淺談海外施工項目中HR管理風險與應對措施

【中圖分類號】F272.92 【文獻標識碼】 【文章編號】1673-8209(2009)9-0043-02

【摘要】在國家鼓勵大中型企業(yè)“走出去”的背景下，本文以中材建設有限公司為例，提出了海外施工項目中人力資源管理存在的五點風險，并結合公司的操作情況給出了解決措施。作者希望通過本文，能引起更多HR管理人士對海外施工項目中人力資源管理的關注與探討，以為國家謀取更多的利益，在國際市場上樹立良好的中國企業(yè)形象。

【關鍵詞】海外施工項目;人力資源管理風險

中材建設有限公司是一家有50年歷史、具有對外經營權、進出口權及國家工程總承包一級資質的總承包商，隸屬于中國中材集團公司旗下的中材國際工程股份有限公司，是中國水泥建材行業(yè)率先進入國際市場的知名企業(yè)。公司至今累計建設水泥生產線100余條，創(chuàng)造了中國水泥工業(yè)史上，建設首條全套引進技術生產線、首條自行開發(fā)干法旋窯生產線、首條中外合資生產線、首條國際總承包模式交鑰匙項目，和首條向發(fā)達國家出口的水泥生產線，以及首條日產萬噸水泥熟料生產線等。

2002年底，公司確立了“走出去，站住腳，樹品牌”的戰(zhàn)略目標。在這一正確方針政策指引下，公司先后承建了突尼斯、意大利、毛里塔尼亞、阿爾巴尼亞、多米尼加、法國、西班牙、摩洛哥、沙特阿拉伯、厄瓜多爾、贊比亞、塞浦路斯、尼日利亞等國家的水泥廠建設項目，足跡遍及歐洲、美洲、非洲、亞洲。海外市場的不斷開拓，不僅提高了公司的經營業(yè)績，在國際建材行業(yè)中也樹立了良好的品牌形象，

海外項目在給公司帶來效益的同時，也教會了我們很多知識。特別是在人力資源管理方面，有以下五個問題值得關注:

1 人力資源規(guī)劃不健全

人是生產的主體，海外施工首先要根據(jù)項目規(guī)模大小確定施工人數(shù)、人員構成和進場規(guī)劃。

1.1 在施工人數(shù)和人員構成上。在施工人數(shù)方面，像厄瓜多爾、摩洛哥等勞動力充足國家，對外國投資項目的生產人員入境有著嚴格的數(shù)量控制，以解決本國勞動力就業(yè)的問題。在人員構成方面，既要考慮管理人員和生產人員的比例關系，也應兼顧本國勞動力輸出人數(shù)和雇傭當?shù)貏趧恿θ藬?shù)的比例關系。

1.2 在進場人力資源規(guī)劃編制上。在項目開始實施前，作為項目實施大綱的一部分，一定要根據(jù)項目進度時間要求制定詳細的人員進場計劃，以免出現(xiàn)“人等材料”或“材料等人”的浪費現(xiàn)象?！叭说炔牧稀睍斐墒┕と藛T沒有事情干，又因為語言不通難以外出行動，因此就會使員工心情變得浮躁，極有可能會爆發(fā)打架等沖突事件。“材料等人”則會影響施工進度，延誤工期，從而造成一定的經濟損失。

2 人員不能按照計劃時間到達現(xiàn)場

人力資源是項目實施最主要的資源，人員能否及時到達現(xiàn)場事關重大。在國內做項目，人員調動比較簡單。員工接到人力資源部的調動通知，就可以坐火車或者飛機前往現(xiàn)場。做海外項目，會涉及到很多前期準備工作，根據(jù)各個國家要求不同也不盡一樣，但主要有以下幾點:

2.1 辦理簽證。這是最主要的一個環(huán)節(jié)，也是最關鍵的一個環(huán)節(jié)。公司在阿爾巴尼亞項目建設過程中曾因該國大選， 政府機關沒有人辦理簽證，而使勞務人員進場時間推遲了幾個月，嚴重影響了施工進度。既然是海外項目，出國簽證能否順利辦理、人員能否及時到場，直接影響著工期。但是，這是政府行為，是我們不能控制的。因此，要保證人員能夠按照規(guī)定日期進場，就必須處理好和項目所在國駐華使館的關系。

通過聘用前中國駐項目所在國工作人員作為公司顧問的方式，會使這一問題得到很好的解決。

2.2 辦理公證和認證。這主要有兩方面用途，一是辦理簽證，二是辦理項目所在國的居住證或工作證。一般國家在受理簽證和居住證等辦理手續(xù)時，都要求簽證申請人提供學歷、無犯罪記錄等公證認證手續(xù)。沒有這些手續(xù)，簽證辦不了，或者即使簽證辦下來了，也辦不了所在國的居住證，人員還是不能進場，這就間接推遲了人員進場的時間。

所以簽證辦理人員既要熟悉公證和認證流程，也要處理好和公證處、認證處的關系。

3 如何正確處理聚眾鬧事人員

在國外不像在國內，公司可以隨時換人，“你鬧事我就不用你”。在國外不行，要考慮成本。針對罷工勞務人員，如何才能不受他們的威脅，把事情妥善處理，使他們能心平氣和的把工作做好，確保項目保質保量的完成。這些問題也有待探討，“盡量避免罷工事件發(fā)生總比發(fā)生后再解決”要好的多。從我公司在海外施工實踐來看，鬧事的原因主要有以下幾點:

3.1 分包隊伍本身在技能、態(tài)度上存在隱患。部分施工隊伍勞務人員大多數(shù)操作技能較差，不注重工程質量，不按作業(yè)指導書進行作業(yè)。對于項目部管理人員提出的質量問題以及整改措施，只是口頭承諾，但并不執(zhí)行。這就容易激化管理人員與分包施工人員的矛盾。

3.2 分包隊伍負責人不能起到領導作用，且只想要利益，推卸責任，不能做到“責權利”的統(tǒng)一。 這就容易激化分包隊伍普通員工與分包負責人之間的矛盾，往往是事件的導火索。

3.3 個別別有用心人員蓄意鬧事，這是發(fā)生事故的促成因素。比如，有個別人會組織鬧事，你不和我一起混就是被攻擊的對象，脅迫一些人與自己一起鬧事。

3.4 公司在工作量安排和人員配置方面有不足之處，現(xiàn)場施工人員難以適應，感覺壓力太大，情緒產生波動。同時，也可能造成現(xiàn)場工作任務不飽和，現(xiàn)場施工人員沒有事情可做，所以就容易產生“沒事找事”的現(xiàn)象。

為減少施工人員“罷工”、鬧事等風險，公司首先要嚴格按照項目實施大綱組織人員進場。同時，在隊伍篩選上，分包隊伍人員技能水平的構成、技術骨干比重要合理;要加強對分包隊伍負責人的個人領導能力、影響力，個人威信考查。針對個別人蓄意鬧事，應做到:一是擒賊先擒王，殺一儆百;二是先禮后賓，做思想工作為主;三是盡可能通過各種方式采取緩兵之計，避免以暴制暴，避免使自己陷于被動之中;四是打擊一部分，拉攏一部分， 因為畢竟部分人員是被迫參與鬧事的。

與此同時，要和中國駐當?shù)厥桂^的工作人員保持良好的溝通關系。一旦發(fā)生沖突事件，使館的幫助是最大的幫助。

4 公司員工在國外現(xiàn)場跳槽

除上述提到的分包隊伍施工人員會鬧事外，還有另外一種風險就是公司自己的管理人員跳槽。做為公司派往國外項目現(xiàn)場的管理人員，大多數(shù)是公司的精英，在專業(yè)技術技能、個人能力等各方面都比較突出。同時，做為管理人員他們有機會接觸更多的“大千”世界，于是禁不住誘惑就和公司分手了。

針對這種情況，公司出臺了《海外項目部護照管理辦法》，規(guī)定人員到現(xiàn)場護照交由辦公室人員統(tǒng)一保管，有效地避免了員工在國外現(xiàn)場跳槽事件的發(fā)生。

5 做好人工成本核算與控制

國外施工，人工成本大大增加:出國手續(xù)費用(體檢費、公證費、認證費、簽證費、機票費、居住證辦理費)、比國內高的工資、國外施工津貼、項目所在國要求交納的社會保險，等等。這些在做人工成本核算的時候都要考慮進去，以便進行項目成本控制。

這些工作，必須在前期商務考察階段做好。只有對項目施工中的人工成本有了比較準確的估計，才能更好的做好項目成本預算和投標報價。譬如:西班牙國家社會保險費用就是相當高的。

世人皆知扁鵲是神醫(yī)，但是在別人夸獎他時，他卻說他的兩個哥哥比他更有名。世人不解，因為誰也不認識他的兩個哥哥。扁鵲說，他大哥可以開預防藥，使世人少患疾病;他二哥可以使人在剛有病癥、苗頭初現(xiàn)時就治愈在萌芽狀態(tài);只有他才會用開刀、做手術等手段治人頑疾。依此看來， 他大哥、二哥的確比他醫(yī)術高明。

借鑒這一觀點，在海外施工項目人力資源管理過程中也應該做到 “預防為主，防治結合”，使公司的利潤實現(xiàn)最大化!