任正非：華為再造

如同雷鳴般的沉默。

——文殊菩薩對維摩詰居士大加贊賞時(shí),所用之語

全球電信設(shè)備商第三財(cái)季業(yè)績普遍黯淡,但華為卻一路高歌猛進(jìn),成為危機(jī)中的大贏家。

市場研究公司Dell'Oro的季度報(bào)告稱,華為在第三季度超越諾基亞西門子,成為全球第二大移動網(wǎng)絡(luò)設(shè)備廠商,其市場份額較去年同期增長了將近一倍。今年,華為全球合同銷售額有望突破300億美元,而2008年,華為銷售收入為183.3億美元,這意味著即便在全球經(jīng)濟(jì)低迷的環(huán)境下,華為2009年增長率目標(biāo)仍然高達(dá)63%左右。以至于,中國商務(wù)部長陳德銘在今年全國兩會的記者會上表示,華為的成功案例“給薄霧籠罩的經(jīng)濟(jì)天氣,增加一點(diǎn)希望和春意”。

華為能夠在冬天取得好成績,首先在于任正非對形勢的洞察。早在2007年,在一次內(nèi)部會議上,任正非曾不無憂慮地說道:“我們的確在海外拿到了不少大單,但我都不清楚這些單子能否賺錢?！?008年,任正非更是預(yù)見到,要“對經(jīng)濟(jì)全球化以及市場競爭的艱難性、殘酷性做好充分的心理準(zhǔn)備”。并提醒員工,“經(jīng)濟(jì)形勢可能出現(xiàn)下滑,希望高級干部要有充分心理準(zhǔn)備。也許2009年、2010年還會更加困難”。

預(yù)見難能可貴,但變革更加難得。繼2008年,華為各位EMT(經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì))成員自律宣誓發(fā)言后,2009年初,任正非又開始大聲疾呼,“讓一線直接呼喚炮火”,實(shí)現(xiàn)組織文化上的新變革?！盎鶎幼鲬?zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi),有權(quán)力直接呼喚炮火……一線的作戰(zhàn),要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F(tuán)隊(duì)作戰(zhàn),而且客戶經(jīng)理要加強(qiáng)營銷四要素(客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條件、以及交付)的綜合能力?！彼硎?“我們后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源,應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會時(shí)就能及時(shí)發(fā)揮作用,提供有效的支持,而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重。誰來呼喚炮火,應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策。”

但是,加強(qiáng)一線的作用,并非是強(qiáng)調(diào)短期行為。在強(qiáng)調(diào)了一線呼喚炮火之后,任正非又提到了“深淘灘,低作堰”。他說,深淘灘就是多挖掘一些內(nèi)部潛力,確保增強(qiáng)核心競爭力的投入,確保對未來的投入,即使在金融危機(jī)時(shí)期也不動搖;低作堰就是不要因短期目標(biāo)而犧牲長期目標(biāo),多一些輸出,多為客戶創(chuàng)造長期價(jià)值?！拔覀兠鎸鹑谖C(jī),要有管理改進(jìn)的迫切性,但也要沉著冷靜,減少盲目性。我們不能因短期救急或短期受益,而做長期后悔的事。不能一邊救今天的火,一邊埋明天的雷。管理改革要繼續(xù)堅(jiān)持從實(shí)用的目的出發(fā),達(dá)到適用目的的原則?！?/p>

此外,在變革中,任正非并沒有為了變革而變革,他強(qiáng)化了“灰色管理”的概念,提出管理是適合國情,為我所用?！肮芾砩系幕疑?是我們生命之樹。我們要深刻的理解、開放、妥協(xié)、灰度。”他表示,要繼續(xù)堅(jiān)持遵循“七反對”的原則?！皥?jiān)決反對完美主義,堅(jiān)決反對繁瑣哲學(xué)、堅(jiān)決反對盲目的創(chuàng)新,堅(jiān)決反對沒有全局效益提升的局部優(yōu)化,堅(jiān)決反對沒有全局觀的干部主導(dǎo)變革,堅(jiān)決反對沒有業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人參加變革,堅(jiān)決反對沒有充分論證的流程進(jìn)行實(shí)用”。

在借鑒了美軍特種部隊(duì)的架構(gòu)基礎(chǔ)上,華為公司在組織上也進(jìn)行了大變革。把原來跨業(yè)務(wù)部門的銷售模式調(diào)整為現(xiàn)在的按業(yè)務(wù)塊劃分的結(jié)構(gòu),它把原來的統(tǒng)一銷售部門打散,劃歸到各個(gè)業(yè)務(wù)部門中,形成按業(yè)務(wù)單元把產(chǎn)品部門和銷售部門、服務(wù)部門完全一條龍結(jié)合在一起的、類似于事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)。

但是到目前為止,任正非仍然極少面對公眾。他留給外界的,依然是一個(gè)強(qiáng)有力的沉默的背影。中國人民大學(xué)公共管理學(xué)院博士生導(dǎo)師吳春波的總結(jié),或許最接近真實(shí)的任正非:“在華為內(nèi)部,他也低調(diào)但并不神秘,他是性情中人,有個(gè)性,有喜怒哀樂,有兒女情長;他沒有專車,沒有專職司機(jī),沒有專門的餐廳,每天按時(shí)駕私家車上班,邊開車邊聽四十分鐘的外語;身患多種疾病,國內(nèi)外出差很少帶秘書,周末自己拖著行李箱,抱著書在世界各地機(jī)場出沒;自掏腰包買公司的手機(jī);自簽文件對自己的失誤進(jìn)行懲罰;自動申請降薪;自我稀釋股份,讓公司85%的員工持股;自愿申請買斷工齡,將001的工號變成十萬多號。他也曾失敗過,也曾痛苦過,也曾憂郁過,也經(jīng)常被妖魔化。”