歐通國：功敗垂成的精明人

ITAT自出道以來，就一直號(hào)稱中國服裝業(yè)兼零售業(yè)的創(chuàng)新明星，但從8月開始，這個(gè)明星正變成流星。

2008年初，ITAT還號(hào)稱“銷售額近40億、店面近千家”，歐通國還是比肩張近東的創(chuàng)業(yè)英雄，但如今ITAT已經(jīng)沒有人愿意要，沒有人要得起。

事實(shí)上，從ITAT出現(xiàn)開始，期待它成功和期待它垮掉的人一樣多。如今，看空的一方占據(jù)絕對上風(fēng)，因?yàn)?009年8月17日，ITAT集團(tuán)官方網(wǎng)站突然掛出一條消息：與山東如意集團(tuán)解除并購。

ITAT徹底沒人要了。

歐通國還在守護(hù)著ITAT模式的神圣，但這已經(jīng)無法阻止媒體將他歸入創(chuàng)業(yè)失敗一族，畢竟在上市的龍門前倒下，就仍然還是一條平凡的鯉魚。

但事實(shí)是，ITAT已經(jīng)回歸平凡，但歐通國沒有，既然ITAT徹底失敗，他仍然稱得上是房間里最精明的人之一。鐵三角一炮走紅

歐通國能登上胡潤零售榜第三名，僅次于國美和蘇寧，全憑他開創(chuàng)的ITAT鐵三角。

ITAT遠(yuǎn)學(xué)沃爾瑪，近學(xué)國美，他真正的創(chuàng)新是將無名的中小服裝廠與空置的賣場實(shí)現(xiàn)的完美對接。

歐通國抓住了兩個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)：從上世紀(jì)90年代末開始，中國服裝外貿(mào)面臨的挑戰(zhàn)劇增，一大批中小企業(yè)想轉(zhuǎn)向內(nèi)貿(mào)而苦于沒有品牌和渠道，生產(chǎn)能力過剩，又交不起商場入場費(fèi)；另一方面，在過去幾年中國地產(chǎn)瘋狂擴(kuò)張中，出現(xiàn)了一大批空置的商業(yè)物業(yè)，業(yè)主沒有發(fā)展商業(yè)的實(shí)力和專業(yè)背景。

歐通國的ITAT模式目的在于為中小企業(yè)和擁有閑置物業(yè)的地產(chǎn)商搭建一個(gè)免費(fèi)交易平臺(tái)：生產(chǎn)廠家(供應(yīng)商)負(fù)責(zé)供貨，業(yè)主(場地提供商)負(fù)責(zé)提供物業(yè)場所，而ITAT則全面負(fù)責(zé)店面經(jīng)營管理。

歐通國稱之為“鐵三角”，三方共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利潤：物業(yè)業(yè)主承擔(dān)浮動(dòng)場租風(fēng)險(xiǎn)，供應(yīng)商承擔(dān)庫存風(fēng)險(xiǎn)和物流配送費(fèi)用，ITAT承擔(dān)推廣費(fèi)用和工資。

因?yàn)榇N，只有銷售出去的貨物才給供貨商結(jié)款，總銷售額按比例分成，廠家占54％-60％，物業(yè)業(yè)主10％-15％，而ITAT則可獲得25％-36％。

這個(gè)模式的邏輯結(jié)構(gòu)相當(dāng)簡單，因而完美，幾近于妖：其一，極輕資產(chǎn)，開店成本極低(ITAT開一家分店的成本約一百幾十萬元)，從而可以在短時(shí)間內(nèi)爆炸式擴(kuò)張，形成覆蓋全國的零售連鎖網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢；其二，將絕大部分零售業(yè)態(tài)的風(fēng)險(xiǎn)都轉(zhuǎn)嫁給供貨商和業(yè)主，自己的風(fēng)險(xiǎn)很低。

然而從ITAT誕生以來，這個(gè)完美的模式就備受質(zhì)疑，而且在ITAT資金鏈斷裂之后，這反倒成為證明歐通國使壞的證據(jù)，因?yàn)槌鍪轮螅挥贸袚?dān)任何風(fēng)險(xiǎn)。

實(shí)際上，應(yīng)該客觀地看到ITAT的商業(yè)模式是符合時(shí)代消費(fèi)潮流的，是有自身的邏輯和理性的。否則不會(huì)獲得藍(lán)山資本、摩根士丹利、Citadel和美林亞太的鼎力支持，注資1.2億美元。

藍(lán)山中國資本合伙人唐越一個(gè)小時(shí)就決定投資，他還宣稱：ITAT可能幫自己賺到10億美元。趨于保守的摩根士丹利也跟風(fēng)介入，這就說明這種模式很有成功的可能。畢竟，他們都不是傻子，歐通國也不是趙本山。

模式合理

現(xiàn)在看來，ITAT商業(yè)模式的合理性有以下幾點(diǎn)：

產(chǎn)業(yè)鏈整合者是趨勢。ITAT的資源整合運(yùn)作模式，相當(dāng)于把生產(chǎn)廠家的縫紉機(jī)搬到銷售柜臺(tái)，減少中間流通環(huán)節(jié)和降低運(yùn)營成本，將實(shí)惠讓給消費(fèi)者。服裝價(jià)格恰恰是性價(jià)比的“死穴”。按照常規(guī)，生產(chǎn)商在成本之上至少要加價(jià)30％，經(jīng)銷商在出廠價(jià)上至少加價(jià)30％，零售商店會(huì)在進(jìn)價(jià)之上加價(jià)30％，再加上庫存等因素，就形成了服裝零售價(jià)格至少比成本價(jià)高出3～5倍的“規(guī)則”。

ITAT將服裝的銷售目標(biāo)鎖定為中低收入者，為此千方百計(jì)地降低服裝售價(jià)，盡一切可能縮減流通環(huán)節(jié)。

平價(jià)時(shí)尚是潮流。通過零售環(huán)節(jié)整合服裝產(chǎn)業(yè)鏈和中國紡織服裝產(chǎn)業(yè)的充裕資源，正是中國服裝市場的需求所向。從百麗到海瀾之家，從美特斯邦威到森馬，從Zara到HM，都證明了“平價(jià)的時(shí)尚”之風(fēng)勁吹。

2007年，黃光裕還曾經(jīng)想要斥資38億元進(jìn)軍服裝時(shí)尚零售。在日本，著名的優(yōu)衣庫因平價(jià)時(shí)尚而熱銷，將柳田正榮捧上了日本首富的寶座。

歐通國說：“誰能將西服價(jià)格維持在300元左右、襯衣40元左右、褲子50元左右，誰就是懂中國國情，誰就是ITAT!我們能做到這一點(diǎn)，因?yàn)槲覀兊念櫩褪冀K占據(jù)13億中國人中的8億多，我們的口號(hào)一直是：將平價(jià)進(jìn)行到底!”

如果ITAT能夠一直奉行其標(biāo)榜的模式，穩(wěn)扎穩(wěn)打，堅(jiān)持三、四線城市的定位，逐漸做一些好品牌，恐怕真的能夠成為一個(gè)服裝產(chǎn)業(yè)的國美。

現(xiàn)在回頭看2008年失意的歐通國，不管是創(chuàng)投界還是媒體，都將他比作PPG攜款潛逃的李亮，但I(xiàn)TAT的模式是通的，就是PPG倒下，仍有凡客能堅(jiān)守一樣。

求快惹禍

拋出一個(gè)絕好概念是成功的開始。可惜的是，歐通國只想開快公司，賺快錢。零售渠道網(wǎng)絡(luò)還沒站穩(wěn)腳跟，他就開始謀求資本運(yùn)作，并且準(zhǔn)備以大規(guī)模換一個(gè)資本市場的大價(jià)錢。

這是一個(gè)由性格決定的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，他不再把精力用于做實(shí)ITAT，而是為資本市場吹個(gè)大泡泡。

歐通國說：“ITAT的目標(biāo)是上市，并以5年的時(shí)間發(fā)展到流通市值10。億元?！弊詮?004年開業(yè)以來，ITAT店面數(shù)呈幾何級(jí)數(shù)增長。2006年，ITAT店面數(shù)達(dá)到220家，到2007年超過700家。到2008年5月，ITAT擴(kuò)張到了780多家。

在戰(zhàn)略的錯(cuò)誤引導(dǎo)下，ITAT很快漏洞百出。

品牌文化出錯(cuò)：歐通國貼牌的100多個(gè)中國消費(fèi)者似曾相識(shí)的英文、拼音品牌，但根本沒有任何著名時(shí)裝品牌，如YSL、CHANEL等，也沒有文化和歷史內(nèi)涵，只是一個(gè)注冊商標(biāo)而已，但是ITAT卻宣稱這是歷史悠久的國際品牌。

產(chǎn)品質(zhì)量出錯(cuò)。一個(gè)名不見經(jīng)傳的新品牌，如果好好運(yùn)營，也可能產(chǎn)生另一個(gè)ZARA，然而由于ITAT攤子鋪得太快，他只管催供貨商鋪貨，不再關(guān)注質(zhì)量掌控。

選址出錯(cuò)：由于ITAT模式的核心是利用閑置的商業(yè)地產(chǎn)資源，只能在一些人氣較差的邊緣地帶找賣場，非商圈中心，結(jié)果經(jīng)營清淡。有專業(yè)人士認(rèn)為，歐通國說服的供應(yīng)商將服裝掛上架，但無法促使物業(yè)方將產(chǎn)品售出。一些人甚至用調(diào)侃的方式將ITAT的經(jīng)營模式總結(jié)為：在沒人去的地方賣沒法要的產(chǎn)品。

歐通國決定廣告能修補(bǔ)漏洞。

2007年，ITAT開始在中央電視臺(tái)、鳳凰衛(wèi)視、湖南衛(wèi)視等數(shù)家電視臺(tái)大規(guī)模地投放廣告，還簽下當(dāng)年的人氣明星陳好和吳大維做形象代言人。2008年初上市聆訊之前，ITAT在鳳凰衛(wèi)視、央視、湖南衛(wèi)視等電視臺(tái)投放近1億元廣告，在香港、西安、深圳、北京舉辦數(shù)次規(guī)模盛大的文藝晚會(huì)，包括“和諧社會(huì)，唱響深圳”、“和諧社會(huì)頌神州”、“同一首歌慶香港回歸10周年”等。

2008年全年廣告和市場推廣費(fèi)用超過2億元。

為融資，為上市，ITAT還決定吹牛：自稱2006年實(shí)現(xiàn)年銷售7.78億元，2007年凈利潤為10.4億元，2008年達(dá)30億元。兩年間的凈利潤復(fù)合增長率達(dá)655％!

其提供給投資公司的報(bào)告顯示，2008年預(yù)計(jì)銷售額可達(dá)42億元。ITAT還曾給潛在的投資方提供過年利潤增長10倍的預(yù)測數(shù)據(jù)。

但事實(shí)上，從上市失敗開始，因?yàn)橥锨穯T工工資、物業(yè)費(fèi)和水電費(fèi)，ITAT在全國的門店危機(jī)四伏。目前，有上千家供應(yīng)商共被ITAT拖欠貨款3個(gè)多億。

金蟬脫殼

如今，很多媒體將歐通國看做以完美商業(yè)模式為餌，作局騙投資者血汗錢的投機(jī)者。他是否真的有這樣的主觀故意，旁觀者都不能肯定。

但不可否認(rèn)的是，極其精明的歐通國在上市失敗后就金蟬脫殼，琵琶別抱，致力于擴(kuò)大自己的私人財(cái)富，留下ITAT的員工和供應(yīng)商痛不欲生。加之歐通國在1999年曾將金盾服裝在香港上市，一年內(nèi)因負(fù)債累累而被柯為湘收購，更驗(yàn)證了此人擅長轉(zhuǎn)移財(cái)富。

沒有ITAT的日子，他的戰(zhàn)場已經(jīng)從服裝轉(zhuǎn)向農(nóng)業(yè)。