集團(tuán)設(shè)立內(nèi)部結(jié)算中心集中管理資金淺述

蔣云風(fēng)

摘要：盡管企業(yè)集團(tuán)結(jié)算中心有許多功能，并在一些企業(yè)集團(tuán)獲得了成功。取得了一定的經(jīng)驗(yàn)，但在政策法規(guī)和企業(yè)實(shí)際工作中也還存在不少不容忽視、亟待解決的問題。本文就集團(tuán)設(shè)立內(nèi)部結(jié)算中心集中管理資金存在的問題及解決對策進(jìn)行了深入分析。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)結(jié)算中心問題對策

一、集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算中心管理資金的模式

結(jié)算中心通常是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)，是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的機(jī)構(gòu)。

在實(shí)際工作中，根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)和資金集中管理的程度不同分為緊密型、半緊密型和松散型三種運(yùn)作模式。

(一)緊密型結(jié)算中心模式

緊密型結(jié)算中心模式適用于初創(chuàng)階段的企業(yè)集團(tuán)，各分子公司獨(dú)立運(yùn)用資金的水平不高，資金管理風(fēng)險(xiǎn)大，且集團(tuán)幾個(gè)分子公司地理位置集中。集團(tuán)將分子司所有現(xiàn)金收入都集中到結(jié)算中心，一切現(xiàn)金支出都由集團(tuán)結(jié)算中心來執(zhí)行，現(xiàn)金支出的批準(zhǔn)權(quán)高度集中。

管理特點(diǎn)：

1、集團(tuán)在商業(yè)銀行統(tǒng)一開設(shè)結(jié)算賬戶，各分子公司在結(jié)算中心開設(shè)內(nèi)部賬戶。通過在一個(gè)賬號下，分設(shè)多個(gè)戶名的辦法。區(qū)分各分子公司的資金。

2、各分子公司對外收付款業(yè)務(wù)全部委托結(jié)算中心進(jìn)行，即“成員單位僅對結(jié)算中心，不對銀行”。當(dāng)結(jié)算業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)，結(jié)算中心通過內(nèi)部賬戶同步增減進(jìn)行處理。

3、分支機(jī)構(gòu)之間發(fā)生的結(jié)算業(yè)務(wù)通過內(nèi)部賬戶進(jìn)行劃轉(zhuǎn)。

4、建立嚴(yán)格的審批制度。對各分子公司提出的用款申請有兩種管理方式：一是逐項(xiàng)審批制。對各項(xiàng)要款必須列明用途、數(shù)額、時(shí)間，經(jīng)營者或其授權(quán)人批準(zhǔn)后方可撥出；二是超權(quán)限審批制。超過分子公司經(jīng)理審批權(quán)限的部分，必須經(jīng)過經(jīng)營者或其授權(quán)人批準(zhǔn)。

(二)半緊密型管理模式

半緊密型管理模式適用于集團(tuán)主要由具有法人資格的獨(dú)立公司組成，一般是集團(tuán)全資子公司或控股企業(yè)。各子公司都有自己的財(cái)務(wù)部門，進(jìn)行獨(dú)立核算，擁有現(xiàn)金的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。為了減少因分散管理而導(dǎo)致的現(xiàn)金沉淀增加，提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)效率，節(jié)約資金成本，集團(tuán)公司將各子公司的現(xiàn)金實(shí)施統(tǒng)一調(diào)控，統(tǒng)一結(jié)算。分賬戶之間發(fā)生的交易，結(jié)算中心進(jìn)行分賬戶之間的轉(zhuǎn)賬即可，無需進(jìn)行實(shí)際貨幣支付。每個(gè)分賬戶的日常收款可自由進(jìn)行；但對外支出時(shí)，結(jié)算中心要進(jìn)行監(jiān)督。

管理特點(diǎn)：

1、各分子公司有獨(dú)立的賬戶，用于外部結(jié)算。

2、實(shí)行收支兩條線管理。各子公司在同一商業(yè)銀行只開設(shè)兩個(gè)賬戶，一個(gè)收款戶和一個(gè)支款戶，外部進(jìn)賬用收款戶，付款用支款戶。同時(shí)成員企業(yè)在集團(tuán)結(jié)算中心開戶，用于內(nèi)部往來結(jié)算。

3、企業(yè)與銀行簽約。對于成員企業(yè)的進(jìn)賬及時(shí)上繳，對外付款由集團(tuán)逐筆審批，結(jié)算中心根據(jù)審批后的付款金額將款先撥人子公司支款戶，然后再向外部收款賬戶付款。

4、由企業(yè)集團(tuán)制定現(xiàn)金管理的規(guī)定，包括收入和支出的規(guī)定，結(jié)算中心根據(jù)這些規(guī)定嚴(yán)格監(jiān)控各子公司的現(xiàn)金繳納、支用和結(jié)算情況。

5、各子公司不直接對外借款，由結(jié)算中心統(tǒng)一對外辦理。

(三)松散型管理模式

松散型管理模式適用于集團(tuán)內(nèi)的大部分企業(yè)不由集團(tuán)絕對控股，或相當(dāng)部分的企業(yè)分處不同行業(yè)，或是上市公司，集團(tuán)不宜過多干預(yù)其經(jīng)營。這種體制下仍存在資金適度集中使用的必要性。與緊密型企業(yè)集團(tuán)不同，集團(tuán)對下屬企業(yè)不實(shí)行付款逐筆審批制度，而是根據(jù)預(yù)算和用款計(jì)劃進(jìn)行宏觀管理，或是僅監(jiān)督其資金使用是否符合集團(tuán)利益。

管理特點(diǎn)：

1、集團(tuán)公司與各分子公司按現(xiàn)狀開戶規(guī)則在外部銀行分別開戶，集團(tuán)不作限制和約定。

2、各分子公司可自行支配外部賬戶金額，大額資金流動需嚴(yán)格執(zhí)行逐級審批制度。

3、結(jié)算中心對分子公司各個(gè)外部賬戶設(shè)定限額，超額部分一律劃人分子公司在結(jié)算中心內(nèi)部的賬號，用于內(nèi)部結(jié)算和結(jié)算中心統(tǒng)籌使用。

4、分子公司間交易一律通過結(jié)算中心內(nèi)部賬戶結(jié)轉(zhuǎn)，反映為各自對應(yīng)的內(nèi)部賬戶作增減變化，

二、結(jié)算中心運(yùn)行中存在問題

(一)相關(guān)政策法規(guī)不完善

由于結(jié)算中心具有類似于銀行的結(jié)算功能、信貸功能，而根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定非金融經(jīng)濟(jì)實(shí)體是不能進(jìn)行信貸融資的。對于結(jié)算中心，人民銀行沒有明文規(guī)定，一般來講，屬于集團(tuán)公司內(nèi)全部控股的子公司，基本上是允許設(shè)立內(nèi)部結(jié)算中心，但不許對外營業(yè)。財(cái)政部1997年發(fā)布的《關(guān)于加強(qiáng)國有企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督若干問題的規(guī)定》指出：“有條件的企業(yè)要逐步建立資金結(jié)算中心”。而且從人民銀行對另外一種集團(tuán)公司貨幣資金控制模式——財(cái)務(wù)公司的支持(2000年《財(cái)務(wù)公司管理辦法》的頒布)來看，人民銀行對結(jié)算中心的發(fā)展應(yīng)該持支持的態(tài)度。所以，重在內(nèi)部資金管理、融資的結(jié)算中心是國家政策所允許的。但至今沒有相關(guān)的法律法規(guī)出臺。

(二)企業(yè)管理體制還須完善

目前大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)都已經(jīng)形成了股東會、董事會和監(jiān)事會的三會管理體制，而且一些集團(tuán)也已在母公司董事會下面分設(shè)如資金管理委員會等各類委員會，來承擔(dān)部分董事會的職責(zé)。但在實(shí)際運(yùn)作中，不僅監(jiān)事會的作用很難有效發(fā)揮，股東會、董事會、各專門委員會的決策也往往是集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)意圖的體現(xiàn)，在資金管理中出現(xiàn)不少秉承領(lǐng)導(dǎo)意愿隨意貸款、任意投資的情形。

(三)對結(jié)算中心的考核與評價(jià)存在困難

結(jié)算中心在集團(tuán)中不僅要完全與外部銀行相類似的結(jié)算、出納、信貸職能，還應(yīng)該是企業(yè)管理中一個(gè)重要組成部分，應(yīng)該為集團(tuán)的管理決策提供更多有用的信息。而目前大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)所實(shí)行的結(jié)算中心管理制度不能充分調(diào)動結(jié)算中心的積極性，不能充分利用結(jié)算中心的信息資源，為企業(yè)管理者提供決策服務(wù)，同時(shí)對它自身工作的監(jiān)督也未建立應(yīng)有的程序。

(四)小集團(tuán)利益思想使工作中阻力較大

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)結(jié)算中心肩負(fù)著管理部門的監(jiān)控職能，但有些二級公司怕置于集團(tuán)的監(jiān)控之下或是對結(jié)算中心缺乏信任，仍將少量資金留于商業(yè)銀行，以維護(hù)自身利益的需要，這部分體外循環(huán)的資金，使集團(tuán)下達(dá)的命令貫徹不徹底。影響集團(tuán)的整體利益。

(五)一些結(jié)算中心運(yùn)營困難

一些結(jié)算中心存在運(yùn)營困難的情況，集團(tuán)資金沉淀，周轉(zhuǎn)緩慢，存量越滾越大，逾期呆滯貸款數(shù)量巨大。造成這種情況有幾個(gè)原因：一是集團(tuán)整體經(jīng)營困難，企業(yè)效益差，結(jié)算中心信貸資金一時(shí)難以及時(shí)收回；二是不按金融規(guī)律行事，或是如前所述“領(lǐng)導(dǎo)意圖貸款”。或是資金運(yùn)用靠大量貸款，資產(chǎn)負(fù)債比例及存貸款比例不合理：三是內(nèi)部控制不嚴(yán)。發(fā)放貸款極少考慮其資產(chǎn)狀況，貸款用途和效益回報(bào)，既不用擔(dān)保，也不用抵押。這樣一來，當(dāng)集團(tuán)內(nèi)部單位資金周轉(zhuǎn)不靈、經(jīng)營狀況不好時(shí)，使結(jié)算中心資金回籠困難，影響其他存款單位的正常用款需要，打擊了存款單位積極性，如此惡性循環(huán)，甚至將整個(gè)集團(tuán)拖垮。

(六)人力資源管理不到位

人力資源管理不到位主要體現(xiàn)在管理不當(dāng)和員工配備不善兩個(gè)方面。主要包括：

1、人才交流與培訓(xùn)工作不到位，從業(yè)人員缺乏豐富的經(jīng)驗(yàn)和技能來完成其任務(wù)。結(jié)算中心的工作人員有的熟悉財(cái)務(wù)。有的熟悉金融，有的熟悉公司業(yè)務(wù)，但復(fù)合型人才比較少，既有企業(yè)實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)又有金融運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的人才更少。

2、福利計(jì)劃或激勵(lì)機(jī)制不完善。人才流動過頻，同時(shí)，關(guān)鍵職能部門備用人員儲備不健全。

三、應(yīng)對結(jié)算中心運(yùn)行問題的對策

(一)完善公司法人治理結(jié)構(gòu)

完善集團(tuán)股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營者、員工以及其他利益相關(guān)者彼此之間關(guān)系的監(jiān)督與制衡機(jī)制。通過董事會制定的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略(經(jīng)營戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略)擬訂資本保值增值的委托責(zé)任目標(biāo)與其他各項(xiàng)績效考核指標(biāo)，并以企業(yè)的形式明確母、子公司經(jīng)營者的受托責(zé)任和必須遵循的行為規(guī)范。由此，才可以為結(jié)算中心的規(guī)范運(yùn)作奠定良好的基礎(chǔ)。

(二)加強(qiáng)內(nèi)部管理

企業(yè)集團(tuán)對結(jié)算中心進(jìn)行獨(dú)立核算，單獨(dú)考核，貸款由結(jié)算中心主任負(fù)責(zé)，出了問題由結(jié)算中心領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，對取得成績的，給予適當(dāng)獎勵(lì)。對結(jié)算中心的管理做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合。對結(jié)算中心工作業(yè)績的考核不僅考察資金管理調(diào)度的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)，還應(yīng)考察對內(nèi)服務(wù)的效率與質(zhì)量。考察它對企業(yè)集團(tuán)控制與決策的支持程度與水平，這樣不僅可以激勵(lì)結(jié)算中心更努力地工作，而且有利于結(jié)算中心工作水平的提高。

(三)控制結(jié)算中心貸款規(guī)模，實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)管理。

結(jié)算中心的職能主要是代銀行結(jié)算職能，同時(shí)還要向內(nèi)部各單位行使貸款職能。貸款管理是銀行管理制度中的一項(xiàng)重要內(nèi)容。結(jié)算中心貸款管理是企業(yè)集團(tuán)為降低外部融資費(fèi)用與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)而進(jìn)行的內(nèi)部融資行為，貸款的使用不能簡單根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)意圖或單獨(dú)某一方面的理由來決定是否貸款。商業(yè)銀行貸款是以償還能力為原則決定是否貸款，以避免不良貸款。而結(jié)算中心貸款應(yīng)該服務(wù)企業(yè)集團(tuán)的總目標(biāo)，體現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的決策意圖。一方面結(jié)算中心貸款應(yīng)該向經(jīng)營良好的內(nèi)部，單位傾斜，以鼓勵(lì)其不斷提高經(jīng)濟(jì)效益；另一方面，結(jié)算中心還要幫助虧損部門渡過難關(guān)，給其一定的扶持資金，這是結(jié)算中心貸款所應(yīng)遵循的基本原則。

結(jié)算中心貸款雖然不能等同于商業(yè)銀行貸款。但可以借鑒商業(yè)銀行貸款管理中的一些做法。結(jié)算中心在貸款時(shí)必須認(rèn)真審驗(yàn)。對符合企業(yè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)、效益前景看好的項(xiàng)目可以優(yōu)惠貸款，如果提前還貸還可以降低貸款利率；如果不能按時(shí)還貸，要加收利息，并追究結(jié)算中心放貸人的責(zé)任。同時(shí)嚴(yán)格控制結(jié)算中心貸款規(guī)模。根據(jù)結(jié)算中心吸收的存款、可動用流動資金的狀況來決定貸款規(guī)模。

(四)建立對結(jié)算中心的日常監(jiān)督程序

由于結(jié)算中心既是企業(yè)集團(tuán)的直屬職能部門，具有管理資金的職能，又是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的非法人單位，具有經(jīng)營資金的職能。因此應(yīng)當(dāng)建立對結(jié)算中心日常監(jiān)督程序。從時(shí)間上，做到定期審計(jì)與不定期審計(jì)相結(jié)合。制度審計(jì)是檢查制度和執(zhí)行的業(yè)務(wù)程序中是否存在問題和有待改進(jìn)的方面：經(jīng)營審計(jì)是檢查其經(jīng)營過程業(yè)務(wù)處理的合規(guī)、合法和起初，以及責(zé)任目標(biāo)的完成情況。通過這些方面的審計(jì)，促進(jìn)結(jié)算中心改善經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟(jì)效益，杜絕日常經(jīng)營中的“人情”因素。避免結(jié)算中心成為企業(yè)的小金庫。

(五)提高結(jié)算中心的服務(wù)層次

結(jié)算中心不能僅僅滿足于完成結(jié)算、信貸、出納等工作，還應(yīng)充分利用結(jié)算中心信息資源，及時(shí)向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)提供資金信息。結(jié)算中心人員應(yīng)提高自身業(yè)務(wù)素質(zhì)，深入各內(nèi)部單位調(diào)查研究，了解其經(jīng)營狀況，及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)有關(guān)的資金信息，如每日可動用的資金數(shù)額。各單位在結(jié)算中心的存款總額可動用資金占存款總額的百分比，各單位貸款、還款、利息歸還情況等。

(六)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的復(fù)雜性，決定了其中樞系統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理的復(fù)雜性，決定了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的多樣性和多變性。因此，即使高度集中的管理體制也會存在某些漏洞。而且，對待制度的缺陷和漏洞，人既可以加以利用使之?dāng)U大，也可以自覺、主動地加以糾正和彌補(bǔ)。由此可見，集團(tuán)內(nèi)部資金管理制度是否完善地制定、有效地執(zhí)行，制度的不足能否及時(shí)地發(fā)現(xiàn)、補(bǔ)救，關(guān)鍵取決于從業(yè)人員包括專業(yè)及相關(guān)知識技能水平、個(gè)人品質(zhì)及職業(yè)道德、社會責(zé)任感與工作創(chuàng)造力在內(nèi)的綜合素質(zhì)。而從業(yè)人員綜合素質(zhì)的高低。又取決于集團(tuán)企業(yè)文化程度的高低。從這個(gè)意義上說，以人為本，建立以有利于員工長遠(yuǎn)發(fā)展為核心的激勵(lì)機(jī)制和企業(yè)文化，使人的自覺行為與制度對人的行為的約束有機(jī)結(jié)合，是完善結(jié)算中心內(nèi)部控制制度的靈魂。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊峰，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算中心功能探討，現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2009，(01)

[2]劉藝虹，對企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算中心的探究商業(yè)會計(jì)，2006，(20)

[3]余詠梅，陳巍珊，對企業(yè)集團(tuán)組建資金結(jié)算中心有關(guān)問題的思考，西華大學(xué)學(xué)報(bào)(哲學(xué)社會科學(xué)版)，2007，(06)

[4]李曉磊，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)結(jié)算中心研究，企業(yè)家天地，2007，(10)