蘇泊爾靠“一點(diǎn)”威就炊具帝國(guó)

尚　希

每一個(gè)企業(yè)都有一個(gè)內(nèi)部的力量來(lái)支撐其自身的發(fā)展與成功，對(duì)于蘇泊爾來(lái)說(shuō)，成功的力量則是勇于超越的員工。

股權(quán)是家族式的。但管理不是。

這是浙江蘇泊爾股份有限公司董事長(zhǎng)蘇顯澤說(shuō)過(guò)的一句話。的確，蘇泊爾擺脫了很多家族企業(yè)在管理上容易出現(xiàn)的弊端，而是將企業(yè)管理推向了越來(lái)越成熟的現(xiàn)代化管理。

15年前的蘇泊爾。還只是一個(gè)小小的代工廠。與許多浙商一樣，蘇泊爾靠做代工起家。20多年前，最具影響力、敢稱“鍋王”的只有沈陽(yáng)雙喜壓力鍋廠一家。它早在1964年就捧出中國(guó)五金制造業(yè)歷史上第一口壓力鍋。壟斷國(guó)內(nèi)市場(chǎng)達(dá)30年之久。上個(gè)世紀(jì)80年代。當(dāng)時(shí)的蘇泊爾只是給沈陽(yáng)雙喜壓力鍋廠做配件，是一個(gè)配件小加工廠。創(chuàng)業(yè)的核心人物是蘇增福。

像很多浙商一樣。兒子蘇顯澤加盟后。改變了父親為他人做嫁衣的行為。建議打出自己的品牌。為了和沈陽(yáng)雙喜產(chǎn)地有所區(qū)別，他們特意在產(chǎn)地一欄標(biāo)上玉環(huán)。讓雙喜意想不到的是，這兩個(gè)“可怕的臺(tái)州人”竟然把雙喜的消費(fèi)者變成了玉環(huán)雙喜的擁躉。蘇氏父子不用花一分錢廣告費(fèi)，只用三個(gè)銷售人員，來(lái)買鍋的車隊(duì)就要排很長(zhǎng)的隊(duì)。1994年。玉環(huán)雙喜的年產(chǎn)值已經(jīng)達(dá)到1.8億，產(chǎn)量230萬(wàn)口，是四年前的14倍，高出“雙喜”本部一倍。沈陽(yáng)“雙喜”坐不住了，要求玉環(huán)雙喜停止其對(duì)“雙喜”商標(biāo)的使用權(quán)。這才促成了“蘇泊爾”這個(gè)品牌的誕生。

“一點(diǎn)”激勵(lì)法

蘇泊爾集團(tuán)公司經(jīng)過(guò)多年的奮斗。從無(wú)到有，從小到大，逐步走上了良性發(fā)展的軌道。那么是什么促使蘇泊爾由當(dāng)初一個(gè)“跑龍?zhí)住钡男∨浼庸S發(fā)展成為今天領(lǐng)跑中國(guó)炊具產(chǎn)業(yè)發(fā)展的龍頭老大呢?這其中除了其掌門人的領(lǐng)導(dǎo)有方，技術(shù)創(chuàng)新，營(yíng)銷策略正確外，其中有一個(gè)鮮為人知的成功秘訣，就是蘇泊爾有一套獨(dú)特的提高銷售團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的方法，那便是——一點(diǎn)激勵(lì)法

原則一：聚焦一點(diǎn)，激勵(lì)一點(diǎn)

在企業(yè)發(fā)展的不同階段，存在的主要問(wèn)題是不一樣的。要選準(zhǔn)一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題而且能夠通過(guò)一點(diǎn)激勵(lì)達(dá)到促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的核心要點(diǎn)。運(yùn)用一點(diǎn)激勵(lì)法，必須聚焦一點(diǎn)，在一點(diǎn)上突破，從而達(dá)到以一點(diǎn)帶面，刺激全體員工。激活其斗志。

蘇泊爾公司在1998年前后，因企業(yè)完成了第一階段的成功積累，不少老員工居功自傲，新員工素質(zhì)不高。水平參差不齊，整個(gè)銷售隊(duì)伍缺乏合作和斗志，最終導(dǎo)致企業(yè)的銷售管理混亂，前董事長(zhǎng)蘇增福發(fā)現(xiàn)其中的隱患，因此在全公司上下開展了一場(chǎng)大整頓，采取正負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的方法，激發(fā)全體員工的斗志，以提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣和戰(zhàn)斗力。

但是，要激勵(lì)必須要聚焦，在蘇泊爾每年年末都會(huì)評(píng)選出企業(yè)在本年的經(jīng)營(yíng)之星、管理之星、營(yíng)銷之星、科技之星等星級(jí)人物，并給以豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)和榮譽(yù)，讓其在物質(zhì)、精神等方面得到滿足，并且讓員工感覺(jué)到自己在企業(yè)中的價(jià)值以及企業(yè)對(duì)其的重視程度。而這樣的聚焦激勵(lì)往往效果顯著。

原則二：公平考核，客觀評(píng)估

任何的不公平，往往都會(huì)銷蝕員工的斗志，破壞整個(gè)團(tuán)隊(duì)的合作。因此要聚焦一點(diǎn)。找出員工中的樣板，那么企業(yè)必須公平、客觀的評(píng)比，讓每一個(gè)員工都有一個(gè)公平的機(jī)會(huì)，每一個(gè)員工都得到最起碼的尊重。這才有可能使團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)員工從“要我做”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙觥?，主?dòng)去為企業(yè)拼搏。

原則三：惟此為上。廣而告之

在這一點(diǎn)上，蘇泊爾做得很好，從客觀、公正的評(píng)估中選出本周、本月、本年度最優(yōu)秀的銷售員，以最快捷、最熱情、最崇高的形式給予銷售明星以最大極限的物質(zhì)、精神獎(jiǎng)勵(lì)?？偨?jīng)理、董事長(zhǎng)親自去電向他祝賀、各級(jí)主管和同事們向他祝賀；公司通報(bào)表彰、企業(yè)內(nèi)部的一切宣傳工具報(bào)道并表彰他的事跡，有時(shí)公司領(lǐng)導(dǎo)專程飛到市場(chǎng)為其舉行表彰大會(huì)，在年度、季度表彰會(huì)上總經(jīng)理、董事長(zhǎng)等企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)還邀請(qǐng)一些社會(huì)名人、政府要員給予頒獎(jiǎng)、合影留念，并給予物資上的重獎(jiǎng)，借此機(jī)會(huì)進(jìn)行大張旗鼓的宣傳、造勢(shì)，讓銷售冠軍、銷售精英、銷售明星辛勤的汗水在鮮花和掌聲中得到回報(bào)。

原則四：樹榜樣，激群情

通過(guò)一點(diǎn)激勵(lì)法蘇泊爾很快解決了銷售隊(duì)伍渙散，缺乏斗志，管理混亂。銷售低下的狀況。1999年銷售實(shí)現(xiàn)了3.4億元的產(chǎn)值，2000年4.84億元，2001年5.95億元，2002年為9億元。銷售額一路狂飆，到2001高壓鍋的市場(chǎng)占有率達(dá)到53.11％。占據(jù)了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的半壁江山，被公認(rèn)為中國(guó)第一品牌。

總之，一點(diǎn)激勵(lì)法確實(shí)能以最小的代價(jià)，最快、最簡(jiǎn)、最有效的激發(fā)團(tuán)隊(duì)斗志，提升工作效率，提升銷售業(yè)績(jī)。

超越的力量

蘇泊爾的名字就象征著“超越”。需要壓力。不怕壓力，戰(zhàn)勝壓力，則是企業(yè)的精神。

炊具在中國(guó)是個(gè)非常傳統(tǒng)的行業(yè)，但蘇泊爾給這個(gè)傳統(tǒng)的行業(yè)注進(jìn)了現(xiàn)代科技的理念。

在中國(guó)，炊具有品牌的概念，自蘇泊爾開始。蘇泊爾自行研制開發(fā)出壓力鍋、不銹鋼炊具、鋁制品、電炊具等六大類450多種規(guī)格產(chǎn)品，品種及數(shù)量在業(yè)內(nèi)均名列前茅。

作為壓力鍋的國(guó)家新標(biāo)準(zhǔn)的制定者之一。蘇泊爾從它誕生的第一天起就把技術(shù)研發(fā)作為競(jìng)爭(zhēng)力的第一要素。蘇泊爾技術(shù)開發(fā)部可謂人才濟(jì)濟(jì)，有從國(guó)內(nèi)各高校來(lái)的高才生。有享受國(guó)務(wù)院特殊津貼的專家。有國(guó)外歸來(lái)的專業(yè)技術(shù)人才。同時(shí)，蘇泊爾還與世界上著名的炊具研發(fā)設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)保持著長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系。

公司的快速成長(zhǎng)需要內(nèi)部管理的不斷創(chuàng)新和提升，蘇泊爾在公司內(nèi)部成功地實(shí)施了全面預(yù)算管理，做到各個(gè)事業(yè)部乃至事業(yè)部屬下的各部門逐月進(jìn)行各項(xiàng)收入和各種支出的預(yù)算，合理地控制庫(kù)存，合適地安排資金使用，使“每分錢都花在刀刃上”；蘇泊爾還在人力資源管理系統(tǒng)、信息化建設(shè)等內(nèi)部管理項(xiàng)目上都有符合自身企業(yè)實(shí)際的管理突破。2004年8月17日蘇泊爾股票在深圳證券交易所掛牌交易，掀開了蘇泊爾發(fā)展新的一頁(yè)。以創(chuàng)新發(fā)展為思路。以六大優(yōu)勢(shì)為依托，蘇泊爾炊具帝國(guó)之夢(mèng)終將實(shí)現(xiàn)。