如何建立全面預(yù)算管理體系

鄧嫦志 曹恩花

摘要:全面預(yù)算是一種管理工具,也是一套系統(tǒng)的管理方法和管理機(jī)制。它對于規(guī)范公司的行為、提高公司的整體管理水平有著不可替代的作用。全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制與調(diào)整涉及公司的所有部門及主要人員,包括公司所有的業(yè)務(wù)部門與職能部門。

關(guān)鍵詞:全面預(yù)算;預(yù)算管理;管理體系

全面預(yù)算管理是企業(yè)加強(qiáng)集權(quán)管理,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對下屬子公司內(nèi)部控制的重要手段。全面預(yù)算管理實(shí)質(zhì)上是完善法人治理結(jié)構(gòu)的客觀要求和具體體現(xiàn),是現(xiàn)代財務(wù)管理的重要標(biāo)志。企業(yè)集團(tuán)本身是一個法人聯(lián)合體,作為集團(tuán)公司總部的母公司與作為集團(tuán)成員的子公司,在法律上是平等的,但在管理上存在從屬關(guān)系,母公司憑借資本實(shí)力或者綜合能力控制下屬子公司。因此,保持集團(tuán)總部對下屬子公司的財務(wù)控制力是不可缺的。從國內(nèi)外的實(shí)踐經(jīng)驗看,保持總部對下屬子公司的控制力,關(guān)健在于要將總部構(gòu)建為整個企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制、財務(wù)信息、資源配置和管理服務(wù)等中心,并使這些中心圍繞公司整體戰(zhàn)略發(fā)揮積極作用。全面預(yù)算管理系統(tǒng)的建立是集成這些中心最為主要的管理工具和手段。全面預(yù)算管理作為一項科學(xué)的控制行為,將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化,并使之得以實(shí)現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動或過程的總稱。因此研究、探討和建立適合企業(yè)集團(tuán)化管理需要的全面預(yù)算管理體系,是企業(yè)管理創(chuàng)新的需要,也是推進(jìn)企業(yè)集團(tuán)化財務(wù)管理新體制的重要里程。

設(shè)置明確的預(yù)算目標(biāo),建立科學(xué)的預(yù)算控制定額集團(tuán)必須制定明確可行的具體預(yù)算目標(biāo)。這些目標(biāo)包括:銷售收入、利潤、資金占用額等。目標(biāo)要先進(jìn)、科學(xué)、符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營行動規(guī)劃和各預(yù)算單位的實(shí)際。在此基礎(chǔ)上,采取倒推成本費(fèi)用的財務(wù)管理方法,倒推出各種成本、費(fèi)用和資金占用。對于材料的消耗、各種成本的支出、資金占用、費(fèi)用指標(biāo)都要建立科學(xué)合理的預(yù)算控制定額和標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)成本費(fèi)用的特點(diǎn),應(yīng)該建立兩種預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn),一類是定額的,已經(jīng)建立不得隨意改動,如差旅費(fèi)、電話費(fèi)、辦公費(fèi)等都要有標(biāo)準(zhǔn),有明確的總量定額,定額已經(jīng)確定預(yù)算期內(nèi)是不變動的;另一類標(biāo)準(zhǔn)是單位定額,如材料消耗定額、工時定額、各類資金占用定額、業(yè)務(wù)部門的傭金和招待費(fèi)單位定額等,要與業(yè)務(wù)量掛鉤,隨著業(yè)務(wù)量的增減而等比例增減。

建立預(yù)算管理和運(yùn)營組織建立預(yù)算管理和運(yùn)營的三級組織:

1 預(yù)算管理委員會。是董事會的一個專門委員會,負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的決策和控制。由董事會成員、集團(tuán)總監(jiān)以上人員和產(chǎn)業(yè)集團(tuán)副總以上人員組成,對董事會負(fù)責(zé)。各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)設(shè)置各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理委員會。

2 預(yù)算管理辦公室。在預(yù)算管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)下工作,并向預(yù)算管理委員會報告工作,屬于預(yù)算管理的運(yùn)營部門。具體負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、調(diào)整、考核、監(jiān)督、分析和報告。主任由分管財務(wù)的副總兼任,集團(tuán)財務(wù)管理部財務(wù)總監(jiān)兼任執(zhí)行主任,集團(tuán)各部門和各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)作為成員單位。同時各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)也要設(shè)立預(yù)算管理辦公室。

3 各部門的預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)體系。各總公司要成立本公司的預(yù)算管理委員會和預(yù)算管理辦公室,各分公司建立預(yù)算工作小組,負(fù)責(zé)本單位預(yù)算的編制、控制、執(zhí)行、調(diào)整、考核、分析和報告;同時要求各基層部門設(shè)置預(yù)算管理專員,負(fù)責(zé)預(yù)算臺賬的等級、和上級預(yù)算管理部門的溝通、預(yù)算的監(jiān)督和控制分析。

劃分預(yù)算責(zé)任單位把集團(tuán)及其所屬的各部門、子分公司、子分公司各部門都根據(jù)其職能不同劃分為利潤預(yù)算責(zé)任中心、費(fèi)用中心、資金中心和投資中心。首先把各分公司劃分為利潤中心,把項目部劃分為成本費(fèi)用中心,把集團(tuán)公司和產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司劃分為投資和費(fèi)用中心;然后再對上述各預(yù)算責(zé)任中心的內(nèi)部部門進(jìn)行細(xì)分,劃分為若干利潤、成本費(fèi)用、資金中心和投資中心。

建立預(yù)算指標(biāo)體系預(yù)算體系是若干有機(jī)聯(lián)系的預(yù)算指標(biāo)(項目)群體,它具體包括:銷售預(yù)算;材料采購預(yù)算;生產(chǎn)預(yù)算;銷售成本預(yù)算;附加值預(yù)算;期末庫存預(yù)算;應(yīng)收帳款預(yù)算;應(yīng)付賬款預(yù)算;費(fèi)用預(yù)算;現(xiàn)金收入預(yù)算;現(xiàn)金支出預(yù)算;資本預(yù)算;現(xiàn)金(流量)收支總預(yù)算;預(yù)計損益表;預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表。

建立預(yù)算控制臺賬和預(yù)算責(zé)任會計賬套財務(wù)部門在賬務(wù)設(shè)計和改造中,要以預(yù)算管理為核心設(shè)置賬務(wù),要服從于預(yù)算管理,每月要提供各部門預(yù)算執(zhí)行完成情況的數(shù)據(jù),作為考核和分析的依據(jù),要通過建立和實(shí)行預(yù)算責(zé)任會計賬套的方法定期提供預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù);同時要求各預(yù)算責(zé)任中心要建立預(yù)算臺賬,進(jìn)行自我控制,月末要和財務(wù)對賬。

建立分析制度各預(yù)算責(zé)任部門每月要對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行認(rèn)真分析,每月對預(yù)算差異進(jìn)行認(rèn)真分析,找出原因,提出解決方案,報預(yù)算管理辦公室進(jìn)行匯總和總體分析,形成綜合分析報告,報預(yù)算管理委員會。預(yù)算分析要逐層進(jìn)行,從最基層的預(yù)算責(zé)任中心即分公司的各個部門開始分析,然后是分公司層面的,再是產(chǎn)業(yè)集團(tuán)層面的,最后是集團(tuán)層面的分析,將分析結(jié)果逐級上報,作為預(yù)算例會的主要報告資料。形成從下到上的規(guī)范的預(yù)算執(zhí)行分析報告制度。

建立預(yù)算例會制度各預(yù)算責(zé)任部門要每月召開一次預(yù)算分析檢討會議,各級預(yù)算責(zé)任中心要根據(jù)預(yù)算分析的情況,每月定期召開預(yù)算例會。召開順序如下:分公司各預(yù)算責(zé)任中心,即各部門先組織本部門全部人員參加——然后是分公司層面的組織各預(yù)算責(zé)任中心負(fù)責(zé)人參加——再是產(chǎn)業(yè)集團(tuán)層面的組織產(chǎn)業(yè)集團(tuán)各部門、分公司經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理參加——最后是集團(tuán)層面的組織集團(tuán)各部門、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)副總以上的人員和財務(wù)負(fù)責(zé)人參加。

建立預(yù)算調(diào)節(jié)機(jī)制預(yù)算不是一成不變的,會因環(huán)境、時間等因素的變化而發(fā)生變化。因此必須對預(yù)算進(jìn)行及時調(diào)整。但這種調(diào)整不是隨意的,要建立一種規(guī)范的調(diào)節(jié)機(jī)制。包括預(yù)算追加、追減的動因、時間、權(quán)限、原則、程序、方法等。追加和追減必須有相應(yīng)的“可行性計劃書”,充分論證預(yù)算調(diào)整的原因,并經(jīng)過各級預(yù)算組織的評估。預(yù)算調(diào)整一般分為預(yù)算事項的應(yīng)急調(diào)整和季度調(diào)整,應(yīng)急事項是指不及時進(jìn)行調(diào)整就會影響生產(chǎn)和經(jīng)營,一般是每月調(diào)整一次,但這種調(diào)整不是經(jīng)常的,有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn);季度調(diào)整是對重大事項的調(diào)整。

隨著我國企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的變化,企業(yè)中出現(xiàn)了多元化的分散投資者群體,所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離成為趨勢與必然。這時的投資者不僅關(guān)注企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營成果,而且關(guān)注企業(yè)未來的發(fā)展前景;不僅關(guān)注企業(yè)當(dāng)前實(shí)現(xiàn)的利潤,而且關(guān)注企業(yè)未來的盈利能力和發(fā)展能力;不僅關(guān)注利潤的總額,而且關(guān)注利潤的質(zhì)量。為了滿足投資者的需求,經(jīng)營者對企業(yè)的控制和規(guī)劃當(dāng)然也要從經(jīng)營結(jié)果(利潤預(yù)算)擴(kuò)大到經(jīng)營過程(業(yè)務(wù)預(yù)算和資金預(yù)算),并進(jìn)而延伸到經(jīng)營質(zhì)量(資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算)。因此,推行全面預(yù)算管理是企業(yè)投資者和經(jīng)營者在產(chǎn)權(quán)制度變革新形勢下的一種選擇。