味千中國

潘慰，籍貫中國香港，出生于山西省。上世紀(jì)80年代高中畢業(yè)后隨父母返港，此后從事食品貿(mào)易多年。1995年取得日本品牌“味千拉面”的中國總代理權(quán)，并創(chuàng)建味千(中國)控股有限公司。2007年3月30日，味千(中國)在香港聯(lián)交所主板成功。市公司市值90億港幣，潘慰占51%股份，將近50億港幣。

賣貨的聯(lián)姻買貨的

眼前的潘慰，套裝得體，語調(diào)低緩，文雅的談吐中透出一絲干練，標(biāo)準(zhǔn)的職業(yè)女性形象。

“我沒有讀過大學(xué)啊”，潘慰坦然地自我介紹。看記者如此驚訝，她又補(bǔ)充了一句:“但我很小就出來做事，社會經(jīng)驗比較多，想到馬上就做了?！?/p>

潘慰的父母是解放后從香港來到內(nèi)地的愛國人士。潘慰出生在山西省。直到1988年，在內(nèi)地讀完高中后，潘慰才跟隨返港的父母回到香港。此后，她一直在香港半工半讀，學(xué)過財務(wù)、英語，但從沒有上過正規(guī)大學(xué)。

半工半讀期間，潘慰第一份工作是在一家售賣食品的貿(mào)易行做財務(wù)。因為對內(nèi)地比較熟悉，老板經(jīng)常派她去內(nèi)地做貿(mào)易。但三個月后，潘慰就辭掉了這份工作，因為她決定做自己的企業(yè)。那年，她不過20出頭。

之后，潘慰開始做自己的食品貿(mào)易。她在內(nèi)地走南闖北，甚至下到各地農(nóng)村購買各種土特產(chǎn)、糧油食品、海產(chǎn)品，再賣給出口商。這段經(jīng)歷，不僅為她將來在內(nèi)地的拉面事業(yè)奠定了基礎(chǔ)，也給她帶來美好姻緣。

“我是賣貨的，他是買貨的?！闭f起自己和先生的結(jié)識，潘慰笑了起來:“他很獨(dú)立，也喜歡我這樣獨(dú)立的女人?！迸宋康南壬瑯訌氖率称焚Q(mào)易，并且家族在美國同業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二。這段婚姻，也助推了潘慰在食品業(yè)的發(fā)展。

吃遍世界找美食項目

從事10年食品貿(mào)易后，潘慰逐漸感到困惑。食品行業(yè)競爭大，作為供應(yīng)商，她經(jīng)常被賒賬，有時一賒就是半年。潘慰因此希望找到一個擁有大量現(xiàn)金流的行業(yè)。此后她先后去德國、意大利、日本等國家考察。那段時間，她經(jīng)常在世界各地“下館子”，品嘗各地美食尋找項目。在日本一個偶然的機(jī)會，潘慰吃到了味千拉面。

“那時我感覺從未吃過如此好吃的拉面，特別是骨頭濃湯，喝了還想喝。”那時香港與內(nèi)地的快餐業(yè)都比較落后，除了洋快餐幾乎沒有干凈舒適的用餐環(huán)境。潘慰的直覺告訴自己，這個生意有得做。

味千拉面是日本九州的一個拉面品牌。當(dāng)時，想做味千中國代理的不止潘慰一家。但潘慰多年的食品行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗和內(nèi)地已有的人員、廠房、設(shè)備，使她具有競爭優(yōu)勢。在考察了潘慰位于深圳的工廠后，日本味千拉面的崇光社長對她說:“我對你很有信心。”終于，潘慰取得味千拉面在中國地區(qū)的獨(dú)家代理權(quán)。

起初，潘慰從味千拉面的加工和調(diào)料貿(mào)易做起。但受政策大環(huán)境影響，出口到日本的生意屢遭挫折。終于潘慰決定開設(shè)門店。1996年，味千拉面第一家店在香港開業(yè)，生意火爆，當(dāng)月便實現(xiàn)贏利。

隨后，潘慰又將目光投向自己生活和工作過多年、市場更為廣闊的內(nèi)地。由于當(dāng)時看起來感覺在內(nèi)地市場的發(fā)展有些不確定因素，因此潘慰做出了一個特別決定。

推著大篷車賣拉面

1997年春節(jié)，天氣寒冷，飄雨的深圳陰冷得刺骨。在深圳世界之窗公園內(nèi)，停放著兩輛中型貨車大小的大篷車，車上掛著一個橫幅:“味千拉面，來自九州的白湯之雄?！泵客朊?5元，在上世紀(jì)90年代中期的深圳，15元一碗的價格，無論對于商家還是顧客，都是需要勇氣的。這便是潘慰的投石問路之計——推車叫賣。

“我給你畫一下那輛車，你就知道什么樣子了。”回憶起往事，一直非常沉穩(wěn)的潘慰突然興奮起來。她拿起圓珠筆，在紙上飛快勾勒出10年前那輛大篷車的輪廓:“這里有煮面機(jī)、架子、柜子，下面有輪子可以推;我們一組6個人，現(xiàn)煮現(xiàn)賣，賣得特別好，排隊的顧客起碼有30個人!”說起這些，這位拉面女掌門滔滔不絕，眼睛中閃動著跳躍的光芒。

潘慰的大篷車早出晚歸，總共在世界之窗賣了8天拉面。盡管價格達(dá)到15元一碗，但仍受到顧客的極大歡迎，8天下來，流水達(dá)到20多萬元。負(fù)責(zé)配菜的潘慰因為不停用筷子夾菜，手指關(guān)節(jié)全都磨起了泡。

“顧客在冷天里買到熱乎乎的面條，端著碗蹲在路邊就吃，都吃得特別香?！闭f到這里，潘慰開懷大笑。而這15元一碗的面條，便是如今味千拉面連鎖店內(nèi)的最經(jīng)典品種——骨湯拉面的前身。

10年前世界之窗門口排隊吃面的場景，讓她看到了巨大的潛在商機(jī);而吃面人的那一句“還可以”，種下了十年來味千拉面不做廣告、只靠口碑宣傳的基因;就這一句“還可以”，形成了味千拉面口味至上的信條，即使在10年后“賣服務(wù)”大行其道的時候，味千依然固執(zhí)地認(rèn)為:口味是一個餐飲品牌得以延續(xù)的最重要因素。

味千拉面，在大陸的首次亮相以一種最低端的方式，得到了最高規(guī)格的認(rèn)可。這令潘慰急于開一家真正的味千拉面店。那些天，潘慰跑遍了深圳的大街小巷，是選在居民區(qū)還是商業(yè)區(qū)，潘慰左思右想，最后定在了華強(qiáng)北，當(dāng)年深圳最繁華、人流量最大的黃金商圈。與肯德基、麥當(dāng)勞毗鄰，店鋪160平方米，有日本本土味千拉面店的5倍大。

一碗拉面，選在黃金商業(yè)街，這一冒險行為得到了回報。龐大的人流量解決了味千的客源問題，快速的上餐又成就了超高的翻臺率，地道的口味吸引了不少回頭客的同時，也使得味千拉面口碑相傳。僅僅一個月時間，華強(qiáng)北店便已實現(xiàn)盈利。從此，人們便逐漸在各大城市的黃金地段看到味千拉面，也只有在黃金地段才能看到味千拉面，這也著實省了味千不少的廣告費(fèi)。

2003年，潘慰又創(chuàng)立領(lǐng)先食品(上海)發(fā)展有限公司，以生產(chǎn)袋裝“味千”品牌拉面為主，并為“味千拉面”各門店加工面條、半成品原料。到2006年，“味千”品牌袋包裝面在全國已有6000多個銷售網(wǎng)點(diǎn)，遍布23個省、直轄市100多個主要城市，并出口新加坡、日本、澳大利亞等國家。

目前，潘慰又著手創(chuàng)建了屬于自己的幾個品牌:日式炭燒連鎖——味牛，日式甜品——麻布十番。從10年前那一碗15元的拉面開始，味千正在朝一個多品牌餐飲經(jīng)營平臺發(fā)展。

擴(kuò)張難題一:標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)

從大篷車到華強(qiáng)北店，味千實現(xiàn)了開門紅。接下來，復(fù)制擴(kuò)張的議題擺上了潘慰的案頭。對于中餐來講，復(fù)制可是一件不太容易的事情。不同廚房做出來的飯菜，難免出現(xiàn)口味差異，如何減少人為因素，保證飯菜品質(zhì)一致，是中餐連鎖的關(guān)鍵。標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)是解決這一難題的惟一途徑，可是怎么實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)呢?

“我來教你怎么做，我對你有信心。”日本味千拉面的重光社長發(fā)話了。

在日本，味千只是一個地區(qū)性品牌，單店面積也只有二三十平米，但是產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化做得相當(dāng)成功。各門店的湯、面條、半成品原料，都采取統(tǒng)一采購、統(tǒng)一生產(chǎn)、統(tǒng)一提供，門店里的廚房，所需做的只是一個簡單的再加工的過程。

為此，味千在深圳開出第二家連鎖店的時候，就把華強(qiáng)北店的廚房轉(zhuǎn)移到了工業(yè)區(qū)，擴(kuò)建了一個食品加工廠，稱為中心廚房。以后，在深圳及珠三角地區(qū)的所有味千連鎖店的產(chǎn)品，都來自于這個中心廚房。1999年，味千走進(jìn)上海，同時在上海也成立了一家和深圳一樣的中心廚房，負(fù)責(zé)為華東、華北及東北地區(qū)的味千拉面店提供產(chǎn)品。目前，味千拉面全國167家門店的骨湯原汁、面條、原料，都采取統(tǒng)一生產(chǎn)、統(tǒng)一采購，門店的后廚只需進(jìn)行最后的簡單再加工工序。

在味千拉面上?；春Ｂ返暄b有透明玻璃的后廚，工業(yè)化的煮面過程猶如一條生產(chǎn)線:成包拉面從中心廚房運(yùn)來，每包一碗。每口大鍋里有6個笊籬，拉面放進(jìn)去后定時，時間一到，笊籬自動浮出水面。廚師把面倒入碗中，盛上用統(tǒng)一配送的原湯勾兌的骨湯，熟練撒上完全按比例調(diào)配的配菜。一碗味千拉面上桌，短到只用3分鐘。

盛夏的上海，天亮得早。4點(diǎn)鐘，中心廚房門口的配貨車排起了長隊。味千拉面的中日文字樣在晨曦中顯得格外鮮艷。配貨員小齊從信息處出來，手里拿著一張配送單，上面詳細(xì)記錄了他今天要配送的幾個門店、行走路線、到達(dá)時間，以及各店所需產(chǎn)品及數(shù)量。

“啊?怎么今天又增加了一個店?跑不過來啊?”小齊拿著配送單嘀咕著。

“新開業(yè)的，離你那幾個店最近，以后就你負(fù)責(zé)送了，從明天起，早點(diǎn)來，今天給你第一個裝貨，抓緊時間啊。”

小齊主要負(fù)責(zé)南京路步行街上的5家店，雖說比較集中，但是產(chǎn)品需求量超大，一個早晨忙活下來，累個半死。這又增加延安東路上的一家，明天不早起也不行了。不只是小齊，很多配貨員都有同樣的感受，店面增加的速度越來越快，車隊也越來越長。

5點(diǎn)整，小齊的車出發(fā)了，第一站，南京路。5:40，接貨的阿勇已經(jīng)等在那里，與小齊核對完配貨單，開始卸貨。6點(diǎn)整，負(fù)責(zé)擺放貨品的員工，開箱分貨，把各種貨品有條不紊地擺放到廚房的各個指定位置。接下來，就是勾兌湯料。這里要多說幾句，味千拉面所用的湯，是日本味千的專利產(chǎn)品，配方由日本提供，如同可口可樂中的秘密配方，來到中國后再勾兌稀釋。此時拉面店的廚師把牙膏狀的濃縮湯料按比例擠出來，兌上定量的水，熬。

味千拉面店里的菜品有100個品種，每一道飯菜上到餐桌上都要保證口味一致，除了中心廚房的統(tǒng)一配貨之外，店內(nèi)廚房的流程化操作也必不可少。

小舟是負(fù)責(zé)煮面的廚師，上崗之前，培訓(xùn)了足足一個月時間，每一個細(xì)微動作都是相當(dāng)考究。比如盛湯，在湯勺出鍋時的那一瞬間，大臂和小臂之間成90°夾角，只有這樣才能保證湯勺里的湯最滿，然后平穩(wěn)上升，一滴不灑地倒入碗中。

“一碗有多少湯、多少料，都是按比例配好的，如果湯少了哪怕半口，味道都會變，消費(fèi)者是欺騙不了的?！迸宋拷忉屨f。

煮面的過程更是工業(yè)化作業(yè)，從中心廚房運(yùn)來的拉面都是一包一包的，每包一碗。每口大鍋里有10個小笊籬，把拉面放進(jìn)去，設(shè)定好時間，時間一到，小笊籬自動彈出水面。廚師把面倒入碗中，左右手同時開工，往碗里配調(diào)料、肉、菜等，每一個動作都是那么嫻熟，如機(jī)器人一般。最后盛上湯，一碗面就可以端上餐桌了。整個過程只需3分鐘。

味千拉面雖然也算是工業(yè)化操作，但給顧客的感覺是“人等飯”，很手工制造的感覺，而肯德基、麥當(dāng)勞等快餐則是“飯等人”，不但飯菜不夠新鮮，人情味也稍淡了一些。

擴(kuò)張難題二:系統(tǒng)化管理

很多人以為，只要有了工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，就可以大量復(fù)制開店了。其實不然。餐飲業(yè)尚屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，只管產(chǎn)品不管人是不行的，此時，系統(tǒng)化管理就呼之欲出了。

何為系統(tǒng)化管理?企業(yè)就如同一部機(jī)器，每個零件都合格是不夠的，要保證整部機(jī)器高效運(yùn)轉(zhuǎn)，就需要各個零件之間的協(xié)調(diào)配合，系統(tǒng)化管理就是保證各零件之間協(xié)調(diào)配合的工具。

在潘慰辦公室的書櫥中，擺放著一排文件夾，每個都有新華詞典那么厚，分別是《運(yùn)營篇》、《理念篇》、《人才篇》、《公關(guān)篇》等。每一篇里面包括10個手冊，每個手冊又細(xì)分出數(shù)十項，對公司運(yùn)轉(zhuǎn)的各個細(xì)節(jié)都做了詳細(xì)的規(guī)劃。

潘慰隨手拿下一本《人才篇》，翻開里面的《排班手冊》。里面詳細(xì)規(guī)定了店內(nèi)每個崗位的員工一天所要做的工作，細(xì)致到每個小時該做什么。

舉例說明，上午10點(diǎn)，各部門員工就位，開門營業(yè)，由于顧客少，此時員工只有12名，其中1名負(fù)責(zé)站在門口給顧客開門，說歡迎光臨;11點(diǎn)鐘，顧客開始增多，又有5個員工來上班，此時負(fù)責(zé)迎客的員工增加到2名;12點(diǎn)鐘，客流高峰出現(xiàn)，員工也隨之再增加5名，負(fù)責(zé)迎客的員工增加至4名，其中2名負(fù)責(zé)引導(dǎo)顧客找座位;下午2點(diǎn)，開始有5名員工下班;下午5點(diǎn)，新的用餐高峰到來，又有5名新員工來上班;晚上9點(diǎn)，再次有5名員工下班;晚上11點(diǎn)，打烊。

味千店里的員工總數(shù)量是根據(jù)該店的營業(yè)額決定的，而非店面積大小，人力成本嚴(yán)格控制在9%。每個店都有1名專門負(fù)責(zé)排班的工作人員，根據(jù)具體情況做出詳細(xì)的排班流程，并根據(jù)節(jié)假日、陰雨天、營業(yè)額等客觀因素做出相應(yīng)的調(diào)整措施，在保證員工每天8小時工作量的前提下，實現(xiàn)人力資源效率最大化。

目前，味千拉面在全國有150多家連鎖店，員工數(shù)量近5000名，隨著快速擴(kuò)張，人員需求量巨大，員工被其他企業(yè)挖走的現(xiàn)象也比較嚴(yán)重，招聘培訓(xùn)新員工成了人力資源部的頭等大事。在《人才篇》中，就有一個《店長培訓(xùn)手冊》，為味千提供源源不斷的店長級管理人才。

有了工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，再加上系統(tǒng)化的管理體系，味千才得以迅速復(fù)制，大多數(shù)店都實現(xiàn)了當(dāng)月盈利的戰(zhàn)績。

女老板巡店翻垃圾桶

10年之后潘慰的拉面事業(yè)取得了成功，但10年之后她依然平實樸素?！芭丝偧?xì)心、不擺架子?！蔽肚T工們這樣評價潘慰。

潘慰保持至今的一大習(xí)慣就是下班后到處巡店。味千(中國)市場部經(jīng)理蔡忠偉介紹了老板巡店的流程:通常潘慰會先來到遞菜窗口，試試面碗的溫度;接著來到后廚，打開垃圾桶看看，有時還會用工具翻一翻。

這樣做的目的，是看原材料有沒有浪費(fèi);其次，潘慰還可以觀察顧客剩下的是面多還是湯多，以改進(jìn)口味。接下來，潘慰會看看各個角落有沒有油污和灰塵。“她雖然穿的都是高級套裝，但要是看見角落不干凈，就會自己拿抹布蹲下去擦?！辈讨覀フf。最后，潘慰還要檢查一下店門口，看為顧客準(zhǔn)備的等候椅、應(yīng)急傘是否充足。

在味千拉面淮海路店后廚墻壁上，貼著一張9月份的“員工食譜”。這張食譜顯示，從周一到周日，該店每天兩頓員工餐各提供一葷一素一湯，且餐餐更換花樣。在補(bǔ)充說明上還特別標(biāo)明，員工每頓飯配有一個飯后蘋果。這張食譜每月都會更換，這也是潘慰巡店的結(jié)果。

一位味千工作人員向記者描述，一次巡店時，潘慰無意中看見員工們的工作餐非常簡單，“她當(dāng)時就說，怎么能給員工吃這種東西呢，馬上換菜!”這位工作人員感慨萬分:“我看見當(dāng)時她的眼睛里都有淚光?！睆拇耍宋恐贫诵碌闹贫?，嚴(yán)格制定了員工餐的標(biāo)準(zhǔn)和花樣。

因為這位女老板的感性，味千員工對企業(yè)的忠實度非常高。公司很多人都是追隨潘慰從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，從門店基層員工一直干到中層干部。

味千中國市值已接近90億港元，潘慰占公司股份超過51%，身家接近50億港元。但這位拉面女掌門對此并不以為然:“那都是紙上富貴，我上市并不是為了圈錢。”潘慰說:“上市后，個人利益和公司利益都綁在一起，業(yè)績增長和對股東的回報才是最重要的?！?/p>

直到現(xiàn)在，潘慰還是經(jīng)常去公司樓下的一家味千拉面吃飯。她像普通顧客一樣排隊，也像他們一樣照單付錢。

味千的其它秘密

外人說，味千賣的是服務(wù)，味千人自己說，賣的是口味。味千有一個龐大的產(chǎn)品研發(fā)部門，潘慰每次去日本都要帶一堆餐飲方面的書回來，給研發(fā)部人員看，時刻追蹤世界流行的口味趨勢。在味千拉面店，有近100個菜品，這是其他快餐所沒有的，并且保持了每年20%的更新率。

在品牌差異化上，味千成功的要訣是“先到者”理論。要做別人沒有的東西，成為市場的開拓者和領(lǐng)先者。迅速擴(kuò)張占領(lǐng)城市黃金地段，人均消費(fèi)35元的價格也算是吻合。

味千拉面是介于傳統(tǒng)中餐和西式快餐之間的形式。味千人把它定義為“休閑快餐”:有舒適環(huán)境和有優(yōu)質(zhì)服務(wù)的快餐。

說到環(huán)境，味千的要求極為苛刻。就連店面裝修的瓷磚、涂料等裝飾材料都要同一品牌、同一顏色，全國如此。這一點(diǎn)，就連日本本土的味千拉面都做不到。

(張志祥)