索尼愛(ài)立信：藍(lán)海中掙扎

謝祖墀

在一個(gè)變化越來(lái)越快的時(shí)代,企業(yè)需要不斷適應(yīng)各種難以預(yù)料的外界變化,不斷地轉(zhuǎn)換那些基于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略定位。一方面要抓住現(xiàn)有機(jī)會(huì),另一方面則需要具備前瞻性,看到潛在的機(jī)會(huì)和各種可能性。這對(duì)于企業(yè)的持續(xù)性成功至關(guān)重要

索尼愛(ài)立信截至2009年6月30日的第二季度財(cái)報(bào)顯示,其第二季度銷(xiāo)售額為16.84億歐元,同比下降40%,稅前虧損達(dá)到2.83億歐元,這是索尼愛(ài)立信連續(xù)第四季度出現(xiàn)虧損。受金融危機(jī)影響,索尼愛(ài)立信不得不在今年上半年削減3億歐元開(kāi)支,同時(shí)計(jì)劃裁員約2000人。索尼愛(ài)立信市場(chǎng)份額也進(jìn)一步下滑,據(jù)Gartner(高德納咨詢公司)調(diào)查,在2009年第一季度,其市場(chǎng)份額已退居第五。甚至,不久前中興通訊執(zhí)行副總裁何士友宣布,中興手機(jī)市場(chǎng)占有率已經(jīng)超過(guò)索尼愛(ài)立信。此外,索尼愛(ài)立信今年以來(lái)還飽受拆分傳聞的困擾。

觀察索尼愛(ài)立信的崛起與低迷,我們發(fā)現(xiàn),對(duì)于眾多企業(yè)而言,在一個(gè)變化越來(lái)越快的時(shí)代,企業(yè)需要不斷適應(yīng)各種難以預(yù)料的外界變化,不斷地轉(zhuǎn)換那些基于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略定位。一方面要抓住現(xiàn)有機(jī)會(huì),另一方面則需要具備前瞻性,看到潛在的機(jī)會(huì)和各種可能性。這對(duì)于企業(yè)的持續(xù)性成功至關(guān)重要。

成敗皆藍(lán)海

2001年,消費(fèi)電子產(chǎn)品巨頭索尼和通信設(shè)備提供商巨頭愛(ài)立信各自出資50%,成立了這家新的手機(jī)廠商。經(jīng)過(guò)兩年的低迷期,2003年,索尼愛(ài)立信獨(dú)辟蹊徑,在眾多手機(jī)廠商還在語(yǔ)音通話和外觀設(shè)計(jì)方面追求精益求精時(shí),推出了攝像手機(jī)T618。T618甫一上市,就因其時(shí)尚的外觀和功能上的突破,迅速風(fēng)靡全球。憑借T618,索尼愛(ài)立信成功地樹(shù)立起高端、娛樂(lè)、時(shí)尚的品牌形象。公司在當(dāng)年第三季度宣布贏利,并在西歐市場(chǎng)取代摩托羅拉成為第三大手機(jī)銷(xiāo)售商。

繼T618之后,索尼愛(ài)立信于2005年又推出“全球第一款Walkman音樂(lè)手機(jī)”W800c,亦大獲成功,引領(lǐng)了當(dāng)年手機(jī)發(fā)展的新潮流,2005年甚至被媒體稱為“音樂(lè)手機(jī)年”。一部手機(jī)就能實(shí)現(xiàn)音樂(lè)欣賞、通話和拍攝圖片、視頻等多種用途,并且能夠保證高質(zhì)量的通信功能,代表了數(shù)碼音樂(lè)播放器的最新發(fā)展方向。不到半年時(shí)間,W800c就實(shí)現(xiàn)了300萬(wàn)臺(tái)銷(xiāo)量。

Cyber-shot拍照手機(jī)和Walkman音樂(lè)手機(jī)成功地開(kāi)拓出一片藍(lán)海,索尼愛(ài)立信的收入和產(chǎn)品銷(xiāo)售量在2005年之前的三年中翻了一番,其2006年第4季度的手機(jī)出貨量激增61%,并且后來(lái)者居上,一舉跨入世界手機(jī)廠商的前列,成為全球第四大廠商并直追第三。

不難發(fā)現(xiàn),索尼愛(ài)立信的成功在于除了找準(zhǔn)細(xì)分市場(chǎng)、另辟蹊徑外,其也能充分整合兩家跨國(guó)巨頭的資源優(yōu)勢(shì),實(shí)現(xiàn)了技術(shù)與設(shè)計(jì)互補(bǔ)、市場(chǎng)與市場(chǎng)互補(bǔ)。將索尼在音樂(lè)、多媒體等娛樂(lè)上的優(yōu)勢(shì)與愛(ài)立信在通信技術(shù)上的豐富經(jīng)驗(yàn)巧妙融合在一起,使得產(chǎn)品時(shí)尚和功能強(qiáng)大成為索尼愛(ài)立信手機(jī)的基因,亦形成了獨(dú)特的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。而且,索尼愛(ài)立信還充分利用索尼在影視、娛樂(lè)、音樂(lè)等方面的資源進(jìn)行品牌推廣。比如,索尼愛(ài)立信通過(guò)在當(dāng)年的影片《007》、《達(dá)芬奇密碼》以及《功夫》中的曝光,大大提升了知名度。

然而,其他手機(jī)廠商也看準(zhǔn)并開(kāi)始大舉進(jìn)入音樂(lè)和攝像手機(jī)市場(chǎng),如諾基亞在2006年開(kāi)始推出多款以音樂(lè)和照相為主打的手機(jī),其5系XpressMusic子品牌下的5300、5200和3250等機(jī)型,價(jià)格低廉且具備強(qiáng)大的渠道優(yōu)勢(shì),成功從索尼愛(ài)立信手中搶走了不少市場(chǎng)份額。面對(duì)其他手機(jī)廠商在這兩個(gè)領(lǐng)域日新月異的技術(shù)發(fā)展和快速的推陳出新,索尼愛(ài)立信漸漸不再占主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)。

手機(jī)的發(fā)展日新月異,音樂(lè)、照相功能已漸漸成為標(biāo)準(zhǔn)配置,索尼愛(ài)立信無(wú)法再憑借其形成自己獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),此時(shí),諾基亞、摩托羅拉等其他手機(jī)廠商卻紛紛開(kāi)辟新的藍(lán)海,智能手機(jī)漸成為新的主流。據(jù)Gartner調(diào)查,2009年全球手機(jī)第一季度銷(xiāo)售比去年同期下滑9.4%,是手機(jī)產(chǎn)業(yè)的首次萎縮,但智能手機(jī)銷(xiāo)售仍逆勢(shì)增長(zhǎng)12.7%。比如,諾基亞由于N97等智能手機(jī)的推出,2009年第二季度市場(chǎng)份額環(huán)比微增到38%以上;后來(lái)居上的蘋(píng)果iPhone和黑莓也分去一杯羹,其生產(chǎn)商2008年只占據(jù)了全球手機(jī)總銷(xiāo)量的3%,卻獲得了市場(chǎng)總運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)的35%。

索尼愛(ài)立信的成功更加依賴于成熟市場(chǎng),相對(duì)于諾基亞、LG來(lái)說(shuō),其進(jìn)入新興市場(chǎng)的態(tài)度似乎沒(méi)那么堅(jiān)決。2006年,索尼愛(ài)立信也曾宣稱要大舉進(jìn)軍中低端市場(chǎng),但其低端手機(jī)的平均售價(jià)為191美元,為全球五大手機(jī)廠商中價(jià)格最高的,無(wú)法形成價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)。最終,全球金融危機(jī)使得歐美市場(chǎng)的中高端產(chǎn)品需求首先受到打壓,受此影響,索尼愛(ài)立信2008年全年凈虧7300萬(wàn)歐元。

韌力:企業(yè)的常青之道

在一個(gè)變化越來(lái)越快的時(shí)代,執(zhí)行既定的戰(zhàn)略規(guī)劃變得更加困難,企業(yè)必須不斷適應(yīng)各種難以預(yù)料的外界變化,隨時(shí)自我調(diào)整,甚至在一個(gè)戰(zhàn)略展開(kāi)不久的時(shí)候,就需要進(jìn)行新的轉(zhuǎn)型,形成新的戰(zhàn)略思想。面對(duì)市場(chǎng)日益加快的變化速度,企業(yè)不斷根據(jù)戰(zhàn)略因素的變動(dòng)調(diào)整自己的定位,在組織內(nèi)部建立持續(xù)的對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)力,這種內(nèi)在能力使企業(yè)獲得獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我們不妨把這種在保持遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下,適應(yīng)連續(xù)、間歇性的變化(Continual,Discontinuous Change)能力稱作“韌力(resilience)”,這是優(yōu)秀企業(yè)不斷保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和前進(jìn)趨勢(shì)的內(nèi)在原因。如通用電氣、寶潔、可口可樂(lè)、IBM等公司都是不斷適應(yīng)各種難以預(yù)料的外界變化,隨時(shí)自我調(diào)整而成長(zhǎng)為今日的優(yōu)秀企業(yè)。

企業(yè)的韌力建立在一套健康的組織DNA基礎(chǔ)之上,并需要有好的價(jià)值觀的統(tǒng)領(lǐng)。

所謂組織DNA,就如生物的DNA一樣,是決定企業(yè)如何組成和如何行動(dòng)的根本。具備韌力的企業(yè),在決策和行動(dòng)上都富有彈性和可塑性,這種彈性和可塑性根植于企業(yè)內(nèi)部的文化和體系里,進(jìn)而體現(xiàn)在企業(yè)的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)上。就像組成人類DNA的四種核苷酸一樣,任何組織的DNA也存在四種基本構(gòu)成單元:決策權(quán)、信息、激勵(lì)機(jī)制和組織架構(gòu)。如何組合這種構(gòu)成單元大體決定了組織行為以及組織運(yùn)作是否能取得預(yù)期成果。

韌力所帶來(lái)的靈活性,源自于企業(yè)創(chuàng)新的價(jià)值觀、文化、理念、商業(yè)文明等精神特質(zhì),但這些愿景和思維模式,如果沒(méi)有相應(yīng)的組織架構(gòu)、決策權(quán)、信息和激勵(lì)機(jī)制的支持,則不可能超越個(gè)人的框框并內(nèi)化在組織的運(yùn)行中,使韌力從個(gè)人或管理層的精神轉(zhuǎn)化為整個(gè)企業(yè)的核心能力,使韌力滲透在企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)和員工的活動(dòng)里,讓持續(xù)創(chuàng)新和改進(jìn)成為企業(yè)的推動(dòng)力。比如,具備韌性的企業(yè),必須先具備透明的企業(yè)機(jī)制,對(duì)CEO和董事會(huì)進(jìn)行適當(dāng)?shù)目刂?對(duì)合作伙伴進(jìn)行緊密的管理,以防范外延的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。這些具有韌力的舉措能有效抵御價(jià)格大幅浮動(dòng)、供應(yīng)鏈中斷、突發(fā)市場(chǎng)危機(jī)以及其他各種不利經(jīng)濟(jì)因素和破壞性事件。

我們看到,索尼愛(ài)立信已經(jīng)進(jìn)行了大力度的公司轉(zhuǎn)型,包括組織結(jié)構(gòu)和管理團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)變,讓公司能夠以一種更加輕裝的方式上陣,加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力;其品牌也開(kāi)始了向“通信娛樂(lè)”的策略轉(zhuǎn)變。索尼愛(ài)立信能否塑造其韌力并最終獲得下一輪的成功,讓我們拭目以待。