對(duì)2010年我國農(nóng)藥工業(yè)幾個(gè)關(guān)鍵問題的思考（上）

韓永奇

(山東蓬萊市經(jīng)濟(jì)貿(mào)易局，蓬萊 265600)

2010年，對(duì)我國農(nóng)藥行業(yè)來說，將是充滿希望的一年。2010年的行業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行將繼續(xù)向好的方向發(fā)展。但也將是十分困難的一年，面臨的問題和不確定因素很多，許多日積月累的問題將集中爆發(fā)，對(duì)農(nóng)藥工業(yè)發(fā)展帶來嚴(yán)重影響。有如下10個(gè)關(guān)鍵問題急需再認(rèn)識(shí)再思考。

1 要規(guī)模還是要效益

要大還是求強(qiáng)？要規(guī)模還是要效益？是2010年我國農(nóng)藥工業(yè)發(fā)展的重要問題之一，其實(shí)，要規(guī)模更要效益！從行業(yè)的規(guī)模來看，2009年，中國農(nóng)藥產(chǎn)量突破200萬t大關(guān)，超過226萬t。而從農(nóng)藥企業(yè)數(shù)量來看，我國農(nóng)藥生產(chǎn)企業(yè)多達(dá)2600多家，廠點(diǎn)多，生產(chǎn)能力較大，小而分散，經(jīng)濟(jì)實(shí)力差。從國內(nèi)市場需求來看，國內(nèi)僅能消化30萬t左右，目前供應(yīng)遠(yuǎn)大于需求，尤其是在華東和華南市場。由于低水平的重復(fù)建設(shè)，造成生產(chǎn)能力、產(chǎn)量的嚴(yán)重過剩，甚至造成市場的無序競爭，直接影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。由此看來，我國農(nóng)藥行業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模很大。但并不是這么大的行業(yè)規(guī)模就相應(yīng)帶來了很大的行業(yè)效益！農(nóng)藥行業(yè)的整體規(guī)模大，但單體企業(yè)規(guī)模小，競爭力底下，效益不理想，出現(xiàn)了行業(yè)整體規(guī)模較大，企業(yè)數(shù)量多，產(chǎn)量高，但單體規(guī)模小，沒有競爭力，更談不上有大的效益，說不上規(guī)模經(jīng)濟(jì)。我國農(nóng)藥生產(chǎn)企業(yè)多達(dá)2000多家，其中2000t/年縣以上原藥生產(chǎn)廠家不足200家，產(chǎn)量達(dá)到萬噸以上的2～3家，5000t以上的也只有10多家。國內(nèi)數(shù)家農(nóng)藥企業(yè)捆綁起來年銷售額僅相當(dāng)于一個(gè)跨國公司的年度銷售額。我國農(nóng)藥產(chǎn)量約占全球產(chǎn)量的1/4，但銷售額僅占全球銷售總額的8%左右。但目前并沒有大的改觀，農(nóng)藥行業(yè)的現(xiàn)實(shí)是進(jìn)入的門檻較低，農(nóng)藥制造投資增長在30%以上。較少的產(chǎn)品差別，激烈的價(jià)格競爭，大多數(shù)企業(yè)的小規(guī)模生產(chǎn)，行業(yè)的平均產(chǎn)品品質(zhì)較差，成本較高，銷售收入減少、經(jīng)濟(jì)效益下降。加上農(nóng)藥行業(yè)的人力資源、終端推廣、廣告成本在不斷上漲，農(nóng)藥價(jià)格將持續(xù)走低，農(nóng)藥工業(yè)的利潤水平將急劇下滑。加上世界農(nóng)藥行業(yè)發(fā)展趨勢是向著“大型、集中、壟斷”的方向發(fā)展，而我國有2000多家農(nóng)藥廠，卻是大廠很少小廠遍地開花，有規(guī)模，無經(jīng)濟(jì)，更談不上可觀的效益。所以，2010年如何通過行業(yè)資源的整合來改變這一現(xiàn)狀迫在眉睫！

2 要銷量或市場占有率還是創(chuàng)品牌

有的農(nóng)藥企業(yè)的追求是銷量或市場占有率，市場營銷，時(shí)常唯銷量是舉，僅停留在單純的銷量提升的考核上，強(qiáng)調(diào)銷量指標(biāo)完成率的最大化，而對(duì)市場開發(fā)、市場秩序管理、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、渠道建設(shè)與維護(hù)、售后服務(wù)、品牌傳播等項(xiàng)目不能夠合理有效地整合。不少農(nóng)藥企業(yè)在市場銷售中卻只一味地追求銷量的最快提升，通過大面積、大力度地促銷活動(dòng)刺激渠道成員的進(jìn)貨激情，刺激消費(fèi)者的購買欲望，而忽視了品牌的高效傳播，忽視了促銷對(duì)品牌形象的提升與塑造，只是采用一波比一波更大的促銷、廣告投放。以促銷、廣告拉動(dòng)銷量，提高市場占有率。而隨著消費(fèi)者品牌意識(shí)的增強(qiáng)，在消費(fèi)能力達(dá)到一定的程度后，品牌就決定著人們的選擇，品牌競爭將日漸突出，品牌的數(shù)量會(huì)日益集約化，品牌爭霸將成為2010年農(nóng)藥市場的主旋律。伴隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的日益深入，我國越來越多的企業(yè)走出國門，加入到國際分工的循環(huán)結(jié)構(gòu)中。然而，我國大部分企業(yè)還處在國際產(chǎn)業(yè)鏈中的低端環(huán)節(jié)，依靠勞動(dòng)力成本的優(yōu)勢獲取微薄的加工利潤，我國出口的產(chǎn)品主要以原藥（包括母液）為主，大約占出口總量的60%。但原藥是作為農(nóng)藥加工的原材料，缺乏自有品牌，附加值低，競爭力不強(qiáng)。國內(nèi)農(nóng)藥出口的1700多個(gè)產(chǎn)品中，有英文商品名的只有80個(gè)，僅占4.7%。中國的農(nóng)藥更多是在“貼牌”銷售。由于缺乏品牌，國內(nèi)農(nóng)藥進(jìn)口產(chǎn)品與出口產(chǎn)品存在較大的價(jià)格差，出口效益低下。如草甘膦是我國出口量最大的農(nóng)藥品種，約占全球產(chǎn)量的50%，但主要是貼牌出口，價(jià)格低的驚人，但外國農(nóng)藥廠家卻用自己的牌子一貼再賣出去就得到了很大的收益。而同樣的產(chǎn)品，同一家工廠制造，標(biāo)了不同的牌子，在價(jià)格上卻相差15%～20%，這就是獲利能力的差距，也就是現(xiàn)實(shí)的品牌的差距。事實(shí)證明，闖出一個(gè)好品牌勝過擁有一打素質(zhì)不高的產(chǎn)品。因此，打造國際化品牌已經(jīng)成為2010年我國農(nóng)藥企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。當(dāng)前國內(nèi)外農(nóng)藥市場正在進(jìn)行洗牌，我國農(nóng)藥企業(yè)應(yīng)該抓住這次機(jī)會(huì)，通過市場對(duì)自己的品牌進(jìn)行一次篩選，把資金、技術(shù)向真正具有競爭力的品牌集中。

3 要民族的還是要世界的

與國外跨國公司相比，國產(chǎn)農(nóng)藥不管是企業(yè)規(guī)模還是市場份額，都差距懸殊。但最根本上的差距仍然是觀念上的差距。我國農(nóng)藥企業(yè)觀念陳舊，墨守成規(guī)，不能與時(shí)俱進(jìn)。觀念決定成敗，面對(duì)2010年全球經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇調(diào)整，是以傳統(tǒng)守舊的觀念積極應(yīng)對(duì)，還是進(jìn)行觀念創(chuàng)新？要民族的還是要世界的？無疑，不僅要民族的，更要世界的。實(shí)踐證明，在以國際化、資本化為特點(diǎn)的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境里，世界的才是最好的。隨著對(duì)外開放和各地招商引資步伐的加快以及我國經(jīng)濟(jì)高速增長帶來的農(nóng)業(yè)發(fā)展所引起的巨大的農(nóng)藥市場需求的吸引，國際農(nóng)藥企業(yè)加快了挺進(jìn)中國農(nóng)藥市場的步伐。拜耳、杜邦、先正達(dá)、羅門哈斯等跨國公司先后在華投資，或投資或合資，有席卷中華之氣勢。目前，世界排名前十位的公司中有8個(gè)公司已經(jīng)在我國建立合資企業(yè)，已建成的合作項(xiàng)目有5個(gè)。如法國安萬特作物科學(xué)公司同我國杭州農(nóng)藥總廠合資成立安萬特杭州作物科學(xué)有限公司，生產(chǎn)銳勁特殺蟲劑原藥及制劑，另外還有先正達(dá)與江蘇南通江山成立的合資公司，杜邦公司與上海中西建立的合作項(xiàng)目等。再如阿根廷阿丹諾公司與華星化工公司合資設(shè)立安徽華星—阿丹諾化工有限責(zé)任公司，建設(shè)4萬t草甘膦和1萬t2,4-D酸原藥項(xiàng)目。這些進(jìn)入中國的企業(yè)都是在全球享有盛名的跨國公司，其信譽(yù)度、美譽(yù)度再加上不少國人崇洋心理，中國企業(yè)與之合作后在銷售上往往能達(dá)到意想不到的效果。民族的一旦和世界結(jié)合，必將迸發(fā)出新的活力和耀人的光彩！高速發(fā)展的中國農(nóng)藥事業(yè)，已經(jīng)成為世界農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)中必不可少的一部分。中國農(nóng)藥呼喚國際化舞臺(tái)，國際農(nóng)藥舞臺(tái)也不能缺少中國農(nóng)藥的參與。企業(yè)要發(fā)展，必須走出去，參加國際大循環(huán)。2010年中國農(nóng)藥要更好地走向世界，必須要通過資本合作的方式引進(jìn)國外戰(zhàn)略投資者，借助對(duì)方的網(wǎng)絡(luò)資源達(dá)到走向國際化的目的。但是從營銷的角度看，這也是僅僅在產(chǎn)品的銷售渠道上獲得一定的便利條件，真的要中國農(nóng)藥為國際需求者所接受，還是需要在開拓市場，培養(yǎng)市場上下功夫。中國農(nóng)藥的國際化沒有捷徑，在外資日益滲透中國農(nóng)藥的今天，不少國內(nèi)著名的農(nóng)藥生產(chǎn)企業(yè)選擇和國際農(nóng)藥巨頭合作，借用國際資源來打開國際市場。這也是一條可行之路。同時(shí)，只有走出去！到人家的地盤設(shè)廠，建立生產(chǎn)基地，通過同當(dāng)?shù)毓镜暮献?，享受國民待遇，避開中國原產(chǎn)地。還可以通過一些非主打農(nóng)藥生產(chǎn)國，向周邊及其他國家輻射。

4 要競爭還是要合作

目前，我國農(nóng)藥市場競爭態(tài)勢可以用一句話概括，即山雨欲來風(fēng)滿樓。國內(nèi)外市場競爭激烈，國外市場互不相讓，國內(nèi)市場硝煙彌漫，競爭手段五花八門，競爭區(qū)域遍布東西，競爭形勢異常嚴(yán)峻。大小企業(yè)之間、新老企業(yè)之間、不同區(qū)域之間的競爭異常激烈。從行業(yè)內(nèi)部來看，行業(yè)內(nèi)部企業(yè)會(huì)員之間的內(nèi)訌現(xiàn)象非常嚴(yán)重，在各自的利益和舊觀念的影響下，企業(yè)間的競爭常常偏離正確的軌道。有的使用造謠誹謗等違法手段去中傷對(duì)方，有的不惜付出巨大的代價(jià)，“舍命”相拼。從企業(yè)個(gè)體來看，競爭方式與市場銷售手段出現(xiàn)畸形，多數(shù)企業(yè)都踴躍地參與到了買店的營銷方式中，使企業(yè)之間的競爭進(jìn)入了惡性競爭的怪圈之中。有的企業(yè)利用價(jià)格作為競爭手段以低價(jià)進(jìn)攻市場；而一些老品牌企業(yè)利用品牌優(yōu)勢不甘示弱、積極迎戰(zhàn)。在你來我往的激烈市場競爭中出現(xiàn)了“逐酒論英雄”等不和諧的音符，出現(xiàn)了“同室操戈相煎何急”等一些不應(yīng)出現(xiàn)的現(xiàn)象；鷸蚌相爭，漁翁得利，在“兄弟對(duì)抗”的陰影下，跨國公司露出了微笑?？傊瑥氖袌鲋疇幍角乐疇?，從品牌之爭到終端之爭，在農(nóng)藥這個(gè)不大的領(lǐng)地王國里，刀光劍影，殺聲陣陣，正演繹著一場場悲壯的戰(zhàn)爭。固然，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，同行競爭在所難免。但競爭與合作永遠(yuǎn)是緊密相連的一對(duì)聯(lián)體兄弟。任何企業(yè)的發(fā)展都離不開競爭與合作，特別是龍頭企業(yè)的合作競爭與創(chuàng)新將會(huì)帶動(dòng)行業(yè)內(nèi)企業(yè)技術(shù)、管理、營銷等全面提升。2010年，要從“競爭”思想向“競合”觀念轉(zhuǎn)變。隨著相互依存的經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代的到來，現(xiàn)代商戰(zhàn)競爭已不再是傳統(tǒng)意義上的“戰(zhàn)爭”，只有在競爭的同時(shí)，加強(qiáng)合作才可以使現(xiàn)有的蛋糕更大或更多。所以，樹立“競合”觀念，采用聯(lián)合“戰(zhàn)術(shù)”，少與其他企業(yè)爭強(qiáng)斗勝，是當(dāng)前市場環(huán)境下農(nóng)藥企業(yè)發(fā)展壯大參與競爭的最佳選擇。

5 要現(xiàn)代機(jī)制還是要傳統(tǒng)管理模式

目前，國內(nèi)農(nóng)藥企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)、管理手段、管理人才都面臨著挑戰(zhàn)，很多企業(yè)經(jīng)營管理存在問題，大多數(shù)農(nóng)藥企業(yè)不重視基礎(chǔ)管理和品牌管理，市場管理、內(nèi)部管理都不盡人意，導(dǎo)致管理失衡，到頭來反而制約了企業(yè)的成長。而跨國公司都建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，產(chǎn)權(quán)明晰，且具可操作性，而一些傳統(tǒng)的農(nóng)藥廠家，即使已經(jīng)上市，依然難走出老舊的管理模式，即使是運(yùn)作較為規(guī)范的企業(yè)，也都保留著傳統(tǒng)管理機(jī)制下的痕跡和烙印，這樣的機(jī)制在制約著企業(yè)競爭力的發(fā)揮。如目前企業(yè)的經(jīng)營導(dǎo)向仍停留在市場需求導(dǎo)向階段，而沒有向市場競爭導(dǎo)向方面轉(zhuǎn)變，只看到了市場需求，而沒有看到競爭對(duì)手，更沒有冷靜地分析自身在競爭中的優(yōu)劣勢。不少國人認(rèn)為外國人不了解中國市場，其實(shí)跨國公司早已破解這一難題，比如他們會(huì)用高薪聘請(qǐng)中國本土化人才，舍得花錢購買信息，建立行之有效的信息通道和快速反應(yīng)的決策管道，相比之下，我們的機(jī)制在本土對(duì)于市場的反應(yīng)卻往往滯后，經(jīng)常在關(guān)鍵時(shí)刻因缺乏決斷而延誤商機(jī)。另外，宏觀管理上，市場管理缺位，機(jī)制不健全，監(jiān)管力量薄弱，無法有效管理農(nóng)藥市場。因此，在2010年的管理上，必須進(jìn)行管理創(chuàng)新，不斷提高宏觀和企業(yè)管理水平。重點(diǎn)放在觀念的轉(zhuǎn)換，市場的監(jiān)管，現(xiàn)代體制、機(jī)制的創(chuàng)新，學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建，企業(yè)文化的建設(shè)等；通過進(jìn)行管理創(chuàng)新，不斷提高企業(yè)管理水平，提高抵御市場風(fēng)浪的能力和參與市場競爭的能力。

（未完待續(xù)）