績效管理中的誤區(qū)

【中圖分類號】F272.92 【文獻標識碼】A 【文章編號】1673-8209(2009)9-0022-02

【摘要】在做績效管理中，通常有很多誤區(qū)，本文主要對中國企業(yè)在績效管理中常見的六個誤區(qū)加以分析，或許能夠啟發(fā)更多的中國企業(yè)更有效地利用績效評估這個工具，并管理好組織的績效。

【關(guān)鍵詞】績效管理;誤區(qū)

下面，我們根據(jù)多年的人力資源管理經(jīng)驗，總結(jié)出目前中國企業(yè)在績效管理中常見的六個誤區(qū)，希望讓更多的企業(yè)管理者有所察覺。

1 責(zé)任人誤區(qū)

績效管理中一個基本的、不得不明確的問題是:到底誰來管理誰的績效?誰來評估誰?由于績效管理關(guān)注的是企業(yè)中“人”的問題，因此，常常被看做只是人力資源部的工作。在很多企業(yè)，人力資源部門成為了始終站在前臺的“主角”，而真正了解員工能力和態(tài)度的一線經(jīng)理卻成了“配角”，他們只是配合人力資源部門完成打分等非實質(zhì)性的工作，而沒有話語權(quán)，自然沒有積極性管理和激勵員工。實際上，在績效管理模式下，人力資源部或者其他第三方人員都不可能替代員工的直接上司。績效管理強調(diào)全員參與和調(diào)動大家的積極性，其中的“全員”，當然包括了作為關(guān)鍵責(zé)任人的員工的直接上司。人力資源部只是在這個過程中建立輔助平臺，收集匯總信息，應(yīng)該是支持和輔助的角色，不應(yīng)越俎代庖。

2 流程誤區(qū)

技術(shù)的進步促使企業(yè)管理中的許多體系都自動化、網(wǎng)絡(luò)化。同樣，對于績效管理，人們也總是期待有一套一勞永逸的自動化工具。正是因為期望用系統(tǒng)來代替管理者完成績效管理工作，一些企業(yè)在設(shè)計和實施績效管理的時候，往往喜歡把流程和工具弄得非常復(fù)雜。而事實證明，復(fù)雜的流程和工具不僅不能提高績效，反而會讓管理人員和員工日漸厭煩。我們認為，首先，要盡量選擇有效、簡單和可操作的流程和工具;其次，不能指望用自動化來取代誠懇的溝通和討論。如果不通過溝通來獲得正確的信息，即使自動化做得再好，得出的也將是錯誤的結(jié)果。

3 績效計劃誤區(qū)

有些任職者在“績效目標”欄中填寫的內(nèi)容和崗位職責(zé)沒什么差異，有些則將績效目標寫成了階段性的工作計劃。比如，對一個會計來說，“每月按時完成會計報表”應(yīng)該是一項基本的崗位職責(zé)，而“控制或降低成本”可能是一項績效目標。又如，對市場部經(jīng)理來說，“年底以前把產(chǎn)品A的市場占有率提高5%”是一項績效目標，而“一季度完成某項促銷活動”則是支持其目標的工作計劃。由于混淆和重復(fù)，我們經(jīng)?？吹剑M織和個人制訂的績效計劃包含了太多的內(nèi)容，毫無重點。

如何清晰地界定績效目標、崗位職責(zé)和工作計劃呢?我們認為，績效目標是指公司、部門、員工在績效周期內(nèi)所要達成的工作目標和成果，崗位職責(zé)則是某個崗位的工作任務(wù)和活動的概況，而工作計劃則是對某個階段具體工作內(nèi)容或流程的進一步詳細定義。

4 績效指標誤區(qū)

績效指標誤區(qū)可以說是績效管理的各種誤區(qū)中最常見、危害最大的一個。陷入這個誤區(qū)的企業(yè)，通常會把績效指標定的過細，失去重點。之所以如此，是因為在績效計劃階段，管理者們沒有明確的評估重點，生怕“不評估工作便難以落實”，因而常常是眉毛胡子一把抓，導(dǎo)致績效指標眾多，指標的權(quán)重細微(5%～10%)，員工難以明確究竟什么才是自己的工作重點。

管理是科學(xué)和藝術(shù)的結(jié)合，絕對量化而又合理的指標體系是不存在的，單純的量化指標往往難以囊括現(xiàn)實工作中的很多關(guān)鍵內(nèi)容。事實上，花大量時間和精力設(shè)計、衡量量化指標不僅會浪費管理資源，而且收效也甚小。

其實，對于KPI來說，找到核心的、少數(shù)的、重要的、可衡量的指標才是關(guān)鍵?？梢詤⒖糞MART原則來確定這些指標，即要求指標是具體的，可衡量的，可實現(xiàn)的，具有合理挑戰(zhàn)性的，有時間限制的。

5 反饋與輔導(dǎo)的缺位誤區(qū)

很多企業(yè)管理者抱怨，不進行評估，員工就沒有壓力，任務(wù)就難以落實。于是，他們頻繁評估，卻忽視了對員工的日常反饋與輔導(dǎo)。

其實，在績效管理的四個環(huán)節(jié)中，反饋與輔導(dǎo)是真正能夠幫助員工提升績效的環(huán)節(jié)。這個環(huán)節(jié)的作用和方法與績效評估的作用和方法完全不同。評估是階段性的，其對象是一段時間內(nèi)的工作結(jié)果，而輔導(dǎo)則存在于整個過程中。我們說，績效管理是一個沒有盡頭的持續(xù)改善過程，其中的改善，在很大程度上是通過輔導(dǎo)而產(chǎn)生的效果。

日常反饋和輔導(dǎo)應(yīng)該堅持做，另外，管理者還應(yīng)視員工的能力情況來調(diào)整反饋與輔導(dǎo)的頻率。能力弱的員工，或許要加大輔導(dǎo)的頻率;而能力強的員工，則可相應(yīng)減少頻率。在這個環(huán)節(jié)，特別應(yīng)該發(fā)揮溝通的作用，以獲得員工的承諾和績效的快速改進。

6 強制分布誤區(qū)

強制分布在一些著名跨國公司，特別是通用電器的運用被廣為宣傳后，成為眾多企業(yè)效仿的標桿手段。國內(nèi)企業(yè)主要用它來確定獎金的分配，以及確定需要淘汰哪些員工。公平地說，強制分布這劑簡單而有力的“猛藥”，對處于特定情況下的一些企業(yè)確實起到了一定的作用。然而，強制分布壽誕是否有良好的效果，還依賴于多個條件，企業(yè)也需要評估自己的文化是否適合使用強制分布。

首先，強制分布將競爭引入了內(nèi)部，使企業(yè)在短期內(nèi)迅速形成內(nèi)部競爭的強勢文化，這在鼓勵員工相互競爭的同時，也不可避免地使員工之間產(chǎn)生戒備心理，不利于團隊協(xié)作。所以，強制分布比較適用于更強調(diào)員工獨立完成工作，而不是通過團隊合作完成工作的情況。

其次，企業(yè)首先要具備良好和透明的溝通環(huán)境才能順利實施強制分布。每位員工必須清楚公司的標準，而且這些標準是透明、可溝通并且公平的。

另外，強制分布更適用于工作內(nèi)容相似、且樣本量足夠大(比如20～30人)的群體，比如客戶服務(wù)中心的接線員、大規(guī)模的直銷隊伍、流水線工人。工作內(nèi)容要一樣，是因為只有同一把尺子才能夠比較公平地相互比較員工之間的績效;要求樣本量足夠大，是因為只有這樣，評估結(jié)果才可能呈現(xiàn)正態(tài)分布，適用強制分布才有一定的可行性。

我們在實際工作中看到過強制分布造成的許多尷尬后果。比如在一家公司的銷售部門， 由于不分青紅皂白地采用強制分布，員工為了維護自己的相對排位，有意識地不再和同伴分享信息和經(jīng)驗，甚至背后挖同伴的墻角。在末位淘汰的強大壓力下，每個員工都在想，只要有人比我差，我就安全了。這和企業(yè)希望激勵員工的本意恰恰背道而馳。

強制分布也有其簡單便捷的好處。比如，可以用來把獎金總額控制在預(yù)算之內(nèi)，可以用來防止不同部門間評估尺度松嚴不一等。但總的說來，我們認為應(yīng)該謹慎使用強制分布，只是在特定情況下才建議過渡性地采用這種強力的管理手段。

眾多管理者把建立有效的績效管理體系列為工作中最大的難題，表明了績效管理確實是管理工作中的一項艱巨任務(wù)。我們相信，如果管理者能夠理解績效管理體系的真正目標和思想實質(zhì)，能夠激發(fā)起大多數(shù)員工參與績效管理的熱情，能夠做到具體問題具體分析，能夠持之以恒地進行改善，那么，他們必定能夠避開陷阱，最終讓自己的企業(yè)躋身于高績效組織的行列。