聯(lián)想并購ＩＢＭＰＣ變革還在持續(xù)

劉　亮

在柳傳志看來，聯(lián)想過去的鮮明特點在于其靈活和機敏。但并購舊MPC業(yè)務(wù)之后，這種靈活和機敏正在消失。這位“聯(lián)想教父”復(fù)出的任務(wù)就是繼續(xù)進行整合

半年多之前的2008年5月，楊元慶還自信地對媒體表示：“我們已經(jīng)脫胎換骨，聯(lián)想已經(jīng)成功完成了與IBMPC的業(yè)務(wù)整合”。然而，接下來發(fā)生的事情，顯然超出了他的預(yù)料

2008年11月，聯(lián)想交出了自并購IBMPC業(yè)務(wù)以來，最差的一份財報2008／2009財年第二財季(2008年7～9月)聯(lián)想的利潤只有2330萬美元較去年同期下降了78.1％形勢還在繼續(xù)惡化2009年2月5日，聯(lián)想對外公布了自己200B／2009財年第三財季(2008年10～12月)的業(yè)績，凈虧損9700萬美元。許多證券分析師認為，聯(lián)想的虧損只是開始，預(yù)計聯(lián)想第四財季度可能會面臨更糟糕的情況。一位分析師甚至認為，加上之前聯(lián)想宣布的1.5億重組成本，聯(lián)想第四財季可能會面臨2.73億美元的虧損。

有分析認為，聯(lián)想2005年對IBM個人電腦業(yè)務(wù)引人矚目的并購，應(yīng)該對聯(lián)想目前的困境負有一定的責(zé)任。一場炫耀性的并購可能會吸引媒體的關(guān)注但卻會使公司在戰(zhàn)略上陷入被動。這次并購鼓勵聯(lián)想將業(yè)務(wù)重點放在了商用電腦領(lǐng)域，而隨著企業(yè)紛紛減少開支，聯(lián)想的業(yè)績也受到了重創(chuàng)。

與此同時，聯(lián)想目前30％以上的銷售是在中國市場實現(xiàn)的，它在開拓中國以外消費電腦市場領(lǐng)域起步較晚，還缺乏在中國之外的市場擴展消費電腦業(yè)務(wù)的能力，所以不得不在日益萎縮的商用電腦市場上苦苦打拼。

值得一提的是，聯(lián)想并購IBMPC業(yè)務(wù)的初期整合是成功的，只用了半年時間，聯(lián)想就把原JBM的PC業(yè)務(wù)從虧損轉(zhuǎn)變成了盈利。盡管如此，在其后的日子里，對于這起跨越不同地域和不同文化的并購，還是爭議不斷。

還未創(chuàng)造并購奇跡

2003年年底，IBM再次向聯(lián)想伸出了橄欖枝，提出愿意向聯(lián)想出售其PC業(yè)務(wù)。經(jīng)過一年多的反復(fù)調(diào)查和談判之后，2004年12月8日，聯(lián)想集團正式對外宣布并購IBMPC事業(yè)部，并購內(nèi)容包括IBM在全球的臺式和筆記本電腦領(lǐng)域的全部業(yè)務(wù)。

通過并購，聯(lián)想獲得了IBM在個人電腦領(lǐng)域的全部知識產(chǎn)權(quán)，遍布全球160多個國家的銷售網(wǎng)絡(luò)，一萬名員工，以及在五年內(nèi)使用“IBM”和“Think”品牌的權(quán)利。并購之后聯(lián)想以中國為主要生產(chǎn)基地，卻將總部轉(zhuǎn)移到了美國紐約，同時在北京和位于美國北卡羅來納州的羅利市設(shè)立了運營中心。

聯(lián)想并購IBMPC業(yè)務(wù)的支出總計為17.5億美元。并購交易完成后，聯(lián)想的股東當中，聯(lián)想控股占有46.22％的股份，IBM占有18.91％的股份，公眾股東占有34.87％的股份。并購以后，聯(lián)想的年銷售額超過了120億美元，成為繼戴爾和惠普之后全球第三大PC廠商，按照銷售額排名，已經(jīng)是進入世界500強之內(nèi)的高科技和制造業(yè)企業(yè)。

對于此次并購，外界普遍評論，這是聯(lián)想在國際化道路上邁出的關(guān)鍵一步。然而并購的成功與否，關(guān)鍵在于并購之后的整臺。在世界并購史上像聯(lián)想這樣的“蛇吞象”式跨國并購的成功率非常低，聯(lián)想如果成功了，就等于是創(chuàng)造了世界并購史上的一個“奇跡”。

并購之后，聯(lián)想上下同心，非常努力，剛開始還確實有點要創(chuàng)造“奇跡”的意思。中國社科院世界經(jīng)濟與政治研究所研究員，世界華商研究中心主任康榮平評價，聯(lián)想在中國及亞太地區(qū)的市場地位和經(jīng)營能力，使其有條件抓住IBM戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型帶來的機會并購了IBM的大量業(yè)務(wù)。對于并購初期的整合，聯(lián)想引入了“融合”的概念，其核心是把聯(lián)想融入由美國企業(yè)主導(dǎo)的全球PC商業(yè)體系中去。

聯(lián)想、IBM作為兩家優(yōu)秀企業(yè)，在許多方面存在著較大的差異，在實際運營過程中難免會產(chǎn)生沖突。為了實現(xiàn)并購后的有效整合，聯(lián)想少帥楊元慶制定了“坦誠、尊重、妥協(xié)”的三原則，聯(lián)想將這種理念和原則落實到具體的行動當中。

對于IBM，聯(lián)想更多是抱著研究學(xué)習(xí)的態(tài)度，采用雙品牌，雙市場的戰(zhàn)術(shù)，保持過渡期的暫時穩(wěn)定，而不是急于改造。楊元慶解釋，在經(jīng)營過程中出現(xiàn)矛盾，首先要做的是學(xué)會“妥協(xié)”，搞清楚什么是最重要的事情，等到有時間了再想辦法解決雙方的矛盾。

并購之后，聯(lián)想把總部搬到全球IT業(yè)最發(fā)達的美國總部工作語言用英語而非漢語。董事會成員及公司高級管理人員大量引入非中國人，使聯(lián)想的商業(yè)運營基本上擺脫了在中國市場形成的慣性方式，融入到了全球的管理實踐當中。與此同時，聯(lián)想還引進了多家戰(zhàn)略投資者，除IBM成為聯(lián)想第二大股東外，聯(lián)想還引人私人投資公司威為聯(lián)想的戰(zhàn)略投資者，從整體上提升了聯(lián)想的公司治理水平。

并購之后的三年時間里，聯(lián)想的銷售額持續(xù)增加除2003／2004財年銷售利潤由5.2％降至4.4％，其余各年份的銷售利潤都在迅速增長。2007／2008財年聯(lián)想的利潤甚至大幅上升了237％。當時楊元慶表示比起合并的第一年，聯(lián)想的營業(yè)收入實現(xiàn)了5倍增長?！斑@證明在成功完成并購之后，經(jīng)過整合，聯(lián)想已經(jīng)回到以前的盈利軌道上來。”

并購后遺癥顯現(xiàn)

銷售業(yè)績迅速增加，初步整臺成功，讓聯(lián)想盲目樂觀，掩蓋了并購整臺中存在的問題。后來的實踐證明，在并購的業(yè)務(wù)整臺方面，聯(lián)想還沒有能夠完全學(xué)到IBM拓展全球市場的能力。

并購鼓勵聯(lián)想將業(yè)務(wù)重點放在了商用電腦領(lǐng)域，聯(lián)想從IBM手中購得了ThinkPad等品牌，按照IBM原來的設(shè)計思路，ThinkPod牌專門針對高端商務(wù)機市場，但聯(lián)想?yún)s強調(diào)推廣這一品牌的簡化版產(chǎn)品。聯(lián)想的策略帶動了ThinkPad品牌在中低端商務(wù)用戶中的號召力，并依靠這一策略，在短期內(nèi)提升了銷售業(yè)績。然而，聯(lián)想?yún)s傷害了ThinkPad的品牌價值失去了中高端市場。

國金證券在香港的抽樣調(diào)查發(fā)現(xiàn)，商務(wù)人士采購筆記本電腦，已經(jīng)較少有人青睞ThinkPod了，這種現(xiàn)象從2007年起就開始出現(xiàn)了。聯(lián)想更多考慮的是產(chǎn)品的價格競爭力，卻并沒有把心思放在利用差異化提高產(chǎn)品的附加值方面。金融危機爆發(fā)，中小商用客戶削減開支的力度更大，而聯(lián)想又失去了中高端業(yè)務(wù)，這無疑更加劇了聯(lián)想的危機。

由于業(yè)務(wù)重點放在了商用電腦領(lǐng)域，在消費電腦領(lǐng)域裹足不前，根據(jù)市場調(diào)查公司iSuppli發(fā)布的資抖顯示2007年，全球PC市場，宏碁產(chǎn)品的銷量就已經(jīng)超過了聯(lián)想，占據(jù)了世界第三的位置，聯(lián)想則降為第四名。

為了搶奪消費電腦市場，2008年聯(lián)想在品牌策略方面做出了重大調(diào)整，開始推行ThinkPad和IdeaPad雙品牌策略。ThInkPad統(tǒng)率旗下商務(wù)糞產(chǎn)品，IdeoPad則統(tǒng)率旗下所有的自費類產(chǎn)品然而這種策略截至今還沒有顯現(xiàn)出效力。有業(yè)內(nèi)人士認為這主要

是由于IdeaPad品牌影響力小，產(chǎn)品的定位也沒有特色，雖然價格低，卻很難打動消費者。

2008年聯(lián)想的市場份額繼續(xù)下滑，2008／2009財年第三財季，聯(lián)想在全球個人電腦市場發(fā)貨量中所占的份額從上年同期的7.5％下降到7.2％。而它的競爭對手宏碁和惠普的市場占有率則繼續(xù)上升。

并購之后，聯(lián)想一直忙于實現(xiàn)跨國經(jīng)營，但回過頭來才發(fā)現(xiàn)，它在中國本土市場的份額正在被其他品牌侵蝕。雖然聯(lián)想仍然是中國電腦市場銷量的老大，但惠普和戴爾的市場份額正在通速擴大。在最巔峰時期，聯(lián)想曾經(jīng)擁有中國40％的PC市場份額。2008年第一季度，聯(lián)想在中國市場的占有率已經(jīng)低于30％。

在并購的文化，人員整合方面，楊元慶曾經(jīng)表示，并購之后的文化整合還沒有完成，還需要進一步適應(yīng)與調(diào)整。2009年年初，聯(lián)想進行人事調(diào)整，用純中國團隊經(jīng)營海外市場，聯(lián)想前期聘用的很多洋面孔紛紛離職。外界認為這體現(xiàn)了聯(lián)想跨國并購之后的文化沖突及內(nèi)部的派系斗爭。在公司業(yè)績不佳的時候，這種沖突更為明顯。而在本土幫派與海外幫派的沖突中，聯(lián)想只能依靠嫡系團隊。

新變革能帶來什么?

為了應(yīng)對眼前的頹勢，2009年1月8日，聯(lián)想正式公布了重組計劃，其中包括取消亞太區(qū)的機構(gòu)設(shè)置，將亞太區(qū)與大中華兼俄羅斯區(qū)合并為“亞太兼俄羅斯區(qū)”，由聯(lián)想原大中華兼俄羅斯區(qū)總裁陳紹鵬擔任總裁，現(xiàn)任亞太區(qū)總裁麥大偉離職。聯(lián)想同時還宣布，2009年第一季度將裁員250隊占公司員工總數(shù)的11％，并對高管團隊降薪30％到50％。

2月5日，聯(lián)想再次宣布高層人事變動，柳傳志重新出山，擔任集團董事局主席，楊元慶重新?lián)蜟EO，威廉·阿梅里奧則離職，在聯(lián)想供職三年多的羅里·里德?lián)涡略O(shè)立的總裁兼COO一職。

聯(lián)想表示，接下來集團的戰(zhàn)略將是，在戰(zhàn)線上堅持在歐洲和美國繼續(xù)穩(wěn)住陣腳，保住現(xiàn)有的陣地，力保不丟失向大客戶經(jīng)銷的高端產(chǎn)品的市場份額。而在中國、印度、巴西和俄羅斯等新興市場國家，要力爭取得更好的業(yè)績。與此同時，聯(lián)想還將積極拓展消費電腦市場。

在“聯(lián)想教父”柳傳志看來，聯(lián)想過去的鮮明特點在于其靈活和機敏。但并購IBMPC業(yè)務(wù)之后這種靈活和機敏正在消失。按柳傳志的說法，聯(lián)想的海外團隊有其自己的做事方式，而聯(lián)想的中國團隊尚處在試水階段，在策略制定上，雙方要經(jīng)過長時間討論和磨合，導(dǎo)致并購之后聯(lián)想的運行效率明顯降低。

與此同時，并購之后聯(lián)想的董事會和管理層也處在磨合之中。在國際化之前，聯(lián)想的大股東只有一家，董事長是柳傳志，楊元慶和他的配合非常默契：但國際化之后，大股東增加了IBM及其它兩家私人投資基金，“怎樣互相充分理解，如何形成共識，是一門很大的學(xué)問?！绷鴤髦菊f。

柳傳志稱，他復(fù)出的任務(wù)包括繼續(xù)進行整合，使聯(lián)想形成一個更好，更融洽的國際企業(yè)文化，以便讓聯(lián)想新CEO楊元慶和新總裁兼首席運營官羅里·里德能夠全身心地投入業(yè)務(wù)層面的工作，更好地去執(zhí)行聯(lián)想的國際化戰(zhàn)略。

摩根大通的分析師認為，聯(lián)想能否復(fù)蘇的關(guān)鍵在于，能否從高端的商務(wù)電腦市場轉(zhuǎn)向低端的消費電腦市場。短期來看聯(lián)想集團的前景很大程度上取決于該公司斥資1.5億美元的重組行動能否成功。亞太地區(qū)和俄羅斯市場是聯(lián)想的重中之重，聯(lián)想對這兩個地區(qū)的子公司實施合并，是想在這兩個區(qū)域復(fù)制聯(lián)想在中國市場取得的成功，這一舉措也許會收到一定的效果。