傳道士

短短六年內(nèi)，SAP在自己最不擅長(zhǎng)的電力市場(chǎng)開辟天地的幕后動(dòng)力。

“其實(shí)我們賣的就是光盤。為什么大橋底下賣盜版盤的只要5塊錢，而SAP的光盤就可以賣幾個(gè)億?”尹世明笑著問。作為SAP中國副總裁，這個(gè)個(gè)頭不高，看上去頗是溫和的人此刻顯得有些調(diào)皮。

官方答案可能有很多：SAP的企業(yè)應(yīng)用軟件有這種、那種功能，能夠幫助你的公司提升這種或那種價(jià)值……但對(duì)于專事銷售的尹世明來說，這個(gè)問題就像永遠(yuǎn)懸在空中的達(dá)摩克利斯之劍：你憑什么把一張光盤以9位數(shù)的價(jià)格賣出去?

至少在過去六年里，材料工程專業(yè)畢業(yè)、35歲的尹是個(gè)解決此問題的高手。2007、2008連續(xù)兩年，他率領(lǐng)自己的18個(gè)人團(tuán)隊(duì)保持著100％的銷售增長(zhǎng)。這不僅讓他被提升至副總裁之職，還有更讓人得意的事情發(fā)生了：在很多時(shí)候，他能聽到員工竊竊私語，“如果在尹世明的小組做銷售就好了?！?/p>

打開局面

尹其實(shí)并非銷售出身。1997年碩士畢業(yè)后，他去了寶潔公司，隨后在一家臺(tái)灣咨詢公司工作兩年，2000年他獲得了跳槽SAP的機(jī)會(huì)。當(dāng)時(shí)擺在他面前的選擇有兩個(gè)，或在北京做項(xiàng)目經(jīng)理，或在上海從最基層的售前技術(shù)人員做起。他選了后者。

轉(zhuǎn)折點(diǎn)在2003年。當(dāng)時(shí)還在做售前顧問的他已開始帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，經(jīng)歷了各類項(xiàng)目，安穩(wěn)的生活讓他希望轉(zhuǎn)換軌道。得承認(rèn)，經(jīng)?？吹戒N售人員簽下大單，是讓人瞬間瞳孔放大的。于是，他給時(shí)任SAP大中華區(qū)總裁的克勞斯·西曼(Klaus Zimmer)寫了封信，表達(dá)了轉(zhuǎn)做銷售的愿望。

沒有免費(fèi)的午餐，尹所申請(qǐng)的銷售方向，是以往SAP并不擅長(zhǎng)的電力行業(yè)——這讓他比較容易獲得從事銷售的機(jī)會(huì)，但如果做不好，也沒有人能提攜自己。難度在于，電力系統(tǒng)普遍認(rèn)為ERP(企業(yè)資源計(jì)劃)來源于制造業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)，適用那種有產(chǎn)品生產(chǎn)、售賣以及庫存周期的企業(yè)，而電力企業(yè)不算是制造業(yè)，所以不適用ERP，即便用了效果也可能不好。也因此，當(dāng)時(shí)就有人告訴尹，他的“成功幾率為零”。

但尹世明相信ERP并非簡(jiǎn)單的工具，而是一種貫穿整個(gè)大組織的管理方法。于是，他一邊客氣的贊同很多人的否定聲音，一邊耐心推銷自己的理念。而他之所以愿意放手一搏，因?yàn)樗嘈烹娏π袠I(yè)的廠、網(wǎng)分家就是機(jī)會(huì)所在：當(dāng)一個(gè)原本壟斷的產(chǎn)業(yè)被引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，新生代各路玩家們勢(shì)必想方設(shè)法提升各自的運(yùn)營能力，而SAP的企業(yè)應(yīng)用軟件在此正有用武之地。

最初的記憶與做個(gè)體戶類似：“我就一個(gè)人背著包去闖蕩，既當(dāng)銷售，又做售前服務(wù)”。尹還記得，幫重慶電力做SAP營銷系統(tǒng)的時(shí)候，他們第一次在針對(duì)電力行業(yè)的軟件中安裝中文語言包。但操作界面的漢化并不足以讓用戶減少擔(dān)憂，他們不確定SAP的軟件系統(tǒng)裝載之后會(huì)帶來什么結(jié)果——尹的團(tuán)隊(duì)必須不停與對(duì)方討論、解決各種問題。有一天尹在廣州，下午6點(diǎn)接到客戶從重慶打來的電話，提出了需要解決的問題，尹和員工連夜工作到凌晨三點(diǎn)予以處理。但幾個(gè)小時(shí)之后，對(duì)方又撥來電話，希望他們到重慶親自搞定問題，尹二話不說就去了機(jī)場(chǎng)……

如果說這些經(jīng)歷意味著什么，它賦予了尹世明對(duì)銷售的獨(dú)家理解：不期待一勞永逸，而是從高層到基層的層層說服，并給出令人信服的長(zhǎng)期服務(wù)。同樣不可或缺的，是改變用戶方案的勇氣。

2006年的申能股份項(xiàng)目就是如此。最初，申能股份的總工程師只是邀請(qǐng)尹世明去做外高橋二廠的基建項(xiàng)目的ERP匯報(bào)，而那時(shí)IFS公司已經(jīng)在做申能股份的ERP實(shí)施了。既然對(duì)手已經(jīng)進(jìn)廠開始著手流程梳理了。SAP的價(jià)格又比對(duì)手貴很多，幾乎沒有任何常規(guī)的戰(zhàn)術(shù)可以改變局面。但尹研究后發(fā)現(xiàn)，申能股份正在思考如何把投資控股型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營管理型企業(yè)，這恰好是SAP的價(jià)值所在。借此，他把游戲提升到了一個(gè)對(duì)手缺乏準(zhǔn)備的層面，為申能股份做了整個(gè)價(jià)值鏈的梳理以及未來戰(zhàn)略規(guī)劃，在最終投標(biāo)時(shí)后來居上。

“群毆”

從重慶到浙江再到上海電力，尹的團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)?cè)谝稽c(diǎn)點(diǎn)提升，同樣重要的是，這個(gè)團(tuán)隊(duì)在行業(yè)里逐漸形成了不錯(cuò)的口碑，而尹也在隨著一個(gè)行業(yè)的成長(zhǎng)而成張。在2007年之前他就看到了行業(yè)的井噴期即將到來。

行業(yè)爆發(fā)階段的主戰(zhàn)場(chǎng)再清晰不過了；國家電網(wǎng)整體項(xiàng)目。應(yīng)該說，經(jīng)歷了不少局部市場(chǎng)的嘗試，電力公司對(duì)于ERP的投資回報(bào)已經(jīng)有了相對(duì)清晰的數(shù)字指標(biāo)，這最終催生了一個(gè)超重量級(jí)項(xiàng)目。業(yè)界傳聞，其總體規(guī)模高達(dá)數(shù)十億元。

怎么拿下它?顯而易見的是，單打獨(dú)斗施展個(gè)人魅力是不夠的。尹所需要的是一個(gè)完整的、全方位的服務(wù)：他特意邀請(qǐng)SAP全球電力行業(yè)總裁專門來中國兩次，宣講公司理念和服務(wù)。這還不夠，他還調(diào)動(dòng)了SAP的全球客戶資源，讓法國電力、印度燃?xì)獾娜俗鳛槌晒Π咐齺砼c國家電網(wǎng)交流。而其銷售團(tuán)隊(duì)也必須“擰做一股繩”：所有跟投標(biāo)相關(guān)的工作都必須標(biāo)準(zhǔn)化，3折頁的資料如何制作、推銷材料怎么寫，甚至連演示前的講標(biāo)預(yù)演每一環(huán)節(jié)都計(jì)算到分鐘。

這最終成為了一個(gè)做對(duì)一千件小事，創(chuàng)造一個(gè)巨大價(jià)值的范例。在其近兩年的不停推動(dòng)中，國家電網(wǎng)放棄了自主開發(fā)軟件的念頭，選用SAP的整套系統(tǒng)軟件，并于2008年上半年與其簽訂了框架協(xié)議。而尹也由此越發(fā)強(qiáng)調(diào)整合各種資源——他戲稱之為“群毆”——的銷售方法。

在今天，好的銷售應(yīng)該是什么樣子的?尹的答案是，分為三個(gè)層次：最初級(jí)是看到客戶有項(xiàng)目，能夠拿下單子；第二級(jí)是想的比客戶還多，幫他們規(guī)劃手中預(yù)算的使用方式；第三層則是把客戶變成夫妻一樣關(guān)系親近的人，能夠聽到對(duì)方的真實(shí)想法，洞察到真相，并幫對(duì)方解決問題。做第一層很容易，但做到第三層，需要的就是長(zhǎng)期的誠信，以及對(duì)于對(duì)方所在行業(yè)的深刻理解?！白鲣N售，要能夠發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和把握機(jī)會(huì)，最重要的還是要能改變機(jī)會(huì)，”尹說。