逆勢推銷你的ＩＴ計劃

沈建苗

雖然每個人都面臨降低費用的巨大壓力,但全球金融危機也許恰好可以為IT部門提供推銷IT計劃的機會。

當前全球經(jīng)濟仍然危機四伏,各部門,尤其是IT部門感受到了預算方面的壓力。所以,你是乖乖接受預算削減的現(xiàn)狀,還是想方設(shè)法抓住目前的經(jīng)濟形勢,竭力推銷更多的IT計劃來幫助企業(yè)簡化業(yè)務(wù)流程呢?請看看這些IT經(jīng)理是怎么做的。

與業(yè)務(wù)部門共患難

Jason Cowie,凱普澳大利亞控股公司(Cape Australia Holdings)區(qū)域IT經(jīng)理:

離2009年年底越來越近了,首席信息官們通常又在準備迎接管理人員施加的這種壓力:削減IT成本,并且?guī)椭纳颇杲K效益。

今年形勢不一樣,因為全球陷入了金融危機。各部門已經(jīng)開始感受到全面削減預算的壓力,而這個壓力會繼續(xù)存在?，F(xiàn)在許多企業(yè)在考慮裁員,預算很難得到批準。這種情況下,CIO最省事的一條路子就是,尋求滿足管理人員削減預算的方法,暫時擱置所有項目,并且致力于維持日常業(yè)務(wù)活動的運行。

不過,還有另一條路子可以考慮,做CIO最擅長的事情:讓業(yè)務(wù)部門通過IT技術(shù)獲得效率,最終節(jié)省成本,增加利潤。

削減你部門的預算至關(guān)重要,向公司其余部門表明你部門愿意與大家共患難。因為這有助于避免一旦新的IT項目預算得到審批,各部門之間可能出現(xiàn)的利益糾紛。

可以考慮采用削減預算的小訣竅,比如限制商務(wù)旅行,推遲員工培訓,凍結(jié)人員招聘,減少知識庫訂購,選擇價格較便宜的耗材和配件。其次,可以考慮延長硬件資產(chǎn)的使用壽命。這可以減少每個月的折舊費用或租金;而業(yè)務(wù)部門受到的影響只不過是硬件資產(chǎn)多用一年。

最后,審核貴公司與外部提供商簽訂的服務(wù)級別協(xié)議所要達到的目標。把這些目標降低到仍可以接受的水平,以便騰出內(nèi)部資源用于其他項目,同時盡量減少外部雇用的人員,這同時能夠降低成本。你會驚訝地發(fā)現(xiàn),這些小變化其實也能帶來大影響。

力求為整個公司創(chuàng)新。不要考慮只會影響IT部門的項目,因為這類項目不會幫助公司渡過金融危機。眼下正是CIO大顯身手的大好時機,確認哪些技術(shù)能通過改進系統(tǒng)或?qū)嵭凶詣踊瘉砀纳茦I(yè)務(wù)流程。

多與一線員工交流,了解他們在哪些方面覺得很沮喪。為幫助一線員工而量身定制的解決辦法更有可能得到管理人員的贊同及支持。主要的供應商或企業(yè)級經(jīng)銷商也許是你在這方面的最好朋友,具體取決于你如何應對具體情況。

別指望傳統(tǒng)的客戶與供應商關(guān)系,供應商們也碰到了危機,對新項目會很謹慎。不妨考慮建立這樣的一種合作伙伴關(guān)系:雙方分擔成本、資源和設(shè)計的影響。在經(jīng)濟不確定時期,管理人員會尋求能夠在6到12個月內(nèi)帶來回報的項目。

只有這么做,才能讓IT部門積極主動地幫助業(yè)務(wù)部門,同時增加利潤,幫助企業(yè)渡過這場危機。

正確對待KBG和GBG預算

Ian Cash,墨爾本皇家護理中心(Royal District Nursing Service)負責信息服務(wù)的總經(jīng)理:

簡單來說,預算分兩個部分:一是為了維持業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)(KBG)而需要投入的預算,另一個是為了推動業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)(GBG)而需要投入的預算。KBG預算好比是為了修補墻壁上的裂縫而需要投入的支出。沒有這筆預算,房子仍不會倒下來,但住在里面的人會有一種不放心或被忽視的感覺,于是開始抱怨,計算機的運行速度會慢下來,打給技術(shù)支持部門的電話會多起來,還時常會聽到有人在辦公室痛苦地叫喊。

另一方面,削減GBG預算好比是在等隔壁那塊地皮空出來之后卻不購買。換句話說,這可能意味著決定不投資于一套新的電話系統(tǒng),而新系統(tǒng)原本有望帶來種種機會。生活還是在繼續(xù),但是可能會因為錯失良機而遺憾。

對KBG預算要有正確的認識,關(guān)鍵在于了解企業(yè)要提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù),還要了解預期的相關(guān)服務(wù)級別。減慢更新周期、減少支持人員對測試體系的服務(wù)級別會有直接影響,可能還會對工作效率帶來重大影響。

GBG預算通常涉及長遠規(guī)劃,所以要是項目看起來有點龐大又不明確,就有必要細分成多個小項目,并且明確要做的工作。要注意:高層管理人員更感興趣的是把錢花在設(shè)備上,而不是花在服務(wù)上。你一定要據(jù)理力爭,表明產(chǎn)品和服務(wù)與GBG項目同樣緊密相關(guān)。

對KBG和GBG預算影響最大的就是公司要求全面削減人員,但你應該始終為這個命令做好準備,爭取在應對變化方面保持控制性和靈活性,還要確保各方面都很透明。

我建議采取下列方法:

1.把預算審核當作重新認識一些積極面和消極面的一個過程。重點關(guān)注積極面——它們會帶來諸多機會。

2.想一想有什么創(chuàng)新的方法來換一種做法。借機清理不可行的項目。

3.應當在高層管理班子層面討論要不要削減GBG預算,項目負責人就有機會陳述自己的理由。

4.準備好針對應加以審核或精簡的項目向高層管理班子提出異議。

5.確保管理人員很清楚削減KBG預算帶來的影響——服務(wù)級別下降后,工作人員可能會抱怨。

6.對經(jīng)過修改的計劃進行投資和風險分析。確保已確認了風險和機會都很大的GBG項目,因為這類項目可以大幅削減成本。

7.確保在爭論當中,你把重點放在從較長遠的角度來看會受到什么樣的影響。

IT部門需要做三項工作

Stephen Beacham,辛克澳大利亞公司(Schenker Australia)負責信息技術(shù)的總經(jīng)理:

IT部門必須履行節(jié)省成本、改進業(yè)務(wù)的職責。如果IT部門希望自己被視作業(yè)務(wù)部門的合作伙伴,那么節(jié)省成本與改進業(yè)務(wù)這兩個挑戰(zhàn)并不是相互排斥的。IT部門不可以說,節(jié)省成本會影響其交付解決方案的能力。

IT部門需要做三項工作:審查IT成本結(jié)構(gòu)、評估所有待辦項目以及審查潛在項目。

審查IT成本結(jié)構(gòu)。你需要了解IT成本的結(jié)構(gòu)。先是區(qū)分固定費用和變動費用。你最大的一筆變動費用一般是人員費用。你要看一下貴企業(yè)的結(jié)構(gòu),提出幾個問題:我有沒有搞好職能部門之間的平衡?我需要改變組織結(jié)構(gòu)嗎?我的所有人都是優(yōu)秀員工嗎?我簽下了能夠以較低的成本將他們變成固定職員的員工嗎?我能以更低的費用把業(yè)務(wù)活動外包出去嗎?我有沒有考慮過離岸開發(fā),離岸開發(fā)行得通嗎?

對非人員方面的變動成本而言,眼下正是對供應商進行橫向比較、確定是否可以節(jié)省成本的大好時機。重要的一點是,如果業(yè)務(wù)部門提出要求,你要能夠證明成本結(jié)構(gòu)的合理性。你還要證明已經(jīng)事先全面審核了IT預算。

評估所有待辦項目。哪些待辦項目有著最充分的商業(yè)理由?應著重關(guān)注這些項目。如果你重視削減成本,管理人員會與你一起確定主次之分,重點開展帶來創(chuàng)收機會、提高工作效率、節(jié)省成本的項目。你需要著重列出可用資源,這將有助于確定可以開展多少項提案。

別忘了考慮風險。高回報的項目可能同樣有著高風險。在形勢艱難時期,你不能孤注一擲。

審查潛在項目。另外還有哪些項目沒有引起注意但有望幫助貴企業(yè)?徹底改變項目的審查方法也許可以為IT部門帶來新的項目或不同項目。要確保考慮的任何提案都有充分的商業(yè)理由。

技術(shù)部門需要少花錢多做事,以此支持更廣泛的企業(yè)業(yè)務(wù)。IT部門可以通過實行嚴格的財務(wù)和項目管理來做到這一點。