基于人力資本結構的企業(yè)激勵策略設計

[摘要] 激勵模式的確定應以企業(yè)人力資本結構為基礎。戰(zhàn)略性經營管理能力、戰(zhàn)術性經營管理能力、科技創(chuàng)新與應用能力、執(zhí)行能力及市場營銷能力是企業(yè)必須的五種人力資本，各有其特點。各具特色的人力資本要求各不相同的激勵模式與之匹配，這些模式的特定組合構成了特定企業(yè)的激勵策略體系。

[關鍵詞] 人力資本激勵模式匹配激勵策略

一、激勵模式的確定應以企業(yè)人力資本結構為基礎

“激勵”一詞原是心理學上的術語，是指激發(fā)人的行為動機的心理過程。將激勵用于組織管理，就是組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導、保持和規(guī)劃組織成員的行為，以有效地實現組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動。

激勵的手段和方式多種多樣，這些手段和方式按照不同的結構和比重可以組合成不同的激勵模式及模式組合。實踐證明，不同的激勵模式有其不同的適用對象和領域，不能籠統(tǒng)地、不加區(qū)分地加以應用。陳清泰和吳敬璉通過收集美國108家計算機公司、686家制造業(yè)和服務業(yè)公司1992年～1996年的薪酬數據，對IT公司和非IT 公司進行對比研究，發(fā)現IT行業(yè)與非IT行業(yè)所采用的激勵方式有很大差異:與非IT 業(yè)比較，IT行業(yè)管理人員的股基薪酬占總薪酬比重更高，特別是期權獎勵方面，而現金薪酬的比重較低;與非IT 業(yè)比較，IT業(yè)授予期權的價值更高。這是產業(yè)技術特性影響激勵模式的一個例子。在國內，魏剛和李增泉通過對行業(yè)未做區(qū)分的統(tǒng)計研究發(fā)現，我國上市公司經理人員的年度報酬與企業(yè)績效并不相關;后來，劉善敏和諶新民在區(qū)分了企業(yè)的行業(yè)和規(guī)模特性之后所做的統(tǒng)計分析，則得到了不同的結論，認為行業(yè)特性顯著影響經營者年薪、持股比例與經營績效的相關性。類似的例子還有很多，不再一一列舉。

無論是產業(yè)技術特性、行業(yè)層次與競爭結構，還是企業(yè)規(guī)模，都只是影響激勵模式的外在特征，它們對激勵的影響，只是企業(yè)激勵內在機制的一種迂回的展示和外化表現，真正的決定性因素其實是內在的激勵機制。這個內在機制，簡單地說，就是激勵手段與激勵對象的匹配機制。所謂匹配，就是企業(yè)所付出的恰是激勵對象所最想要的;而與激勵手段相輔相成的約束措施也恰是能對激勵對象形成有效約束的。可見，要選擇適當的激勵模式，進行恰當的激勵策略設計，必須對激勵對象有深切的了解，激勵模式必須隨激勵對象的不同而變化。而激勵的對象，就是企業(yè)員工，就是企業(yè)人力資本主體。因此，不同的員工特性需要不同的激勵模式，不同的人力資本結構需要不同的激勵模式組合，這是激勵策略設計的基礎。

二、企業(yè)的人力資本構成

企業(yè)是一個人力資本和非人力資本的特別合約。其中人力資本就是指體現在勞動者身上并能為其帶來永久收入的能力，在一定時期內，主要表現為勞動者所擁有的知識、技能、勞動熟練程度和健康狀況等。作為一個特別合約，企業(yè)進行內部分工協作，建立各種工作崗位，不同的工作崗位需要不同的知識和技能組合。這樣，異質的人力資本的特定組合就形成了特定企業(yè)的人力資本結構。一個企業(yè)想要順利運轉和成功經營，至少需要擁有以下幾種人力資本:戰(zhàn)略性經營管理能力;戰(zhàn)術性經營管理能力;科技創(chuàng)新與應用能力;執(zhí)行能力;市場營銷能力。

戰(zhàn)略性經營管理能力是從事企業(yè)高層管理工作所需要具備的知識和技能。根據羅伯特·卡茨的研究，管理者要具備三類技能——技術技能、人際技能和概念技能，其中對于高層管理者而言最重要的是概念技能。概念技能是指把觀點設想出來并加以處理以及將關系抽象化的精神能力。很強的概念技能為管理者識別問題的存在、擬訂可供選擇的解決方案、挑選最好的方案并付諸實施提供了便利。

戰(zhàn)術性經營管理能力是指從事企業(yè)中層管理工作所需要具備的知識和技能。雖然人際技能對于高層、中層和基層管理者的重要性大體相同，但對于中層管理者而言，人際技能比概念技能和技術技能更為重要一點。人際技能是指成功地與別人打交道并與別人溝通的能力。當管理者作為小組中的一員時，其工作能力取決于人際技能。

科技創(chuàng)新與應用能力是科技工作者尤其是高級技術人員為企業(yè)創(chuàng)造價值所需具備的知識、技能與天賦。人們通常將創(chuàng)新與設備更新、產品開發(fā)或工藝改進等聯系在一起，這無疑是有道理的，但并不全面，創(chuàng)新首先是一種思想及在此思想指導下的實踐，是一種原則，以及在此原則指導下的具體活動。

執(zhí)行能力是企業(yè)基層管理者、普通技術人員和工人完成組織分配的工作所需要的技能。其中最重要的是技術技能，即運用專業(yè)領域中的過程、慣例、技術和工具的能力。執(zhí)行技能不僅是其擁有者完成任務的必要條件，而且也是一個組織貫徹決策層意圖、形成組織價值、達到組織目標的基本保障。

市場營銷能力是銷售人員將企業(yè)產品成功銷售出去所需要具備的技能。銷售人員不僅需要有一定的概念技能和技術技能，而且更重要的是人際技能。成功的市場營銷不僅需要有很強的市場機會敏感性，而且需要很強的冒險勇氣、刻苦耐勞精神和良好的身體素質。市場營銷能力關系到企業(yè)價值的最終實現。

這五種能力是任何企業(yè)都需要的，只是其組合的層次和結構各有區(qū)別。一個企業(yè)的人力資本結構是否合理在很大程度上決定了其經營能否成功。當然，企業(yè)的人力資本結構是否合理，要受到很多因素的影響，并非所有人員的知識層次越高就越好，企業(yè)就越容易取得良好的業(yè)績。企業(yè)的技術特性不一樣，則其合理的人力資本結構也不一樣。

三、與人力資本結構相適應的激勵策略

企業(yè)可用的激勵手段和方式多種多樣。現有的薪酬激勵手段歸納起來有:即時激勵、固定激勵、收益性激勵和權益性激勵。即時激勵包括計件制工資和計時制工資;固定激勵是指按資歷、業(yè)績、崗位、技能、知識等條件確定的固定工資;收益性激勵包括目標分享、利潤分享、傭金或提成制、經營者年薪制等;權益性激勵包括股權、股票或期權激勵。一個特定的企業(yè)應根據自己特定的人力資本結構，將上述激勵手段進行特定的組織整合，形成特定的激勵模式及其組合。

企業(yè)的五種人力資本所有者構成企業(yè)的五類激勵對象，即高層管理人員(或經營者)、中層管理人員、科技人員、普通員工和銷售人員。他們的勞動各有其特點，為企業(yè)承擔的責任也各不相同，勞動的可計量性和可監(jiān)督性亦存在很大差別，因此對他們的有效激勵方式也必然不同。

企業(yè)經營者所付出的以復雜腦力勞動為主，以其概念性技能對企業(yè)的長期戰(zhàn)略性問題做出決策、承擔責任，其勞動難以計量和監(jiān)督，因此，在企業(yè)所有者和經營者相分離的情況下，有必要對經營者實施特別的激勵。對經營者的激勵應以長期激勵為主。長期激勵以收益性激勵和權益性激勵為主，通過遞延支付、個人收入與企業(yè)績效掛鉤、授予股權等方式，使經營者利益與企業(yè)的長遠利益捆綁在一起，最大限度地減少經營者的短期投機行為和偷懶行為，調動他們的工作積極性。長期激勵的主要形式有“固定工資+收益性激勵(利潤分享、目標分享)+養(yǎng)老金計劃”、“年薪制+遞延薪酬”和“固定工資+年度獎金+股權(期權、期股)”等。

中層管理者從事戰(zhàn)術性經營管理工作，在企業(yè)中起著承上啟下的重要作用，一方面領會并貫徹高層戰(zhàn)略意圖;一方面又要調動下屬的工作積極性，保證任務的完成。因此，對這類群體的激勵也要考慮到這個特點，既要激勵他們顧全大局的動機，又要激勵他們對事務性工作的積極性。對中層管理者的激勵應以中期激勵為主，兼以長期激勵。這種模式不僅兼顧了激勵的長期和短期效應，而且增加了員工的穩(wěn)定性。中期激勵模式以固定激勵和收益性激勵為主，主要形式有“固定工資+計件制”、“固定工資+獎金(傭金、提成)”、“固定工資+獎金+年底分紅”、“固定工資+獎金+股權”和“年薪制”等等。

對企業(yè)科技人員的激勵有其非常的特殊性。一方面，科技創(chuàng)新是一種非常特殊的勞動，由于偶然性的存在，科技人員的成果不一定與其努力程度成正比;另一方面，科技人員以高級知識分子為主，這個群體有其獨特的人格結構。在實施對科技人員的激勵時，不僅要考慮到一般的激勵影響因素，也要考慮到上述特殊性。因此，在為科技人員設計激勵模式時，既要考慮到與中層管理者類似的經濟性激勵因素，又要設計多因素的科技人員激勵模式，綜合采用諸如提升、表彰、精神獎勵、聲譽激勵、市場競爭激勵以及項目管理權力激勵等其他非經濟性激勵方式。這樣，一方面可以得到長期激勵的作用，另一方面可以節(jié)約經濟性激勵成本。此外，一項基于人格結構理論的研究表明，知識型員工的行為受兩大動力的驅動，即“自我動力”和“超我動力”。兩大動力的有機結合，構成了知識型員工行為的主要動力體系。基于“自我動力”啟動的知識員工激勵策略具體表現為報酬激勵、成就激勵和機會激勵;基于“超我動力”的激勵策略主要是企業(yè)精神、理論、價值觀等的提煉與強化，即一般所說的企業(yè)文化的建立與認同。它的主要功能是最大限度地整合員工的理想追求、道德追求和價值追求，提供深層次的文化激勵。

普通員工有著較強的執(zhí)行能力，其勞動的不確定性和不可觀測性相對較弱，因此對企業(yè)普通員工的激勵可以短期激勵為主。短期激勵模式由即時激勵、固定激勵和收益性激勵構成，幾乎不使用權益性激勵。這種模式的具體表現形式有:單純的“計件制、計時制和傭金制”、“固定工資”、“預付工資+傭金(提成) ”、“預付工資+獎金”。在這種激勵模式下，無需等到產品銷售或企業(yè)實現盈利后才支付報酬，因此員工不承擔風險，而由企業(yè)承擔風險。由于企業(yè)與員工不能共同承擔經營風險、分享經營成果，所以激勵效果是短期的， 員工呈現出很大的流動性和短期行為。因此，若是注重員工隊伍的穩(wěn)定、推行家庭式企業(yè)文化的企業(yè)，對普通員工的激勵也可加入中長期因素。

銷售人員的勞動特性與激勵策略與普通員工類似，但考慮到銷售人員能力和業(yè)績的個體差異性很大，為激發(fā)其工作積極性，在激勵模式的設計中，應特別強調“提成”的重要性，加大傭金在薪酬總額中所占的比重。

總之，企業(yè)激勵沒有現成的固定模式，每個企業(yè)都應該根據自身特點來設計特定的激勵模式組合，這個激勵策略的基礎就是企業(yè)的人力資本結構。當然，這還不是問題的全部，完善的激勵策略設計還需要考慮激勵的強度與時效、激勵的層次性及差距，以及激勵策略實施的保障性，等等。

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