托第三方檢驗公司的人力資源，實現(xiàn)工程采購在國內(nèi)范圍的檢驗活動，還可實現(xiàn)工程采購在全球范圍的檢驗活動，以提升國內(nèi)工程公司承接國際工程的實力。

同樣，按照這個思路，工程公司如果與一家物流公司緊密合作，應(yīng)能大大增強(qiáng)工程公司的競爭力。在工程供應(yīng)鏈中，物流和庫存管理是不可缺少的重要環(huán)節(jié)，也是價值鏈實現(xiàn)增值的重要環(huán)節(jié)。物流和庫存管理是制定采購策略時必須考慮的重大問題。有了高效的物流和庫存管理，工程公司與供貨商之間的配合會更加順暢，甚至實現(xiàn)供應(yīng)鏈的無縫連接。

目前，在國內(nèi)的化工行業(yè)中，工程公司與制造企業(yè)的關(guān)系大多仍是以商品交易為基礎(chǔ)，或者建立比較松散的合作關(guān)系，很少建立起戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系。在這方面，歐美企業(yè)和日本企業(yè)顯然走得更遠(yuǎn)。

3.1.4 市場競爭及供求平衡

與工程公司能夠建立起合作伙伴關(guān)系的供貨商畢竟是少數(shù)。所以，工程公司應(yīng)堅持培訓(xùn)已有供貨商，并開發(fā)新的供貨商。這是因為一旦供貨商之間形成聯(lián)合壟斷，或者過分依賴少數(shù)供貨商，工程公司的采購難度和成本都會增加。另一方面，供貨商失去競爭壓力，也會降低生產(chǎn)和服務(wù)水平。

為了保持供貨商之間的競爭局面，維持供求平衡，應(yīng)將培訓(xùn)已有供貨商和開發(fā)新的供貨商作為一項常規(guī)的采購策略。并且定期對新老供貨商進(jìn)行評價考核，淘汰不思進(jìn)取的供貨商，選擇更合適的供貨商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

3.2 供貨商的成本構(gòu)成

了解供貨商的成本構(gòu)成，不但可以知道該供貨商的生產(chǎn)效率、企業(yè)實力，也可以看出供貨商報價的水分，降低采購成本。因此，工程公司應(yīng)建立采購成本數(shù)據(jù)庫，還可以通過公司信息系統(tǒng)和技術(shù)部門作技術(shù)支持，對采購標(biāo)底做到心中有數(shù)。

在這方面，目前采購經(jīng)理常用的技巧是在招標(biāo)時讓供貨商在投標(biāo)書上列出單項成本。

在項目采購環(huán)節(jié)中，有戰(zhàn)略型供貨商的支持和幫助，工程公司在與其它供貨商的商業(yè)活動中，能更具有更多主動性。

3.3 完善采購程序及合同模板

為了高效執(zhí)行采購工作，應(yīng)努力將采購程序標(biāo)準(zhǔn)化，并形成標(biāo)準(zhǔn)化采購合同模板。

鑒于采購合同中大量程序的重復(fù)性，編制標(biāo)準(zhǔn)化采購合同模板是可行的。使通用合同條款標(biāo)準(zhǔn)化。

這些通用條款內(nèi)容包括：商務(wù)條款、技術(shù)條款、質(zhì)量保證條款、采購文件編制要求、包裝和運(yùn)輸條款、索賠條款。

針對每個采購合同的特殊性，可以編制專用條款，以補(bǔ)充通用條款。

對戰(zhàn)略型供貨商和其它供貨商等不同的供貨商，采用的合同模板也不相同。對戰(zhàn)略型供貨商，工程公司可更多地采用標(biāo)準(zhǔn)化合同模板。而對其它供貨商，則在盡可能多地采用標(biāo)準(zhǔn)化合同模板的同時，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注專用條款。

國內(nèi)許多工程公司在發(fā)展中越來越多地用到標(biāo)準(zhǔn)化采購合同模板，使用標(biāo)準(zhǔn)化模板可以減少采購和設(shè)計工程師的重復(fù)勞動，提高運(yùn)作大型項目的能力。

應(yīng)持續(xù)改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化采購合同模板，使之越來越完善。

4 結(jié)語

目前市場競爭日益激烈，工程公司要發(fā)展壯大，一方面要不斷總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，增強(qiáng)公司實力，另一方面必須在供應(yīng)鏈上取得足夠的競爭力，并將業(yè)務(wù)逐漸向上下游延伸。因此，應(yīng)放棄單純?yōu)楦們r而制定的采購策略，采取與供貨商建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的采購策略。

參 考 文 獻(xiàn)

1 施國洪,李春林. 供應(yīng)鏈管理模式下采購策略的分析研究[J]. 江蘇大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版),2005，7(4):84-87.

2 馮雪蓮. 供應(yīng)鏈中的采購管理[J]. 商業(yè)研究, 2003(18):18-19.

3 秦振宇. 采購策略發(fā)展的三個階段[J]. 柴油機(jī)設(shè)計與制造, 2004(2):51-52.