應用平衡記分卡于企業(yè)績效管理系統(tǒng)

[摘要] 應用平衡記分卡于企業(yè)績效管理系統(tǒng)，有助于反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，有利于組織產(chǎn)生持續(xù)而優(yōu)異的經(jīng)營業(yè)績。本文探討了平衡記分卡可應用的層面、應用平衡記分卡的企業(yè)應具備的條件，以及平衡記分卡實施過程中應注意的問題。

[關鍵詞] 平衡記分卡績效管理戰(zhàn)略管理

隨著信息技術的飛速發(fā)展和廣泛應用，人類的經(jīng)濟模式已由工業(yè)經(jīng)濟時代進入信息經(jīng)濟為主的后工業(yè)時代。為了適應國內外的競爭環(huán)境和信息化環(huán)境，越來越多的企業(yè)開始重視績效管理，希望通過建立一套全面的、科學的績效管理系統(tǒng)，對企業(yè)各級組織和員工的行為進行有效的管理，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的順利執(zhí)行和戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。對于企業(yè)而言，績效管理最根本的目的是為了產(chǎn)生持續(xù)而優(yōu)異的業(yè)績，因此企業(yè)應當重視績效管理過程中的每一個方面，也就是說，應當將績效管理的地位上升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面。在這種背景下，哈佛大學Robert·S·Kaplan和David·P·Norton兩位教授在總結了十二家大型企業(yè)績效管理系統(tǒng)的成功經(jīng)驗的基礎上，于1992年提出平衡記分卡這一劃時代的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具。

一、平衡記分卡概述

平衡記分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考核，從而為戰(zhàn)略目標的完成建立具有可靠執(zhí)行基礎的績效管理體系。

平衡記分卡從四個維度審視企業(yè)的業(yè)績:員工學習與成長、內部經(jīng)營過程、客戶價值、財務。這四個層面的指標之間存在深層的內在聯(lián)系，即:學習與成長層面解決企業(yè)長期生命力的問題，是提高企業(yè)內部運作管理能力的基礎;企業(yè)通過內部管理能力的提高為客戶提供更大的價值;客戶的滿意導致企業(yè)良好的財務效益。

平衡記分卡反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程的平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，有利于組織長期發(fā)展。

二、平衡記分卡的構成要素及可應用層面

1.平衡記分卡的構成要素

平衡記分卡包含六個要素，分別是戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略目標、績效指標、目標值、行動方案、任務。戰(zhàn)略主題是觀察組織和分析戰(zhàn)略的視點或鏡頭，每個戰(zhàn)略主題都包含戰(zhàn)略目標、績效指標、目標值、行動方案和任務幾部分;戰(zhàn)略目標是由公司戰(zhàn)略分流出來的關鍵戰(zhàn)略目標，每一個戰(zhàn)略目標都包括一個或多個績效指標;績效指標是衡量公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)結果的定量(或定性)的尺度;目標值是對期望達到的績效目標的具體定量要求;行動方案和項目類似，它由一系列相關的任務或行動組成，目的是達到每個指標的期望目標值;任務是執(zhí)行戰(zhàn)略行動方案過程中的特定行為。

2.平衡記分卡可應用的層面

平衡記分卡可應用于以下幾個方面:(1)戰(zhàn)略梳理并使企業(yè)各階層對戰(zhàn)略達成共識;(2)將戰(zhàn)略與各部門的工作目標和工作計劃相匹配;(3)使員工的職業(yè)生涯與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相匹配;(4)使企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的中長期目標與年度預算相匹配;(5)使企業(yè)內部的各個運作流程與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相匹配;(6)使企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相匹配;(7)使建立學習型組織與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相匹配;(8)制定和執(zhí)行戰(zhàn)略行動計劃;(9)進行定期的、系統(tǒng)的戰(zhàn)略檢討。

上述幾個方面實際上是運用平衡記分卡將戰(zhàn)略落實到互為關聯(lián)、相互支持的績效計劃體系，并將平衡記分卡融入到績效指導反饋及考核激勵中去，以此來推動公司的每一個員工自覺地去實現(xiàn)預定的績效計劃，從而確保公司戰(zhàn)略的實施。

三、實施平衡記分卡的企業(yè)應具備的條件

近年來，平衡記分卡首先在世界500強企業(yè)運用并取得成效，后被廣泛運用到各行各業(yè)，并在解決企業(yè)“戰(zhàn)略稀缺”、“組織目標”、“部門績效的統(tǒng)一”、“員工參與組織戰(zhàn)略發(fā)展”、“企業(yè)價值分配”等問題上起到了良好的推動和引導作用。然而盡管如此，并非所有類型的企業(yè)都適合應用平衡記分卡完善其績效管理系統(tǒng)，平衡記分卡適用于以下類型的企業(yè):

1.以目標、戰(zhàn)略為導向的企業(yè)。當企業(yè)樹立了的長遠發(fā)展目標之后，戰(zhàn)略的作用就是為解決“如何才能達到這個目標”的問題提供思路。平衡記分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理的中心，所以企業(yè)要應用平衡記分卡，須以戰(zhàn)略作為企業(yè)的導向。

2.具有協(xié)商式或民主式領導體制的企業(yè)。在激烈的競爭中，采用平衡記分卡要求企業(yè)必須采取“四輪驅動”(前輪是員工的積極參與，后輪是管理者的管理)模式，唯有這樣，才能使企業(yè)機動靈活、反應快速地運行于市場經(jīng)濟之中， 而不會陷入經(jīng)營管理失敗的泥潭之內。平衡記分卡必須在民主式管理風格的企業(yè)平臺上運行，使員工能夠充分參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施。

3.成本管理水平較高的企業(yè)。平衡記分卡要求衡量出一位顧客和一個員工給企業(yè)帶來的利潤是多少。這個要求在傳統(tǒng)的成本管理方法下是不能實現(xiàn)的。只有引入新的成本管理方法—作業(yè)成本法，就能真正發(fā)現(xiàn)每一位顧客所能給企業(yè)帶來的利潤情況。當然，除了成本之外，企業(yè)還需要注重產(chǎn)品的質量及其他一些影響顧客的因素。

4.高科技類型的企業(yè)。這類依賴于對知識資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，要求持續(xù)的技術創(chuàng)新，傳統(tǒng)的財務模式績效管理對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的評估與管理顯得蒼白無力，無法兼顧企業(yè)的眼前利益和未來發(fā)展的關系。采用平衡記分卡的績效考核，有利于實現(xiàn)企業(yè)以戰(zhàn)略為導向，實現(xiàn)企業(yè)的價值。

四、平衡記分卡實施過程中應注意的問題

雖然平衡記分卡的概念已經(jīng)具有一定的普遍性，然而想成功地實施平衡記分卡仍然是一個大挑戰(zhàn)，需要投入相當大的成本和力度。在實施過程中需要注意以下幾個方面的問題:

1.設計適合本企業(yè)的業(yè)績評價指標體系

只有將平衡記分卡的原理和企業(yè)的具體情況相結合才能發(fā)揮平衡記分卡的功效，不能簡單地模仿其他公司已經(jīng)開發(fā)完成的平衡記分卡。因為公司行業(yè)背景、文化和戰(zhàn)略目標各不相同，各自在平衡記分卡四個方面的目標及其衡量指標皆不同。即使相同的目標也可能采取不同的指標來衡量。另外，不同公司指標之間的相關性也不同。

2.提高企業(yè)管理信息質量的要求

我國對企業(yè)信息的精細度和信息質量要求相對偏低，這會在很大程度上影響到平衡記分卡應用的有效性。因為信息的精細度與質量的要求度不夠，會影響企業(yè)實施平衡記分卡的效果，如導致所設計與推行的考核指標過于粗糙，或不真實不準確，無法有效地衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。此外，由于無法正常發(fā)揮平衡記分卡的效用，還會挫傷企業(yè)對其應用的積極性。

3.正確對待實施過程中投入成本與獲得效益滯后的關系

平衡記分卡的四個層面彼此是連接的，要提高財務層面首先要改善其他三個層面，要改善就要有投入，所以實施平衡記分卡首先出現(xiàn)的是成本而非效益。更為嚴重的是，效益的產(chǎn)生往往滯后很長時間，使投入與產(chǎn)出、成本與效益之間有一個時間差，可能會長達半年甚至一年以上，會出現(xiàn)客戶滿意度提高了，效率也提高了，可財務指標卻下降了的情況。實際上，為了改善非財務指標所投入的大量投資，要經(jīng)過一段時間才能反映為財務指標的改善。在這個時候，應該將眼光放得更長遠一些，堅定信心繼續(xù)實施下去。平衡記分卡對于每一個企業(yè)都有不同的成本約束，其產(chǎn)生的效益也是不一樣的，所以要結合企業(yè)的實際來運用。

4.對實施的難度有所預期

雖然平衡記分卡模式的觀念已經(jīng)具有一定的普遍性與實際效果，企業(yè)通過采用平衡記分卡而脫胎換骨的例證也時有所聞，然而，想成功地實施平衡記分卡仍是一項大挑戰(zhàn)，需要投入相當?shù)某杀九c力度。一份典型的平衡記分卡需要5～6個月去執(zhí)行，另外再需幾個月去調整結構，使其規(guī)則化。從而總的開發(fā)時間經(jīng)常需要一年或者更長的時間。用于平衡記分卡的衡量指標有可能很難去量化，而衡量方法卻又會產(chǎn)生太多的績效衡量指標，定績效的衡量指標往往比想象的更難。當組織戰(zhàn)略或結構變更的時候，平衡記分卡也應當隨之重新調整，而負面影響也隨之而來，因為保持平衡記分卡隨時更新與有效需要耗費大量的時間和資源。

五、結語

平衡記分卡很好地解決了企業(yè)的兩大基本問題:績效管理與戰(zhàn)略實施。因此，它不僅僅是一套業(yè)績考核工具，更是一套適合知識經(jīng)濟時代的系統(tǒng)的動態(tài)戰(zhàn)略管理體系，可以幫助企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略，實施變革，創(chuàng)造未來。它是當今最強有力的管理工具，是跨國公司縱橫全球的利器，我國企業(yè)可以借此打造自己的核心能力與競爭優(yōu)勢。

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