集團(tuán)預(yù)算管理淺析

李　睿

摘要：財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)算管理，對(duì)整個(gè)集團(tuán)具有重要的意義。因此，制定預(yù)算和保障預(yù)算的順利完成是預(yù)算管理的關(guān)鍵。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)預(yù)算管理對(duì)策

預(yù)算的全面性，可以使管理當(dāng)局全面了解集團(tuán)的收支和資金運(yùn)作的質(zhì)量，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)決策；預(yù)算包括實(shí)時(shí)監(jiān)控和業(yè)績(jī)考核等內(nèi)容，可以提高職工的積極性預(yù)算有一定的前瞻性，制定需要全體職工的共同努力才可以達(dá)到的目標(biāo)，可以提高整個(gè)集團(tuán)的凝聚力：財(cái)務(wù)預(yù)算是集團(tuán)整個(gè)預(yù)算的組成部分，其制定以及完成的優(yōu)劣，很大程度上決定集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、集團(tuán)全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題

1、預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)控力度不強(qiáng)

在預(yù)算執(zhí)行中，各部門責(zé)任不明確，缺乏溝通，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)無(wú)法細(xì)化。一旦出現(xiàn)問(wèn)題，部門間相互推脫責(zé)任，編制的預(yù)算也形同虛設(shè)。預(yù)算調(diào)整或追加程序繁瑣，有些部門怕麻煩或乘機(jī)彌補(bǔ)財(cái)務(wù)缺口，在預(yù)算上弄虛作假，沒(méi)能保證預(yù)算的嚴(yán)肅性。目前能做的是在月度或季度分析中提出差異原因，但這種分析是事后的，不能及時(shí)修正預(yù)算行過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，無(wú)法發(fā)揮預(yù)算的預(yù)警作用。

2、預(yù)算的激勵(lì)作用不夠

集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行的獎(jiǎng)懲不夠明確，職工對(duì)完成指標(biāo)與獲得獎(jiǎng)懲的認(rèn)識(shí)不明確，無(wú)法實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的激勵(lì)作用。在集團(tuán)預(yù)算管理過(guò)程中，以預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)考核責(zé)任單位和責(zé)任人，并以考核結(jié)果對(duì)他們獎(jiǎng)懲時(shí)，被考核方過(guò)多地強(qiáng)調(diào)客觀因素對(duì)活動(dòng)績(jī)效的影響?；乇苤饔^方面的原因考核后沒(méi)有配套的獎(jiǎng)懲措施，缺乏應(yīng)有的激勵(lì)機(jī)制。

3、全面預(yù)算管理的組織體系不健全

集團(tuán)的預(yù)算由財(cái)務(wù)部門牽頭編制，財(cái)務(wù)部門雖了解企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算制定情況和集團(tuán)各種預(yù)算項(xiàng)目的實(shí)際執(zhí)行情況，但缺乏其它部門的重視和合作，如果僅靠財(cái)務(wù)部門來(lái)推動(dòng)預(yù)算管理，顯然不利于處理好各部門之間的關(guān)系，同時(shí)也降低了預(yù)算的權(quán)威性，造成各部門在實(shí)際工作中對(duì)預(yù)算并沒(méi)有切實(shí)遵行，使預(yù)算管理達(dá)不到預(yù)期的目的。

4、預(yù)算編制技術(shù)和編制程序不合理

先進(jìn)預(yù)算編制方法如滾動(dòng)預(yù)算、概率預(yù)算等雖引入到預(yù)算管理中來(lái)。但沒(méi)在全集團(tuán)推廣，發(fā)揮不出效果。集團(tuán)各子公司采用的管理工具繁雜。無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)資金管理標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一。在編制過(guò)程中，以歷史指標(biāo)值和過(guò)去的活動(dòng)為基礎(chǔ)，確定未來(lái)的預(yù)算指標(biāo)值，沒(méi)有認(rèn)真地對(duì)集團(tuán)的未來(lái)活動(dòng)作評(píng)估，用這種辦法制定的預(yù)算會(huì)使預(yù)算指標(biāo)缺乏客觀性，難以取得好的效果。

二、加強(qiáng)全面預(yù)算管理的對(duì)策

1、強(qiáng)化全面預(yù)算管理控制和考評(píng)環(huán)節(jié)

根據(jù)集團(tuán)全面預(yù)算目標(biāo)。自上而下，把全面預(yù)算目標(biāo)層層分解，設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績(jī)的具體指標(biāo)，用制度安排崗位，按崗位確定人員機(jī)制，每個(gè)崗位必須做到責(zé)任明確，崗位間界限清楚，任何一個(gè)部分出現(xiàn)問(wèn)題。都可以找到相應(yīng)的責(zé)任人的全面預(yù)算管理平臺(tái)。將各級(jí)部門崗位的薪酬與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況掛鉤，使各層次的職工共同為實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)而努力。

建立多層級(jí)預(yù)算管理跟蹤報(bào)告制度。按照預(yù)算內(nèi)容的重要程度不同，分別報(bào)送日?qǐng)?bào)、周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)、年報(bào)，各預(yù)算職能部門對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行定期跟蹤分析、控制。預(yù)算管理委員會(huì)定期組織面對(duì)面檢查預(yù)算執(zhí)行情況，尋找預(yù)算執(zhí)行工作中存在的問(wèn)題，提出整改措施。

2、以人為本，重視全面預(yù)算管理的激勵(lì)作用

在全面預(yù)算管理中，讓員工參與預(yù)算編制，采取自上而下、自下而上循環(huán)的方法。重視員工意見。讓員工意見在預(yù)算體系中有所體現(xiàn)；在執(zhí)行中給予員工一定的自主權(quán)。讓員工在自己的權(quán)限內(nèi)自主地控制預(yù)算的執(zhí)行情況。主動(dòng)調(diào)整自己的行為，這可使員工產(chǎn)生被重視的感覺(jué)，刺激和滿足集團(tuán)成員較高層次的需求，從而產(chǎn)生集團(tuán)所期望的行為。因此，集團(tuán)必須從觀念上徹底改變。真正做到以人為本，創(chuàng)造一個(gè)有利于全面預(yù)算管理進(jìn)行的環(huán)境，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的激勵(lì)作用。

3、構(gòu)建集團(tuán)多層級(jí)預(yù)算管理組織體系

多層級(jí)預(yù)算管理組織體系包括股東大會(huì)、董事會(huì)及下屬預(yù)算管理委員會(huì)和預(yù)算工作組、子參股公司等，共同完成全面預(yù)算管理工作。股東大會(huì)是全面預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)，審查批準(zhǔn)整個(gè)集團(tuán)的預(yù)算方案，協(xié)調(diào)預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。預(yù)算工作組是具體預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)組織編制和審查批準(zhǔn)本集團(tuán)預(yù)算方案，并協(xié)調(diào)預(yù)算的調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。

4、采用先進(jìn)技術(shù)和方法，提高全面預(yù)算水平

解決預(yù)算問(wèn)題的根本途徑必須針對(duì)全面預(yù)算制定過(guò)程中出現(xiàn)的信息不對(duì)稱和過(guò)分強(qiáng)調(diào)本部門利益等根源性問(wèn)題。引入“聯(lián)合確定基數(shù)法”，即將編制全面預(yù)算的基數(shù)納入委托人與代理人之間的博弈程序，使代理人自動(dòng)把自己的實(shí)際生產(chǎn)能力或資源耗用量和盤托出，使自報(bào)數(shù)等于實(shí)際數(shù)，才能獲得最高業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)。從實(shí)踐上看，聯(lián)合確定基數(shù)法在集團(tuán)應(yīng)用后取得明顯成效，在解決全面預(yù)算指標(biāo)有效性方面具有先進(jìn)性和實(shí)用性。另外，集團(tuán)和多所院校、管理咨詢機(jī)構(gòu)合作，吸取關(guān)于預(yù)算管理的最新科研成果。同時(shí)集團(tuán)間加大交流力度，吸取優(yōu)秀企業(yè)在全面預(yù)算管理中的經(jīng)驗(yàn)。通過(guò)合作與交流的方式，使集團(tuán)全面預(yù)算管理水平得到提高。

三、集團(tuán)推行全面預(yù)算管理的具體辦法和實(shí)施步驟

(一)推行全面預(yù)算管理的具體辦法

1、全面預(yù)算的編制程序：下達(dá)目標(biāo)一編制上報(bào)一審查平衡一審議批準(zhǔn)一下達(dá)執(zhí)行

2、全面預(yù)算的執(zhí)行、控制

全面預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達(dá)，由各預(yù)算執(zhí)行單位組織實(shí)施，全面預(yù)算執(zhí)行需要將預(yù)算指標(biāo)層層分解、從橫向和縱向落實(shí)到內(nèi)部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位。在預(yù)算指標(biāo)分解過(guò)程中需要恪守“誰(shuí)分解，誰(shuí)控制”原則，形成全方位的全面預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。

3、全面預(yù)算的調(diào)整

集團(tuán)正式下達(dá)執(zhí)行的全面預(yù)算，一般不予調(diào)整。全面預(yù)算執(zhí)行單位在執(zhí)行中由于市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，致使全面預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，可以對(duì)相關(guān)預(yù)算作調(diào)整。

4、全面預(yù)算的分析與考核

集團(tuán)擬建立全面預(yù)算執(zhí)行分析例會(huì)制度，由全面預(yù)算管理委員會(huì)每月召開全面預(yù)算執(zhí)行分析會(huì)議。掌握全面預(yù)算的執(zhí)行情況，研究、落實(shí)解決財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行中存在的問(wèn)題。糾正財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行偏差。

(二)推行全面預(yù)算管理的實(shí)施步驟

1、整體設(shè)計(jì)、分步實(shí)施

集團(tuán)除財(cái)政全額撥款的事業(yè)單位以外的所有企業(yè)、事業(yè)單位擬用3年時(shí)間逐步建立完善的全面預(yù)算管理體系。在整個(gè)集團(tuán)層面，先以完善業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算中的利潤(rùn)預(yù)算為突破口，逐步將資本預(yù)算、籌資預(yù)算及財(cái)務(wù)預(yù)算中的現(xiàn)金流量預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算納入全面預(yù)算范圍，并在此過(guò)程中不斷健全、完善全面預(yù)算管理的質(zhì)量與水平。

2、因地制宜、分類指導(dǎo)

鑒于集團(tuán)所屬單位數(shù)量眾多，性質(zhì)不同，管理水平參差不齊。對(duì)不同類型的單位應(yīng)進(jìn)行適當(dāng)分類。區(qū)別對(duì)待。對(duì)于公司性質(zhì)的企業(yè)單位，全面預(yù)算管理的重點(diǎn)是提高預(yù)算的精度，強(qiáng)化對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)控與分析和預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核，切實(shí)提高全面預(yù)算管理的質(zhì)量。對(duì)于較早實(shí)行企業(yè)化管理和實(shí)行企業(yè)會(huì)計(jì)核算的事業(yè)單位，在完善和提高現(xiàn)有的業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)收支預(yù)算管理水平的基礎(chǔ)上，逐步將資本預(yù)算、籌資預(yù)算及財(cái)務(wù)預(yù)算中的現(xiàn)金流量預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算納入全面預(yù)算范圍，真正實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的全面覆蓋、全員參與和全程監(jiān)控。對(duì)于剛剛開始實(shí)行企業(yè)化管理和企業(yè)會(huì)計(jì)核算的事業(yè)單位，應(yīng)以建立科學(xué)的業(yè)務(wù)預(yù)算管理機(jī)制為重點(diǎn)，進(jìn)一步強(qiáng)化財(cái)務(wù)收支預(yù)算管理，為全面預(yù)算管理的開展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

3、行政推動(dòng)，強(qiáng)化考核

全面預(yù)算管理作為一種系統(tǒng)的企業(yè)管理舉措，其所涉及的內(nèi)容和所發(fā)揮的功能，已經(jīng)完全超出了某一或某些部門的職能。單靠某一或某些部門來(lái)推動(dòng)全面預(yù)算管理難以取得預(yù)期成效。而且，全面預(yù)算管理涉及觀念的更新和管理的重構(gòu)，強(qiáng)有力的行政推動(dòng)不可或缺。

中國(guó)的集團(tuán)行業(yè)，應(yīng)確立“以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)”的觀念，使預(yù)算管理成為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)：確立“面向市場(chǎng)”的觀念，使預(yù)算指標(biāo)經(jīng)得起市場(chǎng)的檢驗(yàn)；確立“面向未來(lái)和基于活動(dòng)分解作預(yù)算”的觀念，使預(yù)算指標(biāo)客觀公正，易于接受；確立“基于企業(yè)價(jià)值鏈分析作預(yù)算”的觀念，使預(yù)算管理成為協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門之間經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和利益沖突的有效手段；確立“恰當(dāng)?shù)募俣ㄊ穷A(yù)算的基點(diǎn)”的觀念，使預(yù)算指標(biāo)建立在一些未知而又合理的假定因素的基礎(chǔ)上，便于企業(yè)預(yù)算的編制和預(yù)算管理工作的開展；確立“考核和獎(jiǎng)懲是生命線”的觀念，確保預(yù)算管理落實(shí)到位；確立“以人為本”的觀念，調(diào)動(dòng)各方面的積極性，全面提高預(yù)算工作的效率和效果，不斷增強(qiáng)自身活力和競(jìng)爭(zhēng)力。更好地服務(wù)于全面建設(shè)小康社會(huì)的偉大實(shí)踐。

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