維護(hù)師資穩(wěn)定 促進(jìn)民校發(fā)展

中圖分類號:G47 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A 文章編號:1673-1875(2009)20-054-02

我工作的學(xué)校是一所民辦學(xué)校，對教師的聘任有絕對的自主權(quán)，所以每年都有不少的教師進(jìn)來或離開，今年也不例外。前不久，傳出有些教師選擇了離開學(xué)校，且其中包括一些前輩級教師。聽到這個(gè)消息，我心頗有不安，甚至有些失落，這種不安和失落一在我心中作梗，并不時(shí)地使我無法安心工作。父母又是作何感想呢?我敢肯定，如再有與自己有關(guān)的孩子要上高中，在選擇學(xué)校時(shí)，這些父母一定會考慮是否把孩子送進(jìn)我校，因?yàn)樗麄儠X得我校的老師流動性太大而影響自己孩子的學(xué)習(xí)。這樣的話，勢必會影響我校的發(fā)展，由此可知，穩(wěn)定的教師隊(duì)伍，是包括我校在內(nèi)的民辦學(xué)校繁榮發(fā)展的重要保證。

或許，教師的流動是民辦學(xué)校較之于公辦學(xué)校的缺點(diǎn)所致，因?yàn)槊褶k學(xué)校沒有所謂的“編制”而讓老師安心教書，那么，作為民辦學(xué)校的管理層是否能采取措施，彌補(bǔ)無編的缺陷，打造相對穩(wěn)定的教師隊(duì)伍呢?筆者雖不在其位，但愿意謀其政，作為民辦學(xué)校的一分子，誠心為穩(wěn)定民辦學(xué)校的教師隊(duì)伍，促進(jìn)民辦學(xué)校的發(fā)展盡一些紙字之力。

教師，作為知識分子，是被稱為“最難管理的人”之一。因?yàn)椋鳛閷W(xué)校的管理者，需要教師能獨(dú)當(dāng)一面，有主見地教書育人，但又需要用一些規(guī)章制度來約束教師的言行;而作為教師，總覺得自我管理能力較強(qiáng)，及不滿于被“看管”，但又不得不受制于管理者，諸如此類的許多矛盾，導(dǎo)致許多教師心不樂校而離開。那么，怎么才能妥善化解這些矛盾，讓教師安心地在民辦學(xué)校工作呢?筆者認(rèn)為應(yīng)該從以下方面入手。

(一)校長應(yīng)追求強(qiáng)有吸引力的人格魅力

蘇洵說過:“凡將欲智而嚴(yán)”，智就是智慧，嚴(yán)就是威嚴(yán)。校長作為一校之將，首先必須具備這種智和嚴(yán)。智，下屬才會佩服你，嚴(yán)，下屬才會敬畏你。除此之外，筆者認(rèn)為，校長還應(yīng)具備親。所謂親，就是親和，就是要求校長對教師態(tài)度要和藹，對教師個(gè)人要關(guān)懷，這樣，教師才會親信你。因此，校長應(yīng)既智而嚴(yán)且親，要爭取成為老師的“三長”——師長，首長，家長。

作為優(yōu)秀的校長，首先應(yīng)是一各優(yōu)秀的教師。他應(yīng)該知識淵博，精于教學(xué)，巧于管理，樂于育人，成為“才高可服人，學(xué)高可教人”的校長，讓普通教師可從自己身上學(xué)到書本上沒有的東西，從而使教師的教學(xué)水平和能力得到最直接的提高。

作為優(yōu)秀的校長，還應(yīng)是一名號令三軍的首長。他應(yīng)該做到言必行，行必果，果必究，且嚴(yán)于律己，以身為范，敢為教師先，敢為教師前，這樣，校長才會擁有強(qiáng)烈的號召力。

作為優(yōu)秀的校長，更就應(yīng)是一位關(guān)愛教師的家長。雖然，我們強(qiáng)力反對家長式的管理，但對于校長本人，筆者認(rèn)為，應(yīng)努力把自己變成一個(gè)家長，把教師都看作自己的家人，實(shí)際性地用家長般的情懷關(guān)心教師，愛護(hù)教師，而不是一味地要求教師應(yīng)該努力工作，追求教學(xué)質(zhì)量，完成教學(xué)任務(wù)。校長應(yīng)該經(jīng)常深入教師內(nèi)心，了解教師的生活狀況，想教師之所想，急教師之所急，變管理為服務(wù)。這樣，可以減輕教師的后顧之憂，并使教師對校長、對學(xué)校感恩戴德，從而一心一意地為學(xué)校服務(wù)。就像蘇洵所說“善用兵者，使之無所顧，有所恃”。

具備的這“三長”的要素，那么校長的人格魅力自然就強(qiáng)有吸引力，能把全校教師都吸引在自己的身邊，凝聚在一起。

(二)建立過程評價(jià)與效果考核并重的管理制度

在現(xiàn)行的高考指揮棒的指揮下，成績成了評價(jià)學(xué)生的唯一標(biāo)準(zhǔn)，同樣，學(xué)校也用學(xué)生的成績作為考核教師，發(fā)放獎金的唯一標(biāo)準(zhǔn)。筆者認(rèn)為，這種評價(jià)實(shí)為不妥，民辦學(xué)校更是如此。

因?yàn)?，學(xué)校不同于物質(zhì)生產(chǎn)領(lǐng)域，學(xué)校管理，它是以“育人”為目的;教師也不同于物質(zhì)生產(chǎn)者，教師工作的一個(gè)很大特色就是教師的成果有一個(gè)潛移默化的過程，且其勞動效果很大程度是基于教師的世界觀和道德、意志和情感等方面的修養(yǎng)。所以，教師的勞動成果不是單純一次學(xué)生考試分?jǐn)?shù)可以顯現(xiàn)出來的。如果僅憑一次考試成績來判斷教師的勞動效果，是對教師工作性質(zhì)的極大玷污，從而嚴(yán)重挫傷教師的工作積極性。

許多中小學(xué)可能也實(shí)行了所謂的過程評價(jià)管理，其采用的是量化管理。從教師的上課節(jié)數(shù)，上課環(huán)節(jié)，作業(yè)批改次數(shù)，教案篇數(shù)，以及教師的出勤等，一切“數(shù)字化”管理，然后根據(jù)教師所得的分?jǐn)?shù)發(fā)放工資，所以，教師要想每個(gè)月的工資豐厚點(diǎn)，就必須在量化考核中得到高分。那么追求量化高分成了教師工作的目標(biāo)。源于此，教師由原來對事業(yè)的追求，對教育的興趣所推動的工作熱情，逐漸變成為贏得量化高分?jǐn)?shù)所取代。這樣，會讓民辦學(xué)校的教師感覺到自己與學(xué)校的關(guān)系是赤裸裸的金錢關(guān)系，從而在內(nèi)心失去了身為教師的優(yōu)越感。

針對這一現(xiàn)象，學(xué)校在對教師工作過程進(jìn)行量化管理的同時(shí)，更要注重對教師進(jìn)行情感管理。

所謂情感管理，其中心是促進(jìn)教師的專業(yè)發(fā)展?！痘A(chǔ)教育課程改革綱要》(以下簡稱《綱要》)中明確提出:“建立促進(jìn)教師不斷提高的評價(jià)體系?！庇纱丝芍?，單純的量化管理評價(jià)是不符合《綱要》的精神。且《綱要》還明確提出:“強(qiáng)調(diào)教師對自己教學(xué)行為的分析與反思，建立以教師自評為主，校長、教師、學(xué)生、家長共同參與的評價(jià)制度，使教師從多方面獲得信息，不斷提高教學(xué)水平?！?/p>

這就要求學(xué)校管理者須尊重教師的主體性，承認(rèn)教師的個(gè)體差異性，追求教師的成長享受感。怎樣才能做到這一點(diǎn)呢?筆者認(rèn)為，學(xué)校應(yīng)為每位教師建立《教師個(gè)人業(yè)務(wù)成長檔案》，其中的內(nèi)容，應(yīng)可見證教師自身的成長過程。如:“我的成長計(jì)劃”、“我最不滿意的一堂課和我最滿意的一堂課”、“最讓我自豪的教育故事”、“最讓我欣慰的一篇學(xué)生作業(yè)”等。組織老年教師舉行“我的成長故事”演講會，在青年教師中開展“我的未來”系列演講。在學(xué)生中開展“給我影響最大的一位教師”征文活動，并把文章歸入相關(guān)教師的《業(yè)務(wù)檔案》。另外，應(yīng)配以相應(yīng)的激勵機(jī)制，以鼓勵為主，充分利用評價(jià)機(jī)制的激勵效果，調(diào)動廣大教師的工作積極性和創(chuàng)造性。

此外，情感管理其中一項(xiàng)重要內(nèi)容就是尊重教師的意見。教師是一個(gè)自然人，有物質(zhì)欲望，同時(shí)，教師作為一個(gè)社會人，有精神需求。其精神需求比物質(zhì)欲望更強(qiáng)烈，所以，學(xué)校管理者，不僅僅是關(guān)注教師的金錢欲望，更主要的是在管理過程中滿足教師的心理欲求。作為知識分子，教師的心理欲求莫過于自己被重視，能充分發(fā)揮自身的作用。學(xué)校管理者在制定各項(xiàng)措施前須廣泛征求全校教師的意見。對于那些有益于學(xué)校發(fā)展的建議，除采納外，還應(yīng)對相關(guān)老師進(jìn)行褒獎，以此可鼓勵其他教師積極為學(xué)校發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，從而提高教師的主人公地位，加強(qiáng)教師作為學(xué)校的主人公意識。

情感管理還需要管理者做到寬容。那些平時(shí)工作積極、工作行為良好的教師，若不經(jīng)意違規(guī)，管理者就需要對其寬容。如:當(dāng)某個(gè)教師偶爾遲到幾分鐘，或當(dāng)某個(gè)教師少批改了一次作業(yè)，或少寫了一篇教案，管理者完全可以有意識地視而不見，或者善意地微笑一下;當(dāng)青年教師由于年齡特征工作表現(xiàn)出急躁、馬虎時(shí)，管理者應(yīng)先肯定他為改正缺點(diǎn)所付出的努力，然后跟他商量該怎么做才可以做得更好……寬容，并不是放縱，而是對教師更好的一種督促，是一種比批評更有效地讓教師改正錯誤的方式。美國時(shí)代-沃納公司前總裁多諾萬提出這樣的批評原則，他說:“成功地批評知識工作者必須包含三點(diǎn)意思:第一，你能干得更好。事實(shí)上有些工作你已經(jīng)干得很好了，我只是希望你能將其余工作干得同樣出色;第二，對你的同事也是以同樣的標(biāo)準(zhǔn)來衡量，最后一條，對我本人，我也希望你和其他人以這些標(biāo)準(zhǔn)來要求。”

當(dāng)然，對于經(jīng)常性違規(guī)的教師，那就另當(dāng)別論了。

(三)實(shí)行真正意義上的按勞分配工資制度

教師作為人的基本屬性是自然屬性，所以作為自然人的教師，其基本欲望也就是物質(zhì)欲望。十年寒窗，最初的目的就是賺取可觀的收入。而作為知識分子的教師，對“天上掉下的餡餅”可能不屑去撿，但對自己的勞動希望能得到應(yīng)有甚至豐厚的報(bào)酬。多付出一分勞動，就要求多一分報(bào)酬，這是包括教師在內(nèi)的所有人的基本要求?；蛟S教師比其他人更強(qiáng)烈，這一點(diǎn)，是我們的管理者不能忽視的。

那么管理者就應(yīng)實(shí)行按勞分配的工資制度，而且是真正意義上的按勞分配。切不可讓教師干著加量不加價(jià)，甚至貶值的事，如真是這樣，教師當(dāng)然就頗有怨言，最終表現(xiàn)出來的就是選擇離開。所以，實(shí)行真正意義上的按勞分配的工資制度，尊重教師多付出的勞動，調(diào)動教師的工作積極性，讓教師樂于接受學(xué)校增派的工作。

筆者雖不在其位，但想誠心地問一下民辦學(xué)校在其位，且謀其政的管理者:當(dāng)你看到教師選擇離開時(shí)，你是在怪罪這些教師不夠忠誠，還是在反省自己是否采取了有利于維護(hù)教師穩(wěn)定的措施呢?以上所言，是一個(gè)民辦學(xué)校的普通教師心系民辦學(xué)校的發(fā)展而盡的口舌之功，希望能給民辦學(xué)校的管理者以參考作用。