美克一家ＯＥＭ企業(yè)的謹(jǐn)慎出擊

金融危機(jī)讓美克獲得了一個(gè)心儀已久的收購機(jī)會．但如何將Scnnadig公司的渠道，設(shè)計(jì)能力消化吸收．將是蜜月之后面臨的主要課題。

如果說那些在2008年上半年完成海外收購的中國企業(yè)是“撿漏”的話，那么美克國際家具股份有限公司(以下簡稱“美克公司”)在2008年末才開始著手的收購行動無疑是經(jīng)過了深思熟慮。

2009年1月6日，美克公司正式宣布，與美國Schnodig公司簽訂了《收購協(xié)議》，收購后者的凈營運(yùn)資產(chǎn)，包括有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)及相應(yīng)的債務(wù)。

像大多數(shù)缺乏自有品牌的中國企業(yè)一樣，在上世紀(jì)90年代中，美克是一家專為外國家具巨頭做貼牌生產(chǎn)的中國公司，經(jīng)過數(shù)年的打拼，這家發(fā)跡于新疆的民營企業(yè)，已在家具出口中做得有聲有色對美國的家具出口量占全亞洲同類產(chǎn)品的85％

多年的OEM身份，讓美克一直渴望能在海外市場上擁有自己的品牌，此番正式收購已有56年歷史的Schnadig公司，無疑讓美克如愿以償，“這是公司長期發(fā)展戰(zhàn)略的具體實(shí)施，也是金融危機(jī)給公司帶來的難得的收購機(jī)遇”美克股份總經(jīng)理陳江說。

雖然金融危機(jī)讓美克獲得了一個(gè)心儀已久的機(jī)會，但美克的選擇并非一時(shí)沖動，相反是慎之又慎。在他們眼中，“本次收購是繼續(xù)推動美克公司向智能型商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的一個(gè)重要舉措和步驟，使公司形成了從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)及產(chǎn)品銷售為一體的完整進(jìn)化鏈，建立了新的業(yè)務(wù)增長方式。是價(jià)值鏈向上游攀升的公司戰(zhàn)略的具體實(shí)施。多年來，公司積累了豐富的國際合作和管理經(jīng)驗(yàn)，本次吸收Schnodig的經(jīng)營資產(chǎn)，將使公司家具制造業(yè)真正成為一家‘服務(wù)型的制造業(yè)’。

從一家OEM企業(yè)到收購?fù)赓Y品牌，美克是如何實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變的?從遇到目標(biāo)到拍板定案，美克是如何做出決定的?在收購的過程中，美克又是如何預(yù)估風(fēng)險(xiǎn)并將其降至最低的?

收購老客戶

Schnodig是一家根據(jù)美國特拉華州法律成立的公司，主營業(yè)務(wù)是從事家具設(shè)計(jì)，采購和銷售。這家成立于1952年的家族企業(yè)擁有兩個(gè)配送中心，其鼎盛時(shí)期產(chǎn)品一度銷售到美國46個(gè)州及多個(gè)美洲國家。

作為一家主要的軟體家具和實(shí)木家具設(shè)計(jì)者，商品供應(yīng)者以及銷售商Schngdig公司以“為客戶提供時(shí)尚而優(yōu)雅的高品味家具產(chǎn)品和值得信賴的服務(wù)”，在美國業(yè)界享有盛譽(yù)。事實(shí)上，在所有產(chǎn)品類別中，Schnodig的沙發(fā)業(yè)務(wù)尤其出色，而這剛好是美克家具相對較弱的一個(gè)領(lǐng)域。

2006年，Schnodlg公司將其在美國國內(nèi)的工廠全部關(guān)閉，并將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到中國。也就是從那時(shí)起，美克成為Schnodig公司的供應(yīng)商之一。一年后，Schnodig被羅伯特·思邁雷(Rob W.ert w.Smiley)領(lǐng)導(dǎo)的投資集團(tuán)“優(yōu)勢資本”收購。

據(jù)美克公司后來的解釋，Schnadig之所以會被出售，是其家族企業(yè)已不愿意再將Schnodig經(jīng)營下去在金融危機(jī)的沖擊之下，便開始尋找買方，并最終遇到了美克這個(gè)接盤者。

海外收購是美克公司早已構(gòu)想的計(jì)劃，只是對收購對象的選擇以及時(shí)機(jī)的把握一直十分謹(jǐn)慎，既要與美克向“服務(wù)型的制造業(yè)”這一轉(zhuǎn)型目標(biāo)相吻合，又要在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)之下。

為了尋覓合適的收購對象，美克公司此前已做過大量調(diào)研，“目前美國遭遇經(jīng)濟(jì)危機(jī)，雖然也面臨著一定風(fēng)險(xiǎn)，但公司認(rèn)為這個(gè)時(shí)候收購比較劃算對公司長遠(yuǎn)發(fā)展有利?！泵揽斯径剞k公室的人士在事后對媒體如此解釋。

2008年11月19日，姜克股份管理層被授權(quán)進(jìn)行美國市場的收購事宜2009年1月6日，雙方正式簽署協(xié)議。對于雙方交涉的過程，美克公司并不愿意透露更多細(xì)節(jié)，但是從并購條款可以看出，美克的收購行為非常謹(jǐn)慎充分考慮了各種風(fēng)險(xiǎn)并通過不同條款的設(shè)置以防范風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。 例如，根據(jù)協(xié)議，美克公司收購SchNodig公司的的凈營運(yùn)資產(chǎn)，包括有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)及相應(yīng)的債務(wù)。其中有形資產(chǎn)包括存貨、應(yīng)收帳款、固定資產(chǎn)。美克公司的董秘透露、收購Schnadig公司之后，他們的生產(chǎn)基地仍以國內(nèi)為主。當(dāng)然Schnadig之前擁有的全部生產(chǎn)訂單，也都將轉(zhuǎn)歸美克所有。

由于過去多年Schnadig公司的產(chǎn)品以外包為主，銷售也由代理商負(fù)責(zé)并不參與銷售環(huán)節(jié)，類似于一個(gè)品牌商，因此美克更看重的是對方的無形資產(chǎn)以及設(shè)計(jì)能力。

無形資產(chǎn)包括Schnodig擁有的四個(gè)品牌——Composilions schnadigKarpen，InlemationalFumiture的公司名稱、服務(wù)標(biāo)記、銷售渠道、供應(yīng)渠道和客戶關(guān)系。美克公司表示收購Schnadig公司之后，他們今后會在美國繼續(xù)使用和推廣這4個(gè)品牌。

根據(jù)并購條款，至2010年2月28日，美克將根據(jù)存貨銷售情況和應(yīng)收賬款的收回情況，對未售出存貨退回Schnodig，并將余款相應(yīng)調(diào)減，根據(jù)應(yīng)收賬款的實(shí)際壞賬與壞賬準(zhǔn)備的差額對余款進(jìn)行調(diào)整，超付部分Schnadig將退還美克公司。同時(shí)，收購款項(xiàng)也將被分期交付，美克公司在交割日交付50％，余款將在兩年內(nèi)分期支付。 此外，對于如何解決Schnadig公司的原有雇員問題，美克也在并購條款中做了詳細(xì)的規(guī)定：美克沒有義務(wù)雇用Schnadig的員工，但有權(quán)根據(jù)實(shí)際經(jīng)營需要選擇所需雇用。事實(shí)上很多中國企業(yè)正是由于當(dāng)初在這個(gè)問題上考慮不足，才為收購之后的整臺埋下了隱患。例如，上汽自從2004年10月收購韓國雙龍汽車48.9％的股權(quán)后，又兩度斥資增持股份，成為雙龍的最大股東。但此后他們便與韓國勞工陷入了曠日持久的糾紛。因此美克特意對這個(gè)問題做了規(guī)定。

同時(shí)，為了防止Schnadig公司殺個(gè)“回馬槍”，美克公司還在并購條款中要求，Schnodig公司自變割日起在至少5年內(nèi)或者協(xié)議適用法律允許的最長時(shí)間，不直接或者間接從事，參與同公司相同的業(yè)務(wù)。

美克的盤算

美克公司的這次收購，被外界評論為“是中國大陸家具企業(yè)第一次在海外展開并購”。而誰又能想到，作為收購方的美克公司歷史只有13年。

美克公司的前身——美克國際家私制造有限公司是一家合資公司1995年8月，由新哥美克實(shí)業(yè)有限公司和臺灣臺升木器廠股份有限公司共同出資成立，前者和后者分別占注冊資本的75％和25％。

2000年11月27日，美克公司在上海證券交易所上市。上市之初其經(jīng)營范圍主要包括生產(chǎn)，銷售裝飾、裝修材料、實(shí)木家具、聚酯家具及配套產(chǎn)品。

作為國內(nèi)最早的家具制造企業(yè)之一，美克一直以新西蘭、芬蘭、俄羅斯為原料地，在阿拉山口建立了自用兼可外銷的木材加工基地，同時(shí)還在俄羅斯的基洛夫州興建了大型木材基地。 2001年上市成功后，美克公司不再滿足于家具制造商的身份，開始向產(chǎn)業(yè)鏈的下游零售突圍。由于缺乏相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，因此他們從2001年開始與美國最大的家具零售商之——伊森艾倫公司合作，將其優(yōu)秀的零售理念，產(chǎn)品風(fēng)格，顧客服務(wù)通過連鎖店提供給中國消費(fèi)者。伊森艾倫在美國已有75年的歷史，一直堅(jiān)持做“美國一站置家資源的引領(lǐng)者，”其零售網(wǎng)絡(luò)已遍布南北美洲中東地區(qū)以及亞洲。

在與依森艾倫合作后，美克公司以開辦家具連鎖店“美克·美家”的方式進(jìn)入國內(nèi)市場并從一開始就定位于“中國精英人士”這一高端市場。

之所以從一開始就選擇“獨(dú)立專賣店”這一模式，美克·美家董事長馮東明解釋，“無論家具賣場大是小都會盡可能追求品牌多而全．這種做法最終的結(jié)果是讓消費(fèi)者桃花了眼。和這些品牌擁擠的綜合性家居賣場相比，單體專賣店的銷售模式有利于掌握定價(jià)的主動權(quán)，展示出更加全面的產(chǎn)品，也便于做出自己的品牌?！?/p>

現(xiàn)在，美克公司已在全國21個(gè)城市布有零售網(wǎng)絡(luò)。由家具制造起家的美克公司通過不斷向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸現(xiàn)在業(yè)務(wù)單元已包括三部分木業(yè)家具制造業(yè)與家具零售業(yè)務(wù)覆蓋了完整的家具行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈。

2008年金融危機(jī)的爆發(fā)，讓眾多中國制造類企業(yè)感到危機(jī)重重，在美克公司總經(jīng)理陳江看來，金融危機(jī)實(shí)際上加速了行業(yè)重新洗牌和企業(yè)的轉(zhuǎn)型。美克公司一直致力于打造從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開發(fā)、生產(chǎn)到銷售為一體的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)召廠chnodig則是美克公司實(shí)施服務(wù)型家具制造業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的必經(jīng)途徑。

對于本次收購的價(jià)格美克公司并未予以公布，據(jù)悉，此次收購并未溢價(jià)或折價(jià)“平價(jià)”收購似乎并不符合金融危機(jī)時(shí)期的低價(jià)“抄底”原則，但事實(shí)上，美克公司自有盤算。

隨著家具出口競爭的日益激烈美克公司需要不斷擴(kuò)大銷售市場并進(jìn)一步開拓盈利空間，將Schnodig收入囊中，無疑將強(qiáng)化其出口業(yè)務(wù)。陳江認(rèn)為，美克的制造能力與Schnodig的渠道、品、牌設(shè)計(jì)優(yōu)勢結(jié)合在一起所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)將使美克公司有機(jī)會更好地為美國市場提供服務(wù)提高其對市場的控制能力。

過去曾長期依賴OEM生產(chǎn)的美克只能享受生產(chǎn)環(huán)節(jié)的部分利潤在收購?fù)瓿珊髣t可以獲得品牌商部分的利潤。在美國Schnodig旗下品牌的家具有著較好的客戶基礎(chǔ)，因而通過收購，美克公司不僅能在銷售環(huán)節(jié)提高利潤，也將提升企業(yè)整體的盈利能力。

現(xiàn)在，新成立的公司名稱被定為“Schnodig國際公司”。美克公司已任命業(yè)內(nèi)資深人士杰夫楊擔(dān)任董事長兼CEO，Schnodig公司的前任董事長兼CEO唐貝·爾格萊德(Don Belgrod)將在伊利諾伊州德斯普蘭斯市(Schnadig總部)擔(dān)任榮譽(yù)董事長。

楊(Young)曾任萊克星頓家具(LexmgtonFurniture) Drexel Heritage和FBI旗下品牌HDM的CEO，他表示：“我們已經(jīng)完全準(zhǔn)備好應(yīng)對各種挑戰(zhàn)。我相信我們將繼續(xù)成就Schnadig的傳統(tǒng)和令人驕傲的歷史。

2009年，美克提出建立“智能型企業(yè)”的商業(yè)模式，即理解客戶的需求和問題并在任何時(shí)間，地點(diǎn)提供領(lǐng)先的全球化服務(wù)，它不是一個(gè)單純的產(chǎn)品銷售型企業(yè)，而要能為客戶的特定業(yè)務(wù)流程提供綜合服務(wù)的解決方案。

如何將Schnadig公司的渠道設(shè)計(jì)能力消化吸收在美國市場保持Schnadig的品牌優(yōu)勢，如何在陷入疲軟的全球經(jīng)濟(jì)中優(yōu)化生產(chǎn)工序和業(yè)務(wù)流程節(jié)本增效將是姜克公司2009年面臨的主要課題。