基于KPI和BSC的A公司銷售人員績效方案設(shè)計(jì)

【中圖分類號(hào)】F272 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A 【文章編號(hào)】1673-8209(2009)9-0034-03

作者簡介:江榮華(1968-)，男，江蘇南通紡織職業(yè)技術(shù)學(xué)院，講師，工商管理碩士，經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士。研究方向:工商企業(yè)管理。

【摘要】本文首先分析了A公司的銷售人員情況，接著運(yùn)用 MBO、KPI、BSC，3600等工具設(shè)計(jì)了銷售人員績效考核體系。

【關(guān)鍵詞】銷售人員;績效考核;方案設(shè)計(jì)

現(xiàn)代企業(yè)競爭最終取決于人才的競爭。A公司經(jīng)歷十幾年市場的洗禮及錘煉，在總經(jīng)理的帶領(lǐng)下，不斷的成熟、壯大。在公司發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，科學(xué)的績效考核體系，對(duì)企業(yè)的長期發(fā)展起重要的作用。銷售人員的績效考核體系對(duì)于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的好壞起著重要的決定作用。只有對(duì)銷售人員進(jìn)行全面、客觀、公正的績效考核，提高銷售人員的積極性，才能保證公司的發(fā)展和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。銷售人員的績效考核體系設(shè)計(jì)是一項(xiàng)重要而復(fù)雜的工作。由于行業(yè)背景、公司發(fā)展階段和銷售渠道等存在不同，各公司的銷售人員的績效考核體系差異很大。

1 設(shè)計(jì)前公司銷售人員績效管理現(xiàn)狀

1.1 公司銷售人員基本構(gòu)成:從銷售人員的基本情況來看，A公司銷售人員的屬于年輕型的居多，他們共同的特點(diǎn)是，充滿了活力，有的是時(shí)間，但是缺少經(jīng)驗(yàn)與引導(dǎo)，在業(yè)務(wù)的處理方法、與商場的關(guān)系處理、日常工作流程以及考核激勵(lì)方面都要進(jìn)行繼續(xù)的培訓(xùn)和指導(dǎo)。從學(xué)歷結(jié)構(gòu)看，集中在高中、中專以及?？茖哟?，具備有做銷售人員的基本素質(zhì)和知識(shí)儲(chǔ)備，但還是需要進(jìn)行專業(yè)的知識(shí)培訓(xùn)，尤其是實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。調(diào)查還進(jìn)一步顯示，銷售人員在本公司的時(shí)間多比較短，這對(duì)于公司文化的認(rèn)同以及對(duì)于公司的歸屬感方面還比較欠缺，另外人脈關(guān)系還需要進(jìn)一步積累。

1.2 公司銷售人員績效管理存在的問題:從公司所提供的資料和在訪談中發(fā)現(xiàn)，公司對(duì)于銷售人員缺少完善統(tǒng)一規(guī)范的績效考核體系，與現(xiàn)代企業(yè)績效管理的要求還存在著一定的差距。部分銷售人員對(duì)公司的管理制度不滿意，特別是績效管理制度，原因是公司很難比較客觀評(píng)價(jià)銷售人員平時(shí)的工作表現(xiàn)，使得銷售人員很難有培訓(xùn)、晉升的機(jī)會(huì)。公司對(duì)銷售人員主要是考核銷售結(jié)果，而對(duì)其他的指標(biāo)不夠重視。A公司對(duì)銷售人員的考核中，銷售計(jì)劃完成率是計(jì)算銷售代表獎(jiǎng)金的主要指標(biāo)?；乜盥适怯?jì)算銷售人員獎(jiǎng)金的另一項(xiàng)指標(biāo)。銷售人員對(duì)所轄賣場費(fèi)用產(chǎn)生不負(fù)擔(dān)任何責(zé)任，為了完成銷售計(jì)劃率投入大量的終端費(fèi)用，在銷量提高的同時(shí)，成本花費(fèi)得更多，使得公司實(shí)際利潤受損。另外公司只是運(yùn)用單純銷售業(yè)績指標(biāo)考核，也導(dǎo)致銷售人員急功近利，忽視市場運(yùn)作的基礎(chǔ)工作，對(duì)銷售工作的長期發(fā)展有負(fù)面作用。經(jīng)理親自去抓新市場開發(fā)和重要賣場和系統(tǒng)談判，而少顧及下屬業(yè)務(wù)能力的培養(yǎng)和團(tuán)隊(duì)凝聚力的建立，導(dǎo)致某些市場問題突顯時(shí)，銷售人員穩(wěn)定性很差而全部走空。銷售人員的考核針對(duì)銷售計(jì)劃的完成，所以有些銷售人員為了完成銷售目標(biāo)，低價(jià)傾銷。銷售人員的業(yè)績并不完全取決于自己的努力程度，還要受企業(yè)對(duì)市場的支持，區(qū)域市場潛力等影響，但是南通A公司對(duì)銷售人員的考核僅僅是結(jié)果考核，導(dǎo)致一些不能產(chǎn)生銷售業(yè)績但又很重要的工作(如晨會(huì)、填寫銷售日?qǐng)?bào)表等)，銷售人員不愿意去做。另外，如果銷售人員付出了很大努力，由于遇到市場上不可控因素而導(dǎo)致銷售不到標(biāo)而減少或扣除獎(jiǎng)金，銷售人員的積極性嚴(yán)重受挫。

1.3 銷售人員績效管理問題的診斷:對(duì)于上述問題，筆者結(jié)合整個(gè)公司的績效管理狀況提出了診斷方案入表1所示。

2 南通A公司銷售人員績效考核體系設(shè)計(jì)

2.1 設(shè)計(jì)原則:

針對(duì)A公司出現(xiàn)的問題，在設(shè)計(jì)銷售人員績效考核體系時(shí)，首先遵循以下原則:

(1)可操作性。在考核過程中把銷售人員的工作標(biāo)準(zhǔn)與組織目標(biāo)聯(lián)系起來，把通過工作分析得到的指標(biāo)與考核范圍聯(lián)系起來，即明確工作要求數(shù)量和質(zhì)量。考核結(jié)果可以體現(xiàn)銷售人員的實(shí)際工作績效水平。

(2)目的性。在進(jìn)入考核期間，績效考核體系能讓銷售人員至銷售管理人員明了公司對(duì)他們的業(yè)績期望，從而讓他們根據(jù)目標(biāo)來調(diào)整自己的行為，以使兩者更為協(xié)調(diào)，而非沖突?？己藰?biāo)準(zhǔn)清晰地被規(guī)定，以便銷售人員確切地知道公司對(duì)他們的期望是什么，定量和定性制定考核指標(biāo)以期更客觀評(píng)價(jià)銷售人員工作表現(xiàn)。

(3)可接受性。績效考核方案取得與該方案有關(guān)人員的支持或接受，保證方案真正實(shí)施。績效考核系統(tǒng)易于被管理人員和銷售代表理解和使用。

(4)收益性。用最少的指標(biāo)控制最大的績效結(jié)果的成本。

2.2 設(shè)計(jì)思路:通過以下幾個(gè)主要步驟完成體系設(shè)計(jì)工作:

通常在設(shè)計(jì)績效指標(biāo)時(shí)，我們首先分析企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和階段性(年度)目標(biāo)，然后使用目標(biāo)管理法(MBO)、平衡記分卡(BSC)等工具分解出企業(yè)要采取的行動(dòng)，提取企業(yè)的核心衡量指標(biāo)，將公司層面的績效指標(biāo)分解到部門，逐級(jí)分解到崗位，確保關(guān)鍵績效指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的支持。

2.3 指標(biāo)體系

(1)業(yè)績指標(biāo)體系——基于BSC的KPI體系:

平衡記分卡(BSC)是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系，使一種績效管理的工具。它能清楚描繪企業(yè)價(jià)值形成的因果關(guān)系及價(jià)值創(chuàng)造的業(yè)務(wù)流程，全面涵蓋創(chuàng)造股東長期價(jià)值的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與進(jìn)步等四個(gè)維度。通過 BSC的設(shè)計(jì)能迅速尋找到實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)利益價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，結(jié)合銷售人員崗位常規(guī)的考核指標(biāo)和公司業(yè)務(wù)工作的重點(diǎn)指標(biāo)，關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)利益價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的分解，初步選擇出的關(guān)鍵績效指標(biāo)。根據(jù)公司情況，關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇主要從短期重點(diǎn)工作相關(guān)性、考核難易程度、考核成本、系統(tǒng)實(shí)施難易程度等幾個(gè)維度，對(duì)該公司的績效指標(biāo)庫進(jìn)行篩選，以確定績效指標(biāo)庫中的績效指標(biāo)是否支持短期戰(zhàn)略，支撐中長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。筆者通過對(duì)公司銷售人員的訪談，結(jié)合公司現(xiàn)階段的主要目標(biāo)，經(jīng)過對(duì)指標(biāo)的篩選測試、量化評(píng)估，在確定關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí)，以戰(zhàn)略和年度目標(biāo)的相關(guān)性來衡量和篩選指標(biāo)，使選出的指標(biāo)符合自身企業(yè)的特點(diǎn)，并支撐企業(yè)長期的戰(zhàn)略目標(biāo)和短期的年度計(jì)劃。根據(jù)以上關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)的篩選方法，對(duì) A公司績效指標(biāo)庫內(nèi)的指標(biāo)進(jìn)行了一一量化比較，并輔以不同的權(quán)重，最終確定該公司銷售人員的績效指標(biāo)，具體見表2。

(2)素質(zhì)指標(biāo)體系:

主要考察銷售人員的專業(yè)知識(shí)、心理素質(zhì)、責(zé)任意識(shí)、行為表現(xiàn)，如出勤率、違紀(jì)率等等，同樣采取打分的形式。(表3)

(3)能力指標(biāo)體系:根據(jù)銷售業(yè)務(wù)人員基本能力，我們?cè)O(shè)計(jì)了銷售人員能力考核表4。

(4)銷售人員績效考核指標(biāo)體系:對(duì)于上述三方面的指標(biāo)，我們結(jié)合進(jìn)一步的訪談分析，確定權(quán)重，得出考核結(jié)果。表5

2.4 考核方式與流程:對(duì)于業(yè)績的考核，來自于上級(jí)直接主管，對(duì)于素質(zhì)與能力方面的考核，我們采用360考核方法，多角度的對(duì)于考評(píng)者進(jìn)行考評(píng)，再通過反饋程序達(dá)到改變行為，提高績效的目的。

2.5 考核周期:分為三種:季度考核、年度考核。季度考核主要是本季度的工作業(yè)績，也作為晉升、淘汰評(píng)聘的依據(jù)，年度考核是全面綜合的考核。

2.6 考核結(jié)果:考核結(jié)果分為四個(gè)等級(jí):A工作優(yōu)秀(100分)，該銷售人員在本市場表現(xiàn)極其突出，完成本月度工作目標(biāo)極其出色，能夠超額完成公司銷售任務(wù)。B基本勝任(90分一100分)，該銷售人員在本市場中表現(xiàn)較好。能力稍有不足，基本完成工作目標(biāo)。C有待改進(jìn)(60分-90分)，該銷售人員在本市場中未能完成工作目標(biāo)，其他表現(xiàn)較好，工作中有部分差錯(cuò)，有待提升能力。D不能勝任工作(60分以下)，該銷售人員在本市場表現(xiàn)較差，不能完成工作目標(biāo)，有嚴(yán)重的工作過失或嚴(yán)重違紀(jì)現(xiàn)象。

考核結(jié)果與該銷售人員的升降職和任留掛鉤，如果銷售人員一次考核成績?yōu)镈，說明該銷售人員不能勝任此工作，公司將給予降職處理，如果銷售人員兩次考核成績?yōu)镈，則對(duì)該銷售人員予以勸退。②考核排名將作為評(píng)選優(yōu)秀銷售人員的主要依據(jù)。年度優(yōu)秀銷售人員必須全年考核成績?cè)贏、B類的銷售人員中選取，予以表彰。為了使績效考核能夠有效，我們建議對(duì)于績效考核結(jié)果及時(shí)反饋給員工，設(shè)立績效結(jié)果反饋表，同時(shí)注意反饋的方式與方法，并通過反饋，得到員工的認(rèn)同，提高企業(yè)的凝聚力。

3 進(jìn)一步思考的問題

制度的設(shè)計(jì)和實(shí)施都是很復(fù)雜的工作，制度設(shè)計(jì)好了，在實(shí)施過程中仍然避免不了會(huì)出現(xiàn)問題，所以在實(shí)施這套體系之前，需針對(duì)可能出現(xiàn)阻礙和必要的應(yīng)對(duì)措施。

(1)銷售人員不認(rèn)真對(duì)待績效考核制度評(píng)價(jià)過程。有些人認(rèn)為這只是一個(gè)扣獎(jiǎng)金的形式，下屬應(yīng)努力和經(jīng)理搞好關(guān)系，上級(jí)應(yīng)給下屬都評(píng)高分提高滿意度。要避免這些現(xiàn)象的出現(xiàn)，確?？己擞行?，主要應(yīng)做好績效前的思想輔導(dǎo)工作和考核內(nèi)容、流程培訓(xùn)工作，還要做好評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)收集。最后，要重視績效面談工作，讓銷售人員了解公司是為了反映銷售人員成績、幫助銷售人員個(gè)人成長才實(shí)施這套制度。

(2)由于市場不可控因素使得考核成績不理想，影響銷售人員積極性。所以為了避免埋沒一些勞苦功高、有才華的銷售人員，使之付出與回報(bào)成正比，可以在績效獎(jiǎng)金之外設(shè)置增長獎(jiǎng)、開拓獎(jiǎng)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)獎(jiǎng)或市場秩序獎(jiǎng)等獎(jiǎng)項(xiàng)。另外，在銷售人員積極性受挫的情況下，上級(jí)應(yīng)對(duì)銷售人員給以不斷的正面激勵(lì)尊重、認(rèn)可、授權(quán)等等。有效的正面激勵(lì)可以緩解沮喪情緒，重拾信心和熱情，從而提高銷售業(yè)績。

(3)考核各項(xiàng)評(píng)分依據(jù)不夠，說服力不強(qiáng)?？己说淖罾щy工作之一就是考核數(shù)據(jù)收集，尤其是制度實(shí)施前期，很多數(shù)據(jù)庫還未建立。這樣，考核人容易按印象評(píng)分。沒有具體的依據(jù)，評(píng)分很難被被考核者接受。所以各考核人應(yīng)做好日常表現(xiàn)記錄，并對(duì)在考核中缺乏紀(jì)錄與事實(shí)根據(jù)，打“印象分”、做“老好人”或借考核機(jī)會(huì)打擊報(bào)復(fù)的上級(jí)考核者給予處罰。

(4)設(shè)計(jì)完體系后馬上正式使用考核制度及考核結(jié)果，會(huì)出現(xiàn)很多意向不到的突發(fā)情況:即使績效考核制度設(shè)計(jì)者考慮得再周到，制度真正實(shí)施時(shí)仍然會(huì)遇到一些不可測因素。

(5)新進(jìn)銷售人員感到壓力大。由于新進(jìn)銷售人員大多欠缺經(jīng)驗(yàn)，考核扣分可能性較大，工作壓力相對(duì)較大。考慮盡量在最短時(shí)間內(nèi)使新進(jìn)人員融入工作，得到公司的認(rèn)可。

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