組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與企業(yè)質(zhì)量管理

楊 輝

(河南省信陽(yáng)市質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局,河南信陽(yáng) 464000)

1 企業(yè)面臨的市場(chǎng)環(huán)境

在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天,我國(guó)的企業(yè),不僅要參加國(guó)內(nèi)主戰(zhàn)場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng),而且要參加國(guó)際大市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng);不僅有國(guó)內(nèi)多種經(jīng)濟(jì)成分的競(jìng)爭(zhēng)伙伴,而且有國(guó)際上實(shí)力雄厚、富有經(jīng)驗(yàn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手;不僅要應(yīng)付國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的波動(dòng)起伏,而且要應(yīng)對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的風(fēng)云變幻,競(jìng)爭(zhēng)的深度、廣度、烈度超過了歷史上任何時(shí)候。如今的行業(yè)進(jìn)入了成熟的調(diào)整期,生產(chǎn)能力相對(duì)飽和,產(chǎn)量穩(wěn)定增長(zhǎng),市場(chǎng)供求趨于穩(wěn)定,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)一步調(diào)整,質(zhì)量水平不斷提高,行業(yè)管理進(jìn)一步加強(qiáng),競(jìng)爭(zhēng)對(duì)抗性加劇,行業(yè)平均利潤(rùn)率下降,投資風(fēng)險(xiǎn)加大,產(chǎn)業(yè)升級(jí)壓力增大。從企業(yè)本身來看,當(dāng)前基本上仍然處于粗放式經(jīng)營(yíng)的階段。高消耗、低產(chǎn)出的現(xiàn)象仍隨處可見,產(chǎn)品的技術(shù)含量不高,附加值不大,市場(chǎng)占有率較少。在激烈的生存商業(yè)環(huán)境中,企業(yè)成為價(jià)格的 “接受者”而不是價(jià)格的 “制定者”。企業(yè)在不斷變化的發(fā)展環(huán)境中如何轉(zhuǎn)型而達(dá)到經(jīng)久不衰的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),是擺在所有企業(yè)面前的一個(gè)重要話題。

當(dāng)前,隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,舊的經(jīng)濟(jì)體制已全部打破,新的經(jīng)濟(jì)格局正在形成,并且已經(jīng)呈現(xiàn)出一些新的特點(diǎn)。隨著 ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)的成功,以市場(chǎng)為中心的各類標(biāo)準(zhǔn)迅猛發(fā)展,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)開始尋求并共同遵守統(tǒng)一的規(guī)則。超一流企業(yè)憑借領(lǐng)先一步的遠(yuǎn)見和實(shí)力,控制著市場(chǎng)的走向,不斷創(chuàng)造著市場(chǎng)規(guī)則,力求擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),一般企業(yè)必須把握規(guī)則,才不至于被排除在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之外。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的極度熱潮已經(jīng)開始正?；?現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)方式正在吸收這一新生事物,并因此而進(jìn)行著自身的改進(jìn),網(wǎng)絡(luò)在經(jīng)濟(jì)方式中的位置已初步顯現(xiàn)。網(wǎng)絡(luò)是科學(xué)技術(shù)發(fā)展的產(chǎn)物,是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的基本武器。經(jīng)過一段時(shí)間的陣痛,許多大型跨國(guó)公司已經(jīng)進(jìn)行了內(nèi)部調(diào)整,完成了脫胎換骨的變革,從而具備了勢(shì)不可擋的活力,他們已將目標(biāo)瞄準(zhǔn)全球市場(chǎng)。

在國(guó)內(nèi),市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)模式雖然步履艱難,但已經(jīng)經(jīng)過了一段時(shí)間的發(fā)展,正處于不斷規(guī)范穩(wěn)定的狀態(tài)之中,其間有許多企業(yè)的興衰演變,一些公司經(jīng)過了殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),已經(jīng)在市場(chǎng)上站穩(wěn)了腳跟,具備了一定的競(jìng)爭(zhēng)力。目前國(guó)內(nèi)企業(yè)大多已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了一定的規(guī)模,在當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,所擔(dān)心的是未能掌握核心技術(shù),而技術(shù)實(shí)力分布的底層,存在于各類專業(yè)人員的頭腦之中,由各類專業(yè)人員所擁有,技術(shù)的發(fā)展依托于管理,管理必須具備促進(jìn)專業(yè)人員不斷學(xué)習(xí)并發(fā)展技術(shù)的功能,在知識(shí)飛速發(fā)展的時(shí)代,沒有先進(jìn)的管理,不可能真正擁有領(lǐng)先的技術(shù)。我國(guó)企業(yè)的悲哀,不在于現(xiàn)在的技術(shù)落后,而在于面對(duì)低效勞動(dòng)一籌莫展,停步不前。尋求一種科學(xué)的管理模式,營(yíng)造核心競(jìng)爭(zhēng)力,是國(guó)內(nèi)大企業(yè)保證長(zhǎng)期成功的緊迫任務(wù)。

企業(yè)目前的現(xiàn)狀可以說是參差不齊、良莠不分。十幾萬家獲證企業(yè)年生產(chǎn)能力和銷售上規(guī)模的為數(shù)不多。具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

1)質(zhì)量體系有效運(yùn)行的少。目前,進(jìn)行質(zhì)量認(rèn)證的企業(yè)為數(shù)不多。有的雖然進(jìn)行質(zhì)量認(rèn)證但認(rèn)證后不加強(qiáng)管理,誤認(rèn)為就可以一勞永逸,沒有嚴(yán)格科學(xué)的質(zhì)量管理。這樣不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

2)從業(yè)人員素質(zhì)普遍偏低。盡管每年有大批專業(yè)學(xué)生進(jìn)入行業(yè),但是真正從事開發(fā)、試驗(yàn)、生產(chǎn)的還比較少;大多一線工人還處于文盲、半文盲的狀態(tài),真正的技工很少。

3)欠缺高素質(zhì)的營(yíng)銷隊(duì)伍。隨著工業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展,盡管解決了數(shù)以百萬計(jì)的就業(yè)問題,但既懂得專業(yè)又精通營(yíng)銷的還很少。營(yíng)銷觀念陳舊,手段落后,專業(yè)基礎(chǔ)不扎實(shí),普遍停留在關(guān)系營(yíng)銷,以溝通感情為主的營(yíng)銷模式占主導(dǎo)。

4)管理隊(duì)伍落后于工業(yè)的發(fā)展。許多企業(yè)先期抓住機(jī)遇,無論在規(guī)模、效益上均是表現(xiàn)非凡的,但隨著行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)加劇,人員的增多,使企業(yè)內(nèi)部的管理跟不上企業(yè)的發(fā)展。一部分在企業(yè)工作時(shí)間長(zhǎng)、營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)豐富和對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)的被推上管理層,由于這些人缺少管理專業(yè)背景和經(jīng)驗(yàn),很難適應(yīng)新形勢(shì)下的新發(fā)展,這是企業(yè)第二次大發(fā)展最大的瓶頸。如果解決得好,企業(yè)將會(huì)邁向健康、快速發(fā)展之路,否則觸礁,后果難以想象。

5)科學(xué)技術(shù)開發(fā)力不夠。行業(yè)現(xiàn)階段已趨同質(zhì)化,但企業(yè)對(duì)新原料、新工藝的開發(fā)和使用還未引起足夠的重視。很多企業(yè)沒有科研隊(duì)伍,有的雖有科研隊(duì)伍但形同虛設(shè),絕大多數(shù)沒有從戰(zhàn)略高度來看待這個(gè)問題。

6)創(chuàng)新能力不夠。企業(yè)普遍存在散、亂、雜的現(xiàn)象。沒有對(duì)已有技術(shù)、管理、信息、網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行消化整合,多處在同一檔次,各個(gè)系列產(chǎn)品沒有差異,營(yíng)銷手段也比較單一。

7)企業(yè)文化不適應(yīng)新的發(fā)展。企業(yè)文化是凝聚企業(yè)內(nèi)部職工及服務(wù)對(duì)象的精神原動(dòng)力,良好的企業(yè)文化不但有利于內(nèi)部因素更穩(wěn)定;而且是溝通外部和整合外部的有力武器。文化管理、人本管理是企業(yè)價(jià)值取向的問題,在復(fù)雜多變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下,更要重視企業(yè)文化建設(shè)。

2 當(dāng)前企業(yè)普遍存在的組織結(jié)構(gòu)問題

許多企業(yè)的管理者意識(shí)到,貫徹 ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)、通過第三方認(rèn)證后,似乎并沒有帶來預(yù)期的效果,貫標(biāo)似乎就是走形式,甚至一度產(chǎn)生懷疑,其原因就是沒有重視標(biāo)準(zhǔn)要求的管理職責(zé)和組織結(jié)構(gòu)的建設(shè),只是套用了標(biāo)準(zhǔn)的要求。組織結(jié)構(gòu)從原始的單件生產(chǎn)方式到福特流水線作業(yè),形成了一次質(zhì)的變革,極大地解放了生產(chǎn)力。其結(jié)構(gòu)大體是按照亞當(dāng)·斯密的分工論建立起來的,即按照專業(yè)屬性進(jìn)行分工,企業(yè)管理大體分作技術(shù)、質(zhì)量、采購(gòu)、生產(chǎn)、裝備、銷售等幾大模塊,將所有工作按照工作性質(zhì)分配到各大模塊,為了協(xié)調(diào)職能關(guān)系,組織結(jié)構(gòu)有很多層次,呈現(xiàn) “金字塔”形態(tài)。這種組織結(jié)構(gòu)需要一套復(fù)雜的操作程序來處理報(bào)告渠道、權(quán)利層次、部門職責(zé)和運(yùn)行過程,講究組織的穩(wěn)定、職責(zé)的分明、秩序的理想化。隨著生產(chǎn)規(guī)模的極度擴(kuò)大,而且專業(yè)理論更深、更細(xì),企業(yè)管理所需要覆蓋的專業(yè)種類也急劇增加,這種組織結(jié)構(gòu)日益膨脹,面對(duì)不斷變化的市場(chǎng)動(dòng)態(tài),日益暴露出無法適應(yīng)的弱點(diǎn)。企業(yè)在控制體系并不完善的基礎(chǔ)上,跳躍性地貫徹標(biāo)準(zhǔn),孤立地套用標(biāo)準(zhǔn),必然無法達(dá)到理想的效果,而且還會(huì)造成管理上的偏離。

1)溝通不利。各部門之間失去相互信任與合作關(guān)系,市場(chǎng)響應(yīng)滯后。美國(guó)管理理論家切斯特·巴納德在他的 《經(jīng)理的職能》一書中非常注意企業(yè)內(nèi)部溝通的重要性,他提出應(yīng)該讓每一個(gè)人了解企業(yè)內(nèi)部都有哪些溝通渠道和如何利用這些渠道,只有這樣,全體人員才會(huì)統(tǒng)一在一個(gè)共同的目標(biāo)之下。他還進(jìn)一步要求溝通渠道應(yīng)當(dāng)是直接和方便的。多層次的組織結(jié)構(gòu),必然導(dǎo)致信息傳遞的漫長(zhǎng)曲折,企業(yè)的信息往往需要逐級(jí)匯報(bào),那么信息傳遞的同時(shí)也在逐漸丟失,更加上各級(jí)人員為自己私利的考慮,比如說 “報(bào)喜不報(bào)憂”,到使用信息的地方已面目全非。不論是自上而下,還是自下而上,以及外部的信息,都無法真正到位。最后的結(jié)果,可能對(duì)任何一項(xiàng)業(yè)務(wù),都沒有人能夠得到足夠的信息,所有人員都漫無目的,不明方向。

2)反應(yīng)遲鈍、變革緩慢。有人將有些企業(yè)的管理方式形容成 “針眼型”的管理,任何一項(xiàng)業(yè)務(wù),都需要經(jīng)過許多 “針眼”,即需要各個(gè)層次的特定的人員來落實(shí),缺一不可。企業(yè)也會(huì)有一些科學(xué)的決策,但在推進(jìn)落實(shí)的時(shí)候很容易走樣:策劃和計(jì)劃階段,沒有認(rèn)真分析工作的過程和流程,總體方案、步驟和分工不夠明確;實(shí)施階段,各階層的理解有偏差,再加上職能的交叉而形成的多方管理,到關(guān)鍵的實(shí)施階層卻不知道怎么操作,由于計(jì)劃不清晰,各階層無法良好運(yùn)作,推進(jìn)者無法真正跟蹤實(shí)施情況;驗(yàn)證階段,一方面是既成現(xiàn)實(shí),另一方面也根本無法把握存在的問題;總結(jié)階段,只是說說優(yōu)點(diǎn),談?wù)劤煽?jī)了事。最后,業(yè)務(wù)就成為另外一種狀態(tài),造成了企業(yè)長(zhǎng)期的走形式、換湯不換藥,企業(yè)難以被日新月異的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)所觸動(dòng),自身也難以進(jìn)行科學(xué)的變革。貫標(biāo)工作本身也因?yàn)檫@樣的方式變成了形式化。

3)部門主義嚴(yán)重。很多企業(yè)是基于職能來劃分部門的,按照部門為單位進(jìn)行核算和實(shí)行激勵(lì),造成企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門在工作中不是從企業(yè)全局角度考慮問題,而是片面追求本部門的利益和短期權(quán)益,孤立地評(píng)價(jià)部門業(yè)績(jī),造成企業(yè)物流和信息流的扭曲和變形、用戶服務(wù)不到位以及資金和人力資源的浪費(fèi)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)經(jīng)常處于惡性循環(huán)之中,很難適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),最終將被淘汰出局。

4)人員。企業(yè)的發(fā)展,最終的決定因素在于人員,除了少數(shù)以商業(yè)炒作為目的外,大多數(shù)企業(yè)家都認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際是人才的競(jìng)爭(zhēng)。人才引進(jìn)固然是一種有效的辦法,但對(duì)經(jīng)濟(jì)實(shí)力相對(duì)薄弱的國(guó)企來說,自身的培養(yǎng)是唯一出路。國(guó)企的人才普遍存在知識(shí)面窄等弱點(diǎn),為什么國(guó)企的人員在內(nèi)表現(xiàn)一般,到外資企業(yè)就能表現(xiàn)良好,就緣于國(guó)企人才培養(yǎng)和運(yùn)用方式上的落后。一方面是企業(yè)的文化,這種組織結(jié)構(gòu)容易形成部門之間的互相貶低和不信任,很多職員存在消極和對(duì)抗心理,而管理者大多就事論事,并沒有有效營(yíng)造積極的文化氛圍。另一方面,國(guó)企的分工方式單一,人員一般只是按照管理者劃定的工作范圍開展工作,無法接觸全方位的專業(yè)知識(shí),即使是在企業(yè)內(nèi)部,也是隔行如隔山;而對(duì)專業(yè)的深度而言,由于企業(yè)內(nèi)部大多各自為政,難以得到其他條件的支持,專業(yè)研究也很難進(jìn)行,僅靠平時(shí)的積累,其理論水平同時(shí)受到限制。應(yīng)該說企業(yè)不是缺少人才,而是不會(huì)培養(yǎng)和運(yùn)用人才。

5)激勵(lì)。由于組織結(jié)構(gòu)的落后,分工的混亂,企業(yè)根本無法真正把握人員貢獻(xiàn)的大小,也無法明確事故的責(zé)任,可以說沒有突破平均分配的范疇,它所帶來的人浮于事的問題是致命的。

6)資源配置不合理。有的企業(yè)組織職能重疊,內(nèi)部矛盾激化。比如有的企業(yè)通過增設(shè)組織機(jī)構(gòu)來強(qiáng)化工作重點(diǎn),結(jié)果 “撞車”事件頻頻發(fā)生,出現(xiàn)相互推諉的情況,結(jié)果造成組織整體功能弱化。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不僅在很大程度上決定了目標(biāo)和政策的確立,而且還決定了企業(yè)的資源配置。但這種結(jié)構(gòu)變革卻往往被忽視。不少企業(yè)的組織規(guī)模、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、產(chǎn)品類型、市場(chǎng)范圍都隨著新戰(zhàn)略的實(shí)施發(fā)生了重大變化,可組織結(jié)構(gòu)卻變化緩慢甚至沒有變化,致使現(xiàn)行結(jié)構(gòu)拖累戰(zhàn)略的實(shí)施。其典型的癥狀是過多的人參加過多的會(huì)議,過多的精力被用于解決部門之間的沖突,有過多的目標(biāo)未能實(shí)現(xiàn)。

3 企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

進(jìn)行管理變革,首先必須關(guān)注組織結(jié)構(gòu)的建設(shè),它是企業(yè)體制改革的基礎(chǔ),扁平化、流程化的組織結(jié)構(gòu),能夠極大地促進(jìn)企業(yè)管理水平的提高。現(xiàn)代管理八大原則和 ISO9001-2000標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào) “過程識(shí)別”,為了使組織有效運(yùn)行,必須識(shí)別和管理眾多相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng),將使用資源和管理、輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動(dòng)視為過程,組織內(nèi)諸過程的系統(tǒng)的應(yīng)用,連同這些過程的識(shí)別和相互作用及其管理,稱為 “過程方法”,其優(yōu)點(diǎn)在于對(duì)諸過程的系統(tǒng)中單個(gè)過程之間的聯(lián)系以及過程的組合和相互作用進(jìn)行連續(xù)的控制。

1)管理觀念的變革,實(shí)現(xiàn)決策權(quán)的下移。ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)管理者支持,但并不是要求所有工作都由管理者來策劃和決策?，F(xiàn)階段企業(yè)的文山會(huì)海戰(zhàn)術(shù),往往由管理者在會(huì)議上敲定方案,而實(shí)際上起不到很好的效果。因?yàn)楣芾碚咦陨聿灰欢ㄊ菍I(yè)的行家,也難以把握全方位的數(shù)據(jù),更嚴(yán)重的是直接壓制了職員的積極性和創(chuàng)造力。管理者不應(yīng)該關(guān)注審批敲定解決問題的方案,而應(yīng)該關(guān)注工作流程是否有利于最佳方案的產(chǎn)生。

2)管理方式的變革,實(shí)現(xiàn)自我控制。無論是工作質(zhì)量,還是產(chǎn)品實(shí)物質(zhì)量,企業(yè)管理者習(xí)慣于關(guān)注工作現(xiàn)場(chǎng),一般采用確定目標(biāo)或問題→檢查發(fā)現(xiàn)問題或分析原因→匯報(bào)→管理者親自推動(dòng)的方式來進(jìn)行控制,于是很多問題都需要等待管理者的親自重視和推動(dòng),不但需要很長(zhǎng)的時(shí)間周期,而且效果也不理想,極大地限制了職員的積極主動(dòng)性。流程化的組織結(jié)構(gòu)需要管理者把握發(fā)展方向,將決策的責(zé)、權(quán)、利按照流程分解并下移到各個(gè)環(huán)節(jié)中去,讓職員自我控制。

3)按照 “過程方法”識(shí)別管理流程,實(shí)現(xiàn)流程再造。管理學(xué)認(rèn)為結(jié)構(gòu)決定功能,每一種組織結(jié)構(gòu)都會(huì)呈現(xiàn)出其固有的特點(diǎn),處于現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的階段,企業(yè)必須不斷提高效率并全面滿足顧客的需要,先進(jìn)企業(yè)通常會(huì)從根本上重新設(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu),建立以顧客為導(dǎo)向的拉動(dòng)型組織結(jié)構(gòu)。按照體系管理的思路,建立組織結(jié)構(gòu)大體會(huì)按照如下方式展開:①識(shí)別顧客的要求,分析企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境;②識(shí)別質(zhì)量管理體系所需要的過程、過程的順序和相互作用,及其在組織中的應(yīng)用;③確定組織結(jié)構(gòu);④確定部門的目標(biāo),確保獲得必要的信息和資源;⑤進(jìn)行企業(yè)管理的運(yùn)作評(píng)審,實(shí)施必要的措施以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的結(jié)果并持續(xù)改進(jìn)。

4)信息流通的變革,實(shí)現(xiàn)信息的直線傳遞。管理者固然需要把握導(dǎo)向性質(zhì)的數(shù)據(jù),但是一般情況下管理者不必過多的了解專業(yè)信息資料,應(yīng)該促成信息的直線傳遞。由流程中的各個(gè)環(huán)節(jié)自我控制輸入、輸出的信息的質(zhì)量,避免信息傳遞中的丟失、誤解和偏離。對(duì)內(nèi)和對(duì)外的唯一接口不一定是最好的辦法,關(guān)鍵在于各種信息接口的清晰明確。

5)先期策劃和同步技術(shù)。企業(yè)的目標(biāo)就是讓勞動(dòng)創(chuàng)造最大的價(jià)值,不斷降低無效或低效勞動(dòng)的損失,在于有沒有有效的先期策劃,也就是過程方法。ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的先期策劃,而對(duì)正在學(xué)習(xí)和發(fā)展的企業(yè),所有的工作都應(yīng)該有更全面、更有效的先期策劃。為完成先期策劃,面對(duì)知識(shí)和市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的快速發(fā)展,企業(yè)必須改變按部就班的工作方式,大力采用同步和并行的工作方式,為保證最終的成功,有效的策劃更是必不可少。

6)推進(jìn)人員的素質(zhì)工程,將人員的強(qiáng)制培訓(xùn)轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾髋嘤?xùn)。被人們稱為 “質(zhì)量先生”的克勞斯比說過,培訓(xùn)的目的在于使組織內(nèi)的所有成員對(duì)你的管理哲學(xué)達(dá)成共識(shí),使他們明白自己在具體實(shí)踐中所扮演的角色。流程化、扁平化的組織結(jié)構(gòu)對(duì)人員的素質(zhì)提出了更高的要求,原有結(jié)構(gòu),職員只需要具備單一工作類別的專業(yè)知識(shí),而變革后,人員往往承擔(dān)著一個(gè)過程,他需要具備該環(huán)節(jié)所需要的所有管理能力和專業(yè)知識(shí),這種變化,給職員提出了新的課題和挑戰(zhàn),更容易促進(jìn)人員素質(zhì)的提高。變革以后,管理者與其他職員的關(guān)系應(yīng)該是教練與隊(duì)員的關(guān)系:首先,管理者提出工作內(nèi)容和要求,提供學(xué)習(xí)的范圍和方向;其次,管理者需要在職員的雇傭、提升、獎(jiǎng)勵(lì)等方面做出安排,建立人員培訓(xùn)的約束和激勵(lì)機(jī)制;最后,管理者應(yīng)該提供職員學(xué)習(xí)的條件。

7)建立公正合理的價(jià)值工程,突破平均分配體系。企業(yè)追求的是利益最大化,職員同樣追求回報(bào)的最大化,管理者的目標(biāo)是讓職員持續(xù)地提高工作質(zhì)量,價(jià)值工程的良好運(yùn)作,是發(fā)揮職員潛力和創(chuàng)造力、從而達(dá)到目標(biāo)的基本條件。國(guó)內(nèi)一般將回報(bào)分為精神和物質(zhì)兩個(gè)方面,流程化的組織結(jié)構(gòu)可以為企業(yè)的分配方案提供有力的基礎(chǔ),根據(jù)流程中各個(gè)環(huán)節(jié)的技術(shù)含量和工作強(qiáng)度,更容易制定符合價(jià)值規(guī)律的分配方案。

總之,隨著世界經(jīng)濟(jì)走向一體化,國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)秩序逐步穩(wěn)定,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形式變得更加有序且更加激烈,企業(yè)必須冷靜地分析內(nèi)部管理組織結(jié)構(gòu)的弱點(diǎn),實(shí)現(xiàn)管理流程的再造,從而改變低效勞動(dòng)狀態(tài)。

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