資本玩家 沈南鵬

十年時間，當年的海歸潮過后，有些人已退出江湖；有些人還在調整步伐；有些人已經(jīng)在某個領域取得輝煌的成就，而沈南鵬在時代的三個熱點上的連勝，最終成就了其今日的影響力

2007年8月的一天，沈南鵬接到一個讓他興奮的電話。朋友告訴沈南鵬麥考林的大股東華平投資準備退出……有著“敏銳嗅覺”的沈南鵬是絕對不會錯過這種機會。

一個月后的一天，上海金茂大廈咖啡廳，剛從機場趕到的沈南鵬顯得有些疲憊。經(jīng)朋友引薦，沈南鵬見到了麥考林的總裁顧備春。

雖然夜色已深，但沈南鵬談興漸濃，這個37歲的上海男人發(fā)現(xiàn)對方像自己一樣熱衷于細節(jié)。這使得雙方的談話愈加投機，從商業(yè)模式、現(xiàn)金流、優(yōu)勢、風險，逐步過渡到輕松的話題。

沈南鵬與顧備春聊得相當盡興，轉眼幾個小時過去，二人竟毫無察覺。同樣靠電子商務網(wǎng)絡——攜程成名的沈南鵬深知麥考林的發(fā)展?jié)撃?。盡管此前已有五六家國內(nèi)外投資機構接觸麥考林，但沈南鵬志在必得。

2008年2月28日，紅杉中國用8000萬美元收購了華平集團以及其他少數(shù)股東持有的股份。從談判到投資，沈南鵬前后用了5個月的時間。至此，麥考林成為紅杉中國Buy-out（控股收購）模式下的“處女作”。

極富戲劇性的是，來自貝塔斯曼的顧備春空降麥考林后，扭轉了麥考林的敗局，而貝塔斯曼就沒那么幸運了。2008年6月13號，貝塔斯曼宣布，關閉其在中國的書友會，這引起了軒然大波。失敗的團隊，或許才是貝塔斯曼書友會在中國的最重要死因。

在一次談判時，顧備春把自己的團隊帶來和沈南鵬見面。“給我印象最深的是，管理團隊多數(shù)人都在麥考林工作了超過5年的時間。員工的忠誠度、穩(wěn)定性、凝聚力非常高?！奔t杉資本中國創(chuàng)始及執(zhí)行合伙人沈南鵬在接受《中國新時代》獨家專訪時說。可見麥考林最吸引沈南鵬的，正是顧備春和他的團隊。

西裝革履，溫文爾雅，發(fā)型油光發(fā)亮，襯衫袖口繡著名字的縮寫——沈南鵬的裝束，非常像昔日上海灘上商人的形象。

就是這位沈南鵬，點石成金，讓不起眼的小生意，3年之內(nèi)兩度登陸納斯達克；他曾經(jīng)是奧數(shù)神童，但在耶魯大學，他卻放棄數(shù)學，選擇了商學；他曾經(jīng)是德意志亞洲投資銀行最年輕的董事，但他卻激流勇退，選擇自己創(chuàng)業(yè)。現(xiàn)在，創(chuàng)業(yè)成功的他，又重新回到風險投資界，成為著名基金——紅杉資本中國創(chuàng)始合伙人。

價值控股

投資控股麥考林后，沈南鵬并沒有因出任其董事長而工作量大增。雖任董事長，但沈南鵬認為，麥考林的董事長和其在如家酒店任的董事長是不一樣的?！拔以谌缂沂菍儆趧?chuàng)業(yè)團隊的一員，以前是經(jīng)營者?！?/p>

“投資麥考林，因為我們相信這個團隊，他們有能力去執(zhí)行發(fā)展計劃。我的角色只起輔助性作用，該需要幫助時我會去從各方面幫助他們?！边@是沈南鵬的一貫風格?！叭绻覀円苯訁⑴c企業(yè)經(jīng)營，那么將是對企業(yè)的團隊的不信任，我們不會這么做。”

別人投資企業(yè)，一般都是以少數(shù)股權為主。而沈南鵬出手8000萬美金收購并控股麥考林又意味什么？

沈南鵬認為，麥考林是一家“在中國很難模仿的公司”，超越商業(yè)模式的，是它的執(zhí)行能力。在沈南鵬看來，顧非常關心細節(jié)，從產(chǎn)品設計、庫存管理、采購到呼叫中心管理，無不熟稔于心?！斑@個公司內(nèi)控很強，如果管理稍微有差池，這個行業(yè)很容易出現(xiàn)庫存問題?！鄙蚰嚣i說。

過去的六年時間里，顧備春證明了自己可以通過把一千件小事做好，與所有對手保持差異化，并實現(xiàn)每年超過50%的增長。而沈南鵬一直關注的是電子商務，是攜程網(wǎng)使得沈南鵬一戰(zhàn)成名。

在沈南鵬介入麥考林同時，也有幾家基金在接觸麥考林，以顧備春為首的管理層更傾向于紅杉，他不希望重蹈易趣將控制權賣給eBay后喪失活力的覆轍。

“無論是20%的股權還是50%的股權，關鍵是看這家公司是否有好的成績，是否有好的發(fā)展前途?！鄙蚰嚣i直言不諱。沈南鵬認為，紅杉投資并控股麥考林，不只是單純在資本上支持?！拔覀兺顿Y的同時還會幫助企業(yè)解決發(fā)展中遇到的各種問題，提供一些專業(yè)的建議和意見。我們不是對沖基金，他們的投資往往是快進快出，可能只看報表的成績。我們投資企業(yè)，必須花很多時間在幫助企業(yè)上。”

在沈南鵬看來，其實創(chuàng)業(yè)者首先需要的是資本的支持，其次是需要好的合作伙伴。在企業(yè)的發(fā)展中會遇到很多問題，創(chuàng)業(yè)者需要從專業(yè)人士處聆聽?！昂屯顿Y者溝通是非常有幫助的，我們中不少人有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，我們是股東，我們的利益是相同的，我們對公司的行業(yè)又非常的了解，我們能給對口的想法，去幫助創(chuàng)業(yè)者?！?/p>

投資控股并不是紅杉資本的投資常態(tài)，在美國專門有一種控股買入式基金做投資控股的交易。紅杉資本目前還是以投資及增長性投資為主，“如果遇到特別好的企業(yè)，我們不排除投資控股?！鄙蚰嚣i說。

“現(xiàn)在麥考林的成績讓我比滿意較……麥考林在零售方面，去年做了很快的擴張，店面的選址，產(chǎn)品的定位都很符合發(fā)展要求。”沈南鵬高興地說，似乎金融海嘯并沒有直接影響到麥考林的發(fā)展。沈南鵬稱，麥考林是零售業(yè)，偏中低端的產(chǎn)品，受到的影響比較小，而奢侈品行業(yè)受到的沖擊會大些。

2008年6月16日開業(yè)的品牌服裝直營店隸屬麥考林，是其亞太地區(qū)最大的旗艦店。事實上，早在2006年11月，麥考林就已在上海浦東新梅聯(lián)合廣場開出了第一家店，北京東方銀座店已是第46家了。

作為輕資產(chǎn)運營的公司，麥考林正是以“無店鋪零售”為特色。為了搶奪正在被吞噬的市場，傳統(tǒng)零售商正紛紛擁抱這一新模式，麥考林卻反其道而行之，開起線下門店。

3月份，麥考林與美國時尚品牌Ranpage合作，又推出第二款女裝品牌。新品牌推出后，市場反響非常好。再加上原有品牌Euromoda，麥考林的品牌價值在提升。

投資麥考林之前，沈南鵬曾與顧備春交流，希望麥考林擴大自身產(chǎn)品的產(chǎn)品鏈及產(chǎn)品的豐富度。“我給顧總介紹了一批美國的品牌，他還特地去美國考察，就在那次考察時選擇了這個新的品牌?！?/p>

控股麥考林會持續(xù)多久？沈南鵬回答說，“我們剛接手麥考林，正處于享受企業(yè)快速發(fā)展的增長階段。未來麥考林選擇上市還是股權轉讓，那是N年以后的事情?！?/p>

紅杉中國數(shù)十個項目中，相當部分是在消費品和服務領域，如今又首開多渠道零售投資先河。相比而言，控股收購的投資方往往傾向于通過資本運作將企業(yè)推向上市，從而賺取高額回報。對此，沈南鵬毫不諱言，并坦承將引進更多國際戰(zhàn)略資源來加速麥考林的發(fā)展，讓其迅速成為中國多渠道零售商巨頭。

沈南鵬表示，紅杉中國不會盲目追逐熱點，看準一個行業(yè)、團隊和商業(yè)模式后，會更有耐心扶持其成長，打造百年老店。他稱，“麥考林完全可以成為時尚類零售市場的領先企業(yè)，銷售收入達到100億元人民幣的規(guī)模”。

挑戰(zhàn)自我

2005年6月，沈南鵬和正式從德豐杰辭職的張帆開始謀劃如何搭建一個專業(yè)性的創(chuàng)業(yè)投資平臺。一個月后在美國，沈張兩人碰到了窺視中國市場良久的紅杉資本合伙人，雙方“一拍即合”。當年9月，紅杉資本中國基金正式成立。

此前，沈南鵬還是一位出色的個人投資者。2002年以來，沈南鵬以個人身份參與投資的企業(yè)包括分眾傳媒、金豐易居、中華學習網(wǎng)、一茶一坐、巖漿數(shù)碼等?，F(xiàn)如今，這些企業(yè)大都長勢良好。

沈南鵬真正成為互聯(lián)網(wǎng)上耀眼企業(yè)家，并不是在攜程上市的2003年，而是在三年之后，身為如家快捷酒店聯(lián)合創(chuàng)始人和聯(lián)席董事長的他再次敲開納斯達克大門，將如家快捷酒店送上了美國的資本舞臺。

如家的上市，讓為數(shù)不少的創(chuàng)業(yè)者和投資人意識到國內(nèi)消費服務市場的巨大潛力，這對于此后風險投資從TMT向消費領域高成長公司的投資轉向，起到了不小的推動作用。

八年的投行生涯讓沈南鵬精于判斷哪些公司可能得到資本市場認可，而5年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗又讓他善于篩選合適的創(chuàng)業(yè)隊伍，這兩方面優(yōu)勢的結合，使這個具有財務背景的人成為風投的一股新鮮力量，并深得創(chuàng)業(yè)者的追捧。

如今，沈南鵬一個月里有相當?shù)臅r間，是在飛機上度過的。顯然，金融危機并沒有給紅杉基金帶來太多影響，“在未來的一兩年內(nèi)，可能是我們投資的最佳時期?！?007年中旬，紅杉資本私募到7.5億美金和部分人民幣基金?！敖刂鼓壳?，我們只用了1/3的投資基金，我們還有充足的子彈。”沈南鵬補充說。

兩年前，幾乎所有企業(yè)的老總給沈南鵬拿出的展示業(yè)績的業(yè)績圖表都是連續(xù)上升的，而且都是每年似乎以50%以上的速度增長?！罢б豢矗總€行業(yè)好像都不錯，發(fā)展都非常好，”但現(xiàn)在，行業(yè)或公司（包括上市公司）的業(yè)績千差萬別。有增長的，有下滑的。沈稱，“這個時候便可以看出企業(yè)的核心競爭力能發(fā)掘出抗跌性非常好的企業(yè)?！?/p>

沈南鵬認為，創(chuàng)業(yè)熱情在中國非常高漲，在全世界這樣的創(chuàng)業(yè)熱情并不多。除了美國硅谷及印度，其他歐洲及日本等經(jīng)濟發(fā)達國家，人們的創(chuàng)業(yè)熱情遠遠低于中國人。而目前國內(nèi)外各種各樣的風險投資層出不窮?！爸袊顿Y行業(yè)競爭激烈，但相對還是處于比較有序地競爭。我們在競爭中的差異化，其中最重要一點就是為企業(yè)家提供除了資金以外的價值幫助?！鄙蚰嚣i說。

從成立到現(xiàn)在，紅杉中國基金共募集了總值9.5億美元的三只外幣基金。僅對外公布的投資案例已經(jīng)達到40多家，涉及領域包括互聯(lián)網(wǎng)、軟件、媒體、娛樂、餐飲、理財服務、生物醫(yī)藥、新材料、農(nóng)產(chǎn)品等。顯然，沈南鵬領導的紅杉中國和投資Google、思科的美國紅杉的關注領域有所不同。

過去10年，從互聯(lián)網(wǎng)的大起大落到傳統(tǒng)行業(yè)的回歸，以及風險投資在中國掀起的新熱潮，中國新經(jīng)濟領域經(jīng)歷了三次熱點的變幻。與此同時，沈南鵬完成了從投行、創(chuàng)業(yè)到投資的人生三級跳，準確而幸運地抓住了時代的每個節(jié)拍，無論是攜程、如家還是紅杉，在每個熱點上，沈南鵬都站在了顯赫的位置。

十年時間，當年的海歸潮過后，有些人已退出江湖；有些人還在調整步伐；有些人已經(jīng)在某個領域取得輝煌的成就，而沈南鵬在時代的三個熱點上的連勝，最終成就了其今日的影響力。