淺議我國設備管理信息化之路

邱 紅

（輝瑞投資有限公司，上海 200061）

企業(yè)設備的日益精良和單體資產(chǎn)價值的不斷提升，促使企業(yè)領導層更加重視企業(yè)資產(chǎn)配置和維護，杜絕不必要的投資，延長資產(chǎn)的使用壽命。

全面集成性的企業(yè)級設備管理平臺是提升設備管理水平，將資產(chǎn)的有效、可靠管理與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標、成本管控和盈利實現(xiàn)相結合的必不可少的管理工具。

一、20世紀90年代國有企業(yè)設備管理信息化概況

20世紀90年代，大量外企進駐中國，如何短期內提升管理水平，培養(yǎng)管理人才，采用先進的管理方法，成為新興企業(yè)要解決問題中的重中之重。

90年代初期，筆者所在的某大型國有化工企業(yè)全套引進了日本和美國等國家80年代的設備及生產(chǎn)技術，其先進程度在當時屬國內領先水平。但那時設備管理的計算機信息系統(tǒng)基本是空白，更多的是用手工臺賬記錄各種故障情況、月度計劃及年度計劃，工單等也是紙制的各種表單。設備管理依賴管理人員的經(jīng)驗，一旦人員發(fā)生變動，維修歷史記錄和數(shù)據(jù)等都難以留存，備品配件的管理和訂購，以及成本的分析管控等也都靠人工控制，由于人為原因造成的管理失誤時有發(fā)生。

二、外資企業(yè)在中國的設備管理信息化推廣

筆者曾就職于世界500強制藥企業(yè)在中國的合資工廠，當時正處于基建期，如何快速引入國際先進的管理理念，一直是總部管理層思考的問題。筆者在1998年被派往瑞士總部學習，其間第一次接觸了SAP，對其先進的設備管理理念，高度的集成性，數(shù)據(jù)的實時性，管理的透明性留下了深刻的印象，并得知其實施對人員的技術和業(yè)務水平以及資金投入都有較高要求。隨后總部決策：集中優(yōu)勢資源，實施SAP，將總部集團的優(yōu)化業(yè)務實踐快速復制到世界各地的工廠。

2000年四家在我國的企業(yè)同時啟動了SAP的實施，各家企業(yè)都抽調出各個部門的業(yè)務骨干和主管參與為時1年的項目實施。工廠借此對設備基礎數(shù)據(jù)進行了全面整理，同時對業(yè)務流程進行了規(guī)劃與規(guī)范，明確了部門、企業(yè)的KPI，分解了總部的經(jīng)營戰(zhàn)略，落實并制定了在華企業(yè)的5年計劃和年度目標。由此，工廠利用集成的ERP平臺建立起與總部同步的企業(yè)級管理網(wǎng)絡。過去生產(chǎn)部門只管生產(chǎn)，缺乏對設備的日常監(jiān)控及檢查。實施SAP后，全面規(guī)范了預算管控，加之實時的數(shù)據(jù)流、成本流的透明性，各個生產(chǎn)部門能及時了解該部門設備的維護費用，生產(chǎn)主管在審批保修單時有了更多的考慮。為了更有效的保證生產(chǎn)的正常運行，開展了全員設備管理，生產(chǎn)部和設備維修部一起制定了設備維護的一級預防系統(tǒng)，并打印出預防性維護卡片置于生產(chǎn)人員的值班崗位上，每天生產(chǎn)操作人員都會按維護卡的內容進行設備的一級預防維護，大大降低了故障發(fā)生率，有效減少了維修費用。SAP不但幫助工廠進行了設備維修過程的管理，還使備品配件及庫存管理得以優(yōu)化、減少了呆滯庫存，盤活了資金。

三、我國企業(yè)設備管理信息化的發(fā)展

筆者曾參與中國石化企業(yè)ERP的實施工作。中國石化ERP的實施始于2001年，是國內首先實施ERP的大型企業(yè)之一，其指導思想是：建設具有“國際水準、中國國情、石化特色”的ERP系統(tǒng)。中石化ERP的實施是一個系統(tǒng)工程，利用3年建成框架，5年基本建成，2008年后又開始了優(yōu)化提升。當時PM的實施遇到很多的障礙：實施顧問的匱乏，實施人員相關的管理及計算機知識欠缺，設備管理傳統(tǒng)管理理念與先進管理思路的碰撞，大量的設備數(shù)據(jù)收集、整理等。但是經(jīng)過不斷的討論、培訓、宣講，逐漸打開了局面，最終完成了業(yè)務的再造，導入主數(shù)據(jù)（包括功能位置、設備、BOM、任務清單、備品配件等）幾十萬條，培養(yǎng)了一些既懂工藝技術、又懂管理且熟悉計算機的復合型人才。

在參與某世界500強食品企業(yè)ERP的實施中，筆者既參加了合資企業(yè)的實施，也參加了多個國外企業(yè)的實施。對于大型集團公司來說，只有實行“全球統(tǒng)一”才能在比較短的時間內，集中人力、物力和資金實現(xiàn)集團公司的信息化，才能使整個信息化進程得到較好的控制，提高集團公司的整體競爭力、管理水平和決策能力。在實施SAP以前，該集團先行實施了業(yè)務流程再造，召集全球125個國家各業(yè)務部門的代表集中在瑞士進行了兩年的業(yè)務規(guī)劃，集團ERP模板設計。并在每個國家實施SAP前，先將該國業(yè)務按照總部業(yè)務流程進行改造，同時開展數(shù)據(jù)清理，從而保證在實施SAP時，能平穩(wěn)地過渡到集團的最佳業(yè)務實踐中。該集團在中國的業(yè)務處于擴張期，人員培養(yǎng)、管理提升、投資管控都是當務之急。對于設備管理，該集團推行的是卓越工程管理，其中含蓋了四個方面：維修管理、能源管理、資產(chǎn)管理和投資管理。概括來說就是資產(chǎn)全壽命周期的管理。SAP的集成性：設備與資產(chǎn)的聯(lián)動，設備、資產(chǎn)與項目管理的內在關聯(lián)，設備管理與物資管理的無縫一體化都很好地滿足了集團的卓越工程管理需求，對實現(xiàn)“低運營成本，高運營效率”的管理目標起到推動作用。通過PM/PS的實現(xiàn)，該集團在我國的設備管理內部評級從2.5提到了4（滿分是5），表明良好的信息化建設能加快管理的提升。

四、結語

綜上所述，國企實施ERP的困難遠遠大于外企。ERP的實施不單是信息技術的開發(fā)和推廣應用，還伴隨著體制和管理方式方法的改革。信息化過程也是管理體制和方法不斷改革、完善的過程。

SAP作為國外引進的管理軟件，其管理理念、最佳業(yè)務實踐基本都是基于國外的企業(yè)，在我國實施難免會有不適用之處。要成功實施ERP，就要使企業(yè)的業(yè)務流程符合現(xiàn)代化管理的思想和理念，并借助信息化平臺、使用現(xiàn)代化管理方法和手段來鞏固和強化。此外，加強ERP軟件的本地化研發(fā)，使之具有“中國國情”是軟件開發(fā)商的一項長期戰(zhàn)略目標，只有這樣才能更好地為中國客戶所服務。

目前，信息化建設能助力企業(yè)成功已是許多企業(yè)的共識。我國的設備管理已從單系統(tǒng)、紙制管理向企業(yè)級的ERP管理平臺轉變。90%的大型企業(yè)都建立了設備信息化管理平臺，設備管理也從通用性向行業(yè)性進行細化。移動手持設備、RF也在設備管理中逐步得到廣泛應用。借助信息化的手段，我國的設備管理正在向智能管理邁進。