趕集網(wǎng):聚焦迎來突破點

作為國內(nèi)最早的幾家分類信息網(wǎng)站之一，趕集網(wǎng)的初期策略很保守，只聚焦在北京市場，覆蓋有限的信息服務類別，但如今贏得了長跑第一段。

趕集網(wǎng)創(chuàng)始人楊浩涌對眼下團購網(wǎng)站的熱度并不陌生:2005年3月23日，趕集網(wǎng)正式進軍分類信息領域時，新浪和eBay的分類信息頻道已在前幾天上線;一個月之后，全國出現(xiàn)了100多家類似的網(wǎng)站;又過了三個月，這個數(shù)字達到了2，000多家。趕集網(wǎng)所在的辦公樓上，就有一家?guī)缀跻荒Ｒ粯拥木W(wǎng)站。

這樣強手林立的競爭環(huán)境下，剛剛從美國回來、初次創(chuàng)業(yè)的楊浩涌并不被看好。但成立3個月后，趕集網(wǎng)卻幸運地得到了融資。他認為，即使競爭對手想盡辦法玩出新花樣，創(chuàng)業(yè)公司在自身還沒有發(fā)展壯大時，與其盲目追逐對手的腳步把攤子鋪大，不如把有限的資源用在刀刃上以圖突破。

“當時趕集網(wǎng)是這么多家分類信息網(wǎng)站里惟一專注做北京市場的?！睏詈朴炕貞泟?chuàng)業(yè)之初的情形:幾乎每個網(wǎng)站推出來不久都擴張到幾百個城市，全面鋪開。實際上，趕集網(wǎng)最初也有北京、廣州、上海三個分站，但他很快發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)之初的小公司，一個月3萬塊錢的廣告費實在不足以支撐多點開花;況且分類信息又是需要高度本地化的業(yè)務，剛剛歸國不久的楊浩涌對其他城市并不了解，很快選擇聚焦于北京市場，在他看來是最合理的選擇。

趕集網(wǎng)成了一個異類，但這樣的戰(zhàn)略很容易招來非議:包括新浪在內(nèi)提供類似服務的網(wǎng)站都逐漸拓展到了全國，固守一個城市是否風險過大。不過趕集網(wǎng)證明了把有限的精力集中于一點上的效果更好，上線三、四個月之后，趕集網(wǎng)在北京市場遙遙領先。楊浩涌開始有信心面對風險投資人提出的問題:分類信息的模式固然有價值，但你怎樣才能在這么多的同質(zhì)化網(wǎng)站中勝出?他的回答是，趕集網(wǎng)已在北京做到最好，接下來在上海、廣州很容易進行復制，“直到那時我們只花了不到30萬元的推廣費，我說如果再給我10萬美元，在上海也一定能做到第一?！?/p>

而趕集網(wǎng)面臨的另外一個相關問題是，是否要快速將觸角覆蓋到分類信息的所有類別，包括二手貨、交友、找工作等，因為許多對手已經(jīng)這么做了。但楊浩涌決定繼續(xù)堅持“專注”策略，先從租房這個類別做起，主打客戶群是大學生和小區(qū)居民。這兩部分人群的共同特點是居住地比較密集，這使得市場推廣手法能更清晰有效。楊浩涌印了不少宣傳單，正面印著課程表，反面印上趕集網(wǎng)的宣傳語，一個晚上把清華大學的宿舍全都發(fā)了一遍，第二天馬上見效，不少新用戶到網(wǎng)站上注冊、發(fā)布信息。而在小區(qū)的推廣也是從海淀區(qū)一個個鋪過去，印制了和名片差不多大小的卡片，正面是年歷，或者收集了周邊派出所、寵物醫(yī)院、修鎖店等便民電話，對拿到卡片的人也有幫助，不會隨手扔掉。

集中火力的好處是可以在短時間內(nèi)就取得比較明顯的效果，并且節(jié)省成本。千橡集團在2007年關閉了旗下經(jīng)營兩年的分類信息網(wǎng)站，原因便是持續(xù)投入而營收太少。絕大多數(shù)分類信息網(wǎng)站由于免費為用戶提供服務，在很長一段時間內(nèi)無法找到很好的盈利模式。這也使得趕集網(wǎng)的一些競爭對手試圖通過許多線下手段來增加收入，例如線下雜志、戶外LED電子廣告屏等。

楊浩涌也面臨同樣的考驗，不過他思來想去，覺得從線下到線上仍是必然的趨勢?！凹热蝗绱藶槭裁催€要去碰線下呢?”他認為，趕集網(wǎng)的優(yōu)勢是擅于長跑，于是拒絕跟風，也很少做媒體宣傳，更多的是默默地改進系統(tǒng)、做銷售，“感覺有點像隱居”。

“還沒有盈利模式時，你硬找盈利模式也沒用?！睏詈朴拷?jīng)常想到Google和騰訊，都是厚積薄發(fā)的典型代表。現(xiàn)在趕集營收狀況良好，其收入來源有信息置頂、競價、套餐等多種形式，而所有的營收模式其實基于同一個基礎:用戶?！懊刻毂本┯?0萬人在趕集網(wǎng)上找房子，二手車頁面的訪問量也是幾十萬，而且這些人的需求很明確。”楊浩涌認為，在這樣的情況下盈利模式自然形成，“如果每天只有一家搬家公司發(fā)帖，收費肯定不現(xiàn)實。等到每天有1，000家搬家公司來發(fā)帖，其中一定會有人主動向我們要求一個好位置。”

根據(jù)ComScore分類信息行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，在網(wǎng)站每位用戶平均停留時間、平均訪問次數(shù)和平均點擊頁面數(shù)量等指標，趕集網(wǎng)都明顯領先于競爭。用戶黏度和用戶體驗是楊浩涌在創(chuàng)業(yè)5年來一直追求的，為此他不得不拒絕了許多外界的誘惑。

在最近又獲得諾基亞成長伙伴基金和藍馳創(chuàng)投2，000萬美元的聯(lián)合注資之后，楊浩涌認為，趕集網(wǎng)可以正式開始一些新嘗試了，這其中包括手機客戶端，分類信息與地理位置應用的結合被認為是移動互聯(lián)網(wǎng)上極具潛力的模式。

當然，趕集網(wǎng)的長跑還遠沒有結束，楊浩涌覺得，在起跑階段，如果被競爭對手的壓力打亂了陣腳，很可能“自己把自己逼死”，在各個方面都做得一般并不能保證成功;反而是找到自己的突破點并堅持下去，在占優(yōu)勢的那一部分做到最佳之后，事情就會“水到渠成”。