沖浪“剩”法則

在一個新興行業(yè)里，沒有足夠的用戶基礎，沒有明晰的商業(yè)模式，哪些創(chuàng)業(yè)者能把握浪潮的走勢，最終沖到最高峰?

雖然在多年的創(chuàng)業(yè)歷程里尚無大成，王興依然是國內對互聯(lián)網(wǎng)新趨勢把握最準的創(chuàng)業(yè)者之一。在2010年3月悄然推出了最新的創(chuàng)業(yè)項目美團網(wǎng)后，他很快發(fā)現(xiàn)冒出來的類似網(wǎng)站就達上百個。這種情形在之前他創(chuàng)立社交網(wǎng)站校內、微博網(wǎng)站飯否時，都曾遭遇過，雖然他也是國外模式的跟隨者。

王興絕對不孤獨。這種一擁而上的局面，在中國市場上，幾乎每一種新趨勢剛剛興起時都會上演。尤其是在互聯(lián)網(wǎng)領域——社交網(wǎng)站、微博、網(wǎng)絡游戲、電子商務等無不如此，移動互聯(lián)網(wǎng)也正呈現(xiàn)出這種勢頭，新趨勢給了創(chuàng)業(yè)者更大的想象空間，同時也有殘酷的競爭。

趕集網(wǎng)創(chuàng)始人楊浩涌在2004年回國后，計劃把自己在美國時經(jīng)常使用的分類信息網(wǎng)站Craigslist復制過來。2005年3月網(wǎng)站上線時，本以為自己是市場首入者的他發(fā)現(xiàn)，當時已經(jīng)有幾家網(wǎng)站在做同樣的事情，而且新浪和eBay都正在進入這個領域，幾個月后，相似的網(wǎng)站多達千家以上，58同城也是其中一個。

這是中國創(chuàng)業(yè)者目前必須面對的一種“陷阱”，即便你“第一個”進入市場，也很難成為市場上的“惟一”。趕集網(wǎng)的模仿對象Craigslist所處環(huán)境則大不相同，這家成立于1995年的公司頭5年內一直沒有收入，看不到商業(yè)利益，也沒有跟進的模仿者與之爭搶用戶。

在一個新興行業(yè)里，很多人都能看到同樣的機會，但往往低估了風險——沒有足夠的用戶基礎，沒有明晰的商業(yè)模式，面對競爭異常殘酷的市場環(huán)境，創(chuàng)業(yè)者該如何生存下來，找到自己的未來之路?如同很多沖浪的弄潮兒，誰能把握浪潮的走勢，真正沖到最高峰?

這是創(chuàng)業(yè)者必須回答的現(xiàn)實問題。

一切從用戶需要出發(fā)

很多人回顧歷史時，會將當年三大門戶的存活歸因于幸運，因為它們都在泡沫破滅之前上市拿到一筆“救命錢”。但資金絕非唯一的決定因素，很多手握現(xiàn)金或豐富資源的公司，并不能在競爭中勝出。門戶大戰(zhàn)中，F(xiàn)M365攜聯(lián)想和美國在線兩大巨頭的合資優(yōu)勢，高調橫空出世，但潰敗也很迅速;TOM同樣有雄厚的背景，但依然退出競爭。

奇虎360董事長兼CEO周鴻認為:“有錢并不一定是好事，有資金支持和成功經(jīng)驗的創(chuàng)業(yè)者往往站在云端，看所謂的技術趨勢，沒有更靠近用戶，不是根據(jù)用戶需要去做，反而想教育用戶，這就是最大的問題。另外，有了錢也容易不專注，什么都想做。”這也是他親身獲得的教訓，奇虎360創(chuàng)立之初就拿到了大筆投資，卻在發(fā)展中走了彎路。

每一次新興產(chǎn)業(yè)的崛起過程中，都有各路玩家進場，而在最近幾十年的技術產(chǎn)業(yè)發(fā)展史上，風險投資機構更為這種趨勢推波助瀾，泡沫讓很多人失去了理性和冷靜，忘記了做企業(yè)最根本的基礎——產(chǎn)品和用戶。如果你的產(chǎn)品沒有獲得足夠用戶的認可，一切喧囂都是在為最后的悲劇寫下伏筆。

楊浩涌最初推出趕集網(wǎng)時，就有北京、上海、廣州3個城市分站，還有包括交友、票務在內的8個信息類別。但面臨包括大型網(wǎng)站在內的競爭對手時，他發(fā)現(xiàn)無論從人才還是資金等各方面都無法抗衡。楊浩涌明白，人們之所以喜歡Craigslist，是因為他們想找某類信息時，其提供的信息足夠多且有效。他隨之把有限的人力放在人氣最旺的三個信息類別上:租房、二手、交友，同時只把精力集中在北京，深耕細作之后逐漸取得優(yōu)勢。

當一家企業(yè)真正能提供有用的服務，直到用戶離不開時，價值自然呈現(xiàn)。不僅對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如此，其他領域亦然。章瑞平在2005年創(chuàng)立一嗨租車時，并沒有足夠的資金建立直營租車體系，主要以加盟方式構建起網(wǎng)絡，但在強大的IT系統(tǒng)支持下，為客戶提供了良好的服務體驗?？蛻舻恼J可也為他帶來了投資，啟明創(chuàng)投合伙人童士豪就是因為多次體驗其服務，瞄上了一嗨租車。

為了生存靈活應變

有錢可能不是好事，但對于任何一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，沒錢卻是萬萬不能的。生存是第一位的，如果沒有持續(xù)的現(xiàn)金流，再美好的設想、再燦爛的前景，都會因為供血不足而無法最終看到。

易車網(wǎng)創(chuàng)立于2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫泛起之際，僅僅做了幾個月就遭遇到泡沫破滅，最初的投資人、創(chuàng)業(yè)團隊之間產(chǎn)生了分歧，創(chuàng)始人之一李斌則決定堅持下去，為了節(jié)省成本，帶著僅剩下的幾個同事搬到了居民樓里，還因回購股份欠下了幾百萬元的債務。

怎樣生存下去?李斌暫時放棄了汽車行業(yè)門戶的想法，瞄準了大客戶，為汽車廠商做軟件及營銷服務，維持現(xiàn)金流，比如曾給中華轎車開發(fā)了全國經(jīng)銷商管理軟件，“這給我們重新崛起奠定了一個很好的基礎”。幸運的是，汽車行業(yè)從2001年～2002年進入井噴期，互聯(lián)網(wǎng)也逐漸度過了寒冬。

但此后的發(fā)展，易車仍然在不斷地為了生存地更好而靈活改變策略?！拔覀兊臍v史，就是一部隨著競爭環(huán)境的變化不斷變化的歷史。”在實現(xiàn)了穩(wěn)定的收入來源后，李斌將易車網(wǎng)重新定位于門戶，重點面向個人用戶，并打造出了包括電視、廣播、雜志等在內的行業(yè)媒體平臺。

生存是很多創(chuàng)業(yè)者面臨的第一道關口，即便是第一波互聯(lián)網(wǎng)浪潮里那些最熱門的公司都是如此。為了獲取收入生存下去，創(chuàng)業(yè)者必須審時度勢，不能固守自己最初的想法一成不變。騰訊和網(wǎng)易在遭遇困難時，創(chuàng)始人甚至一度尋求出售公司，而三大門戶此后憑借電信增值服務迎來了盈利的曙光，而后才各自發(fā)展出自己的核心業(yè)務。同時期出來的一大批網(wǎng)站，像億唐、找到啦等，也曾大把燒錢，一時風光無限，最終卻銷聲匿跡。

商業(yè)模式四段論

如今已是中國第一大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的騰訊，當初也是模仿而生，只是眾多模仿者之一。但最終QQ成為中國用戶最喜歡的即時通訊工具，即便擁有強大背景的MSN和飛信加入競爭，也沒能撼動其地位。當然，騰訊最初并沒有找到商業(yè)模式，茫然四顧之際差一點賣掉，但所幸馬化騰最終堅持下來，如今的年營收超過百億。

很多互聯(lián)網(wǎng)新趨勢在剛剛出現(xiàn)時，都看不清有效的商業(yè)模式，比如現(xiàn)在非?；鸨奈⒉?，而最被看好的移動互聯(lián)網(wǎng)也還沒有出現(xiàn)一家能有大規(guī)模收入的企業(yè)。周鴻認為，“在互聯(lián)網(wǎng)最有機會的往往一開始都看不清怎么賺錢?！比绻阈疫\，可以拿到投資人的錢支撐;如果沒人投資，也可以靈活應變，度過難關。但最終，創(chuàng)業(yè)者必須要構建出自己的商業(yè)模式。

對于如何構建商業(yè)模式，周鴻將之分解為四段:第一段是產(chǎn)品模式，你的產(chǎn)品一定要解決用戶遇到的問題，這是創(chuàng)業(yè)成功的開始;第二段是用戶模式，你要想明白你瞄準的客戶群，不要一上來就說中國互聯(lián)網(wǎng)有4億用戶，手機有7億用戶，要聚焦;第三段是市場模式，在市場中怎么定位，怎么推廣、營銷。前面三段都解決了，最后才是收入模式，這是商業(yè)模式的金字塔尖，而用戶是整個收入模式的基礎，沒有吸引用戶的好產(chǎn)品，沒有足夠的用戶黏性，一切都沒戲。“有很多VC和創(chuàng)業(yè)者，根本沒經(jīng)過前三個階段，上來就談收入模式，純屬忽悠。”

奇虎360如今專注在互聯(lián)網(wǎng)安全領域，以免費模式顛覆了原有的行業(yè)規(guī)則，引來很多質疑的聲音。而周鴻表示:“當你構造自己的商業(yè)模式時，一定不要把收入模式放在第一位，創(chuàng)業(yè)頭兩年沒有想清楚收入模式也沒關系，但你要堅定自己做的事確實對用戶有價值。”