基于平衡計分思想的母公司評價子公司業(yè)績的研究

【中圖分類號】F239 【文獻標識碼】A 【文章編號】1673-8209(2009)9-0233-02

【摘要】母公司應(yīng)該針對子公司在集團總體發(fā)展戰(zhàn)略中的定位、子公司的發(fā)展階段等相關(guān)因素，設(shè)計與之向適應(yīng)的業(yè)績評價體系，使子公司的發(fā)展充分體現(xiàn)母公司的投資目的、戰(zhàn)略意圖，使子公司在集團總體戰(zhàn)略指引下實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】業(yè)績評價;母子公司

喬伊#8226;米勒在《國際會計》中指出:“一個設(shè)計的很好的業(yè)績評價系統(tǒng)可以使高層管理者判斷現(xiàn)有經(jīng)營活動的獲利性;發(fā)現(xiàn)尚未控制的領(lǐng)域;有效的配置公司有限的資源;評價管理業(yè)績”。因此作為戰(zhàn)略性管理工具的業(yè)績評價體系的設(shè)計必須滿足目標一致性、良好的應(yīng)變性、反應(yīng)被評價企業(yè)的特征，另外業(yè)績評價系統(tǒng)還要滿足評價的準確、及時和客觀等。所以，我們必須從戰(zhàn)略性和系統(tǒng)性的觀點出發(fā)來考慮母子公司業(yè)績評價問題。

現(xiàn)在的企業(yè)集團已經(jīng)進入戰(zhàn)略性經(jīng)營時代，企業(yè)之間的競爭表現(xiàn)為長期、綜合能力的競爭。戰(zhàn)略性的企業(yè)管理能夠處理好企業(yè)長期目標與短期目標、整體利益與局部利益之間的關(guān)系。所以，母子公司業(yè)績評價體系作為企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的一個環(huán)節(jié)和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，其指標體系、評價標準等要緊密的圍繞著集團對子公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略安排來進行構(gòu)建，母子公司業(yè)績評價系統(tǒng)要能夠全面、系統(tǒng)的對影響子公司的內(nèi)外部環(huán)境作出科學(xué)、全面的評價，使母公司對子公司的內(nèi)外部情況有清晰的掌握，以便進一步明確子公司的努力方向、優(yōu)化集團內(nèi)部的資源配置，以實現(xiàn)整個集團的戰(zhàn)略目標。例如:對那些鼓勵其規(guī)模擴大的子公司，宜用剩余收益進行評價。這與集團不斷擴展的總體戰(zhàn)略目標是一致的。所以，我們構(gòu)建母子業(yè)績評價體系要緊密圍繞著企業(yè)集團長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，整個評價體系的構(gòu)建要有利于企業(yè)集團長期競爭優(yōu)勢的形成;整個評價體系要有全局觀念，突出企業(yè)的整體利益，區(qū)分影響局部和全局利益的因素，增強對影響整體利益的不可控因素的預(yù)測，在集團整體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，把財務(wù)與非財務(wù)因素、定性與定量因素和整體與局部等因素有機統(tǒng)一起來。

企業(yè)集團作為一個復(fù)雜的開放系統(tǒng)，我們在構(gòu)建母子業(yè)績評價體系中，還要從整體、系統(tǒng)、全面的角度去分析和研究母子公司業(yè)績評價體系及其相關(guān)問題。所以，在構(gòu)建母子業(yè)績評價體系時，要注意以集團戰(zhàn)略目標為中心，始終強調(diào)企業(yè)集團系統(tǒng)的客觀成就和客觀效果;以整個集團這個系統(tǒng)為中心，強調(diào)整個集團利益的最大化而不是子公司個體局部的最優(yōu)化。系統(tǒng)論可以幫助我們在研究母子公司業(yè)績評價系統(tǒng)時，注重研究此系統(tǒng)所賴以生存的更大一層的系統(tǒng)和此系統(tǒng)內(nèi)部各具體要素之間的關(guān)系和相互影響。

所以我們要明確所構(gòu)建的母子業(yè)績評價體系是企業(yè)集團整個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，是整個企業(yè)集團經(jīng)營管理系統(tǒng)的有機組成部分，是為企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略發(fā)展服務(wù)的。我們的意圖是站在整個集團這個大的系統(tǒng)的角度，去評價作為集團子系統(tǒng)的子公司的經(jīng)營業(yè)績，所以在這點上，我們已經(jīng)明確了此母子業(yè)績評價系統(tǒng)的組織方面，其評價主體一定是母公司的戰(zhàn)略管理部門及相關(guān)職能部門，其客體是各子公司的企業(yè)實際經(jīng)營業(yè)績。母子業(yè)績評價系統(tǒng)在整個經(jīng)營管理系統(tǒng)中的位置如下圖所示:

在具體的評價方法構(gòu)建中，我們遵循了業(yè)績評價體系中的各相關(guān)要素要來源于集團的整體戰(zhàn)略并最終為集團的戰(zhàn)略服務(wù)。在集團整體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，我們還要結(jié)合評價客體的實際情況，有針對性的構(gòu)建整個母子業(yè)績評價體系。

母子公司業(yè)績評價體系是一個多環(huán)節(jié)，以集團戰(zhàn)略為中心的系統(tǒng)。這一系統(tǒng)包括評價指標的設(shè)計、評價標準值的確定、實際業(yè)績計量和評價結(jié)果的戰(zhàn)略應(yīng)用等環(huán)節(jié)。我們所構(gòu)建的母子公司業(yè)績評價系統(tǒng)如下圖所示:

母子公司業(yè)績評價系統(tǒng)是一種戰(zhàn)略性信號機制，要表達母公司對子公司戰(zhàn)略期望的關(guān)注，要將集團的經(jīng)營目標和集團的戰(zhàn)略意圖傳達給各子公司，促使子公司的經(jīng)營者站在自身的角度考慮集團整體戰(zhàn)略的貫徹和實施。評價結(jié)果的戰(zhàn)略應(yīng)用，是彌補前面各環(huán)節(jié)可能存在的漏洞，促進集團整理戰(zhàn)略經(jīng)營目標實現(xiàn)的保障。

在這里，評價結(jié)果的戰(zhàn)略應(yīng)用是整個評價體系的核心，評價指標給各子公司最基本來自母公司的目標期望，而評價結(jié)果的戰(zhàn)略應(yīng)用不但可以有針對性的對母公司的戰(zhàn)略期望和集團內(nèi)部資源分配等做出調(diào)整;還可以將子公司的主要經(jīng)營者的自身利益和母公司的戰(zhàn)略期望聯(lián)系起來，促使其管理行為符合母公司對子公司的戰(zhàn)略定位。目標值的確定是母公司在綜合考慮集團整體所面臨的環(huán)境因素的前提下，進一步使戰(zhàn)略期望明確化的結(jié)果。目標值的得當與否影響子公司經(jīng)營者積極性的調(diào)動，影響集團整體戰(zhàn)略性健康發(fā)展。實際業(yè)績計量是業(yè)績評價順利進行的基礎(chǔ)，這一環(huán)節(jié)要服從于和服務(wù)于集團整體戰(zhàn)略的需要，要考慮現(xiàn)有企業(yè)信息系統(tǒng)的功能。

最后，母子公司業(yè)績評價系統(tǒng)應(yīng)具有如下的個體與動態(tài)特征:

個體特征。由于各子公司發(fā)展階段的差異、生產(chǎn)經(jīng)營和自身所面臨的環(huán)境特殊性等，使之在集團的整體戰(zhàn)略中有不同的戰(zhàn)略定位，不同的戰(zhàn)略定位要求與之相配套的母子業(yè)績評價體系與之相對應(yīng)，以便能全面、系統(tǒng)的對子公司的經(jīng)營業(yè)績進行科學(xué)的評價，為母公司的戰(zhàn)略調(diào)整和集團內(nèi)部的資源優(yōu)化等提供依據(jù)。

動態(tài)特征。母子公司業(yè)績評價系統(tǒng)是發(fā)展的、動態(tài)的。母子業(yè)績評價的方法體系設(shè)計會受到內(nèi)部約束環(huán)境、集團發(fā)展戰(zhàn)略、集團以外的市場、法規(guī)環(huán)境的影響，而這些因素不是一成不變的。在某些因素的變化達到實質(zhì)性影響程度時，母子業(yè)績評價的方法體系必然要隨之改變。隨著市場環(huán)境的不斷發(fā)展，子公司進入不同的發(fā)展階段，這些都會帶來集團整體戰(zhàn)略的調(diào)整，因而對母子業(yè)績評價體系各環(huán)節(jié)產(chǎn)生影響。因此，一套好的母子業(yè)績評價體系要能夠適合集團的內(nèi)外環(huán)境，能有效的促進母子公司之間的利益一致性，最終促進集團整體價值的最大。

參考文獻

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