高校全面預算管理與內(nèi)部財務管理體制

楊　智

摘要：本文針對當前高校財務管理中所面臨的主要問題，管理權限的劃分問題，提出了基于全面預算管理的，能較好地處理好高校內(nèi)部集權和分權關系的財務管理新體制。

關鍵詞：高校全面預算管理內(nèi)部財務管理體制

20世紀90年代以來。隨著中國經(jīng)濟從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變以及中國加入WTO，中國高等教育的發(fā)展面臨著國際市場的激烈競爭和越來越多的挑戰(zhàn)。財務管理作為高校管理工作的核心，其管理好壞直接影響到學校的財務狀況，乃至學校事業(yè)全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展的能力，隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的進一步完善，高等教育體制改革的不斷深化以及高校作為獨立法人實體地位的確立，高校原有的財務管理體制；經(jīng)暴露出一系列的問題，已不能適應新形勢的需要。因此，深入研究并探討解決這些問題，是當前高校財務管理改革的重要課題。

一、我國當前高校的內(nèi)部財務管理體制現(xiàn)狀

我國高校目前普遍實行的財務管理體制有“統(tǒng)一領導、集中管理”和“統(tǒng)一領導、分級管理”的兩種形式。這兩種財務管理體制的區(qū)別主要在于財權的分權程度不同。是集權多點還是分權多點，兩種體制各有所長。適應不同辦學規(guī)模和不同管理水平的高校，規(guī)模較大且管理水平較高的學校多采用“統(tǒng)一領導，分級管理”體制，規(guī)模較小的和管理不規(guī)范的學校多采用“統(tǒng)一領導、集中管理體制。這兩種模式的優(yōu)點在于能夠保證財務權力的集中。便于直接管理，保證各項工作有條不紊的開展，保證學校的發(fā)展不會偏離方向。在高校的財務管理實踐中，由于制度設計和組織機構(gòu)設置的因素影響。兩種管理模式還存在一些共性上的不足，主要表現(xiàn)在：由于財務管理分權不當，不能充分調(diào)動學校內(nèi)各基層單位的積極性和創(chuàng)造性。由于責、權、利不能有效地結(jié)合，影響了財務指標的考核和財務目標的實現(xiàn)。

二、高校全面預算管理與內(nèi)部財務財務體制

全面預算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化和人本化理念為一體的現(xiàn)代管理模式，它通過業(yè)務、資金、信息的整合，明確、適度的分權、授權，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)資源合理配置、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、價值穩(wěn)步增加的目標。全面預算管理能解決傳統(tǒng)管理的不足，以預算管理為主線，單位內(nèi)部各管理部門在單位的預算目標的指引下，合理分權，互相配合，明確責任，有效考核，努力完成單位的總體發(fā)展目標。高校財務全面預算管理是指高校按照其事業(yè)發(fā)展計劃和任務編制的年度收支計劃。是高校進行各項財務活動的前提和基礎。是指導和考核高校各項財務活動的標準性文件，是高校控制日常支出和組織收入的重要依據(jù)。高校的預算包括預算編制、審批、執(zhí)行、監(jiān)督等環(huán)節(jié)。高校財務管理體制從財務集權式管理向財務分權式管理轉(zhuǎn)化，全面預算是其主要實施基礎。新財務管理體制的具體實施就是學校設置實施全面預算管理的相應機構(gòu)，圍繞全面預算的編制、執(zhí)行控制和分析考核來劃分學校和學院之間的管理權限，通過編制合理可行的全校綜合預算，并制定預算管理和業(yè)績考核等制度來確保新體制的順利實施。

三、基于高校全面預算管理的內(nèi)部財務管理體制設計

1、組織結(jié)構(gòu)設計

高校實行“統(tǒng)一領導、資金集中、分級管理、內(nèi)部核算”的新財務管理體制，要處理好集權與分權的關系，做到財務管理統(tǒng)而不死、放而不亂。在新財務管理體制下，學校保留統(tǒng)一制定學校財務方針政策和財務規(guī)章制度、制定經(jīng)費分配政策的權力，通過適度分權、授權，將人事、教學和科研等方面的權力下放給學院，同時按照財權與事權相結(jié)合的原則，也將部分財權下放給學院分級管理。學校財務管理適度分權，實行分級管理，必須靠推行全面預算管理，利用全面預算管理作為學校管理的主線，加強對全校財務工作的統(tǒng)一組織領導，引導各學院按照學校發(fā)展目標來安排使用好經(jīng)費予以保障，必須建立多層次、學校推行全面預算管理。首先要在組織結(jié)構(gòu)上職責明確的預算組織結(jié)構(gòu)。在校長下設全面預算管理委員會，負責學校全面預算的組織領導，統(tǒng)一領導學校的財務工作，確保學校對財務工作統(tǒng)一領導的地位。為了保證全面預算管理的順利實施，在全面預算管理委員會下設預算管理辦公室、審計工作委員會、業(yè)績考核委員會來具體實施全面預算管理，通過這些機構(gòu)對各學院全面預算的制訂、執(zhí)行控制和業(yè)績考核進行組織協(xié)調(diào)和全過程的控制。學院作為全面預算實施管理體制的參與單位和責任單位。在全面預算管理委員會的領導下負責本學院預算的制定和具體實施。

2、預算編制程序設計

預算管理的實質(zhì)是合理配置稀缺資源，由于資源的有限性，人們必須進行預算，使組織的資源得到最有效的運用?？梢姡A算本身就意味著平衡。一個不考慮收入彌補支出的財務計劃就不能稱其為預算。所以，高校編制預算的首要原則是“收支平衡，不留赤字”原則。我們提出的全面預算管理就是要求學校各級次的預算都包括收入預算和支出預算，使每個部門的費用支出都被控制在本部門可能獲得的收入范圍內(nèi)。使學校總收支預算的平衡關系建立在各部門收支平衡的基礎上，提高預算控制的有效性。學校實行全面預算管理，編制一個科學合理的預算尤為重要，預算編制程序和編制方法的選擇受學校分權管理模式的約束限制，反過來其又將影響到學校分權管理模式的選擇。所以。選擇科學的預算編制程序和編制方法對全面預算管理至關重要，也將影響到高校財務管理新體制的具體實施。我們認為，高校的預算組成為：學?？傤A算＝校級預算+院級預算+專項資金預算一校院之間的轉(zhuǎn)移支付。校級預算是學校一級進行資配置、調(diào)控財力分布的手段，它所反映的是學校一級可以支配的財務的使用計劃。高校將校級可支配的資金等作為收入來源，按照全校性的公共需要和跨院系的公共需要的事權安排的資金支出，并對二級單位承擔事權進行補助，編制學校校級預算。院級預算是高校中各個二級財政主體進行資源配置的手段，它所反映的是本單位可支配財力的使用計劃。院級預算的來源是本級可支配收入，按照事權，院級財務負責本單位補充性的人員經(jīng)費，本單位范圍內(nèi)的教學、科研、對外服務經(jīng)費，以及受益范圍為本單位的后勤經(jīng)費的安排。上述校院兩級預算一般指經(jīng)常性預算和建設性預算，但除此之外，校院兩級還會有專項預算。專項預算包括按照要求必須?？顚Ｓ谩⒏接邢薅ㄐ缘馁Y金，比如：行動計劃的特殊專項、科學事業(yè)費的專項、教育事業(yè)費的專項，以及科研項目經(jīng)費收支等，這些經(jīng)費不能納入校級和院級經(jīng)常性預算來進行統(tǒng)籌調(diào)劑平衡預算。但是從總量上，專項的收支又是學校的總收入和總支出組成部分，這部分經(jīng)費也必須編制預算，否則會形成預算與決策在口徑上的差別。學校總預算，是高校作為一個完整的預算主體，按照事業(yè)發(fā)展規(guī)劃提出的財務收支計劃。從內(nèi)容上講，學?？傤A算應該涵蓋校級預算、院級預算和專項資金預算，但不是上述三種預算的簡單加總，因為三種預算之間有重復內(nèi)容，重復內(nèi)容應予扣除。匯總出學?？傤A算后。高校要以此為基礎向教育主管部門上報學校預算，即所謂部門預算。部門預算的編制要經(jīng)過“兩上兩下”的過程，基本確定了政府部門與高校之間的預算保障和約束關系。分層次的預算體系在運行上主要體現(xiàn)如下的關系與程序，從功能上說，內(nèi)部預算解決的是校內(nèi)層次和單位之間的信息和保障、約束關系，上報預算解決的是高校與主要資財提供者之間信息及保障、約束關系。

3、預算執(zhí)行控制體系設計

預算控制是圍繞確定的預算目標組織實施的。其基本的職能是通過嚴格規(guī)范的控制過程，衡量工作，評估績效，糾正偏差。研究預算控制制度有助于提高預算單位提高管理水平，保證當年目標和事業(yè)任務的完成，促進事業(yè)的發(fā)展。預算控制包括收入預算、支出預算和平衡預算。收入預算是學校預算的基礎，學校應當充分利用自身所具有的知識、技術、人才密集的優(yōu)勢，積極開展各種形式的創(chuàng)收活動。確保收入預算的實現(xiàn)。在財務開支方面。要確保不突破支出預算，并在執(zhí)行中堅持“一支筆審批制度，優(yōu)先確保人員經(jīng)費開支，嚴格控制支出項目，學校財務要充分發(fā)揮平衡預算的杠桿作用，增強管理職能，提高辦公自動化手段，及時反饋會計信息，為學校財務決策提供可靠依據(jù)。

總之，當前高校財務管理體制研究已經(jīng)成為高校教育管理研究中的熱點問題，完善的財務管理體制是高等教育發(fā)展的迫切需要，也是學校各項事業(yè)健康有序發(fā)展的根本保證。

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