天堂與地獄的組織邏輯

好企業(yè)與差企業(yè)的組織形態(tài)也沒有多大的差別,都有老板、經(jīng)理、員工,然后為客戶服務(wù)。在差的企業(yè)中,每個人都想著自己的利益,結(jié)果是企業(yè)破產(chǎn),大家什么也得不到。而在好的企業(yè)中,老板則對經(jīng)理和員工的利益負(fù)責(zé),每個人都為他人的利益而努力,人性的光輝得以展現(xiàn),我為人人,同時人人也為我。

據(jù)說,天堂與地獄的條件沒啥差別,人們都是圍繞著擺滿了山珍海味的餐桌席地而坐,每個人用的都是長長的筷子。唯一的差別是,在地獄中,每個人都想自己多吃點(diǎn),但由于筷子太長,不僅自己吃不到,還與旁邊的人產(chǎn)生很多的矛盾。而在天堂中,每個人都是把好東西遞給對面的人吃,結(jié)果不僅每個人都能吃得好,而且其樂融融。

好企業(yè)與壞企業(yè)邏輯

好企業(yè)與差企業(yè)的組織形態(tài)也沒有多大的差別,都有老板、經(jīng)理、員工,然后為客戶服務(wù)。在差的企業(yè)中,老板想多掙點(diǎn)錢,少發(fā)點(diǎn)工資;經(jīng)理想自己多撈點(diǎn),少出點(diǎn)力氣;員工想多拿點(diǎn)獎金,少做點(diǎn)客戶服務(wù);至于客戶,就只能指望著天上掉下來的餡餅了。每個人都想著自己的利益,結(jié)果是企業(yè)破產(chǎn),大家什么也得不到。

而在好的企業(yè)中,老板委托經(jīng)理人管理日常事務(wù),聘請員工為客戶服務(wù),所以經(jīng)理對老板的利益負(fù)責(zé),員工對客戶的利益負(fù)責(zé),而老板則對經(jīng)理和員工的利益負(fù)責(zé)。

在這個完美的利益鏈條上,每個人都為他人的利益而努力,人性的光輝得以展現(xiàn),我為人人,同時人人也為我。

天堂與地獄

這個世界上有0分的差企業(yè)嗎?沒有。有100分的好企業(yè)嗎?也沒有。但我見過在同一個行業(yè)中數(shù)一數(shù)二的兩家企業(yè),從利益的角度來看,其企業(yè)氛圍分別是40分和80分。我這里特別強(qiáng)調(diào)“利益”二字,并非企業(yè)及其員工只是為了利益而存在,就像天堂和地獄之中,人們不只是吃飯一樣。而是因?yàn)橐岳孀鳛榍腥朦c(diǎn),比較容易比較好企業(yè)與差企業(yè)的差異。

40分的“差”企業(yè),雖然也是銷售額數(shù)百億的大企業(yè),其產(chǎn)品在國內(nèi)也家喻戶曉,但老板兩次MBO(管理層收購)的努力均未成功,因而不管工作多努力業(yè)績多么出色,年工資不能超過100萬,這是當(dāng)?shù)貒Y委規(guī)定的上限。老板也想通了,畢竟自己是國家多年培養(yǎng)的干部,能有舞臺成就一番事業(yè)已經(jīng)是很幸運(yùn)的事了,不能太計較個人得失。對于企業(yè)的經(jīng)理人,老板也是如此態(tài)度:如果我的年薪只有100萬,你總不好意思拿120萬吧,咱這畢竟不是外企。經(jīng)理人雖然不爽,表面上也只能忍著,而私下如果能趁機(jī)撈一些,自然也就不會客氣。結(jié)果兩位被揭發(fā)而離職,還有一位則鋃鐺入獄。對于員工,可就慘了,老板的工作時間長,經(jīng)理人自然也就得陪著,以便老板隨時招呼;既然經(jīng)理都在,員工也就不好提早下班,結(jié)果每天的七八點(diǎn)鐘辦公室仍然是熱熱鬧鬧。員工想反正也要八點(diǎn)之后才能下班,白天做事也就不用特別高效率。

這家“差”企業(yè)的老板并非像我們說的這么差。其實(shí)他好像總是有來自天堂的靈光一現(xiàn),在企業(yè)策略、品牌塑造、產(chǎn)品定位方面都獨(dú)具慧眼,因而企業(yè)的市場競爭力一直不弱?？墒窃谄髽I(yè)內(nèi)部的利益鏈條上,每個環(huán)節(jié)都不順,那情形就與地獄中的爭食相仿。

而另外一家80分的“好”企業(yè),規(guī)模還不算大的,但1995年就完成了股份制改造,老板及其當(dāng)初創(chuàng)業(yè)的伙伴占有40%的公司股份,后來又從地方政府贖回了另外的20%股權(quán)。老板認(rèn)識到,利益雖然不是經(jīng)理人的全部目標(biāo),但至少是核心的需求,如果不能讓這些經(jīng)理人盡心盡力地工作,自己累死也無功,于是他采取了“高薪養(yǎng)廉、大膽授權(quán)”的管理機(jī)制。當(dāng)老板與經(jīng)理人在這個管理機(jī)制的基礎(chǔ)上建立了互信之后,每個經(jīng)理人都變成了一部發(fā)動機(jī),不眠不休地?fù)屖袌?、趕工期、抓成本,到了年底,業(yè)績最突出的事業(yè)部總經(jīng)理年終獎金就有500萬元。

對于員工,老板的做法也相近,按照“客戶為先”的原則,實(shí)行重獎重罰。一位從競爭對手手中贏回大客戶的銷售經(jīng)理,按照公司的獎勵政策得到了一部紅旗轎車。當(dāng)員工信任了這樣的一套獎懲機(jī)制之后,他們就不需要看著老板的臉色行事,只要把客戶服務(wù)好,自然會得到公司的獎勵。

所以,雖然這家“好”公司起步晚于前面的那家“差”公司,但自從2000年上市并且建立了這個利益鏈條之后,發(fā)展速度就一直高于“差”公司,而且最體現(xiàn)其未來競爭力的是,“差”公司的數(shù)位經(jīng)理人、數(shù)十位的骨干員工跳槽加盟到“好”公司。

“好”公司的老板發(fā)現(xiàn),只要建立了“完美的利益鏈條”,企業(yè)管理其實(shí)很簡單,因而他每年有一半的時間悠閑地周游世界。目前他最關(guān)心的事情有兩個:一個是如何將這個利益鏈條再細(xì)化和科學(xué)化直至完美,一個是如何通過這個賽馬機(jī)制,挑選出未來公司的領(lǐng)導(dǎo)人。

完美利益鏈條

有讀者一定會說,這兩家公司沒有可比性?！安睢惫局圆?是因?yàn)榫哂邢忍煨缘娜毕?這點(diǎn)我承認(rèn)。在“好”公司,如果不是當(dāng)初通過股份制改造解決了體制的問題,老板也不會有今天這樣的發(fā)展空間。許多今天已經(jīng)不復(fù)存在的公司就是因?yàn)闆]有及時解決這個體制的問題而失去了“發(fā)動機(jī)”,導(dǎo)致整個機(jī)車最終熄火。

值得我們思考的問題是,那些不再受困于體制問題的民營企業(yè)、合資企業(yè)、轉(zhuǎn)制后的國有企業(yè),有多大比例建立了“好”公司這樣的完美利益鏈條?

是因?yàn)槿藗兞魬俚鬲z的生活嗎?如果不是,為什么不能打破原有的枷鎖,建立完美的利益鏈條?

是老板的心胸嗎?一位我很尊重的企業(yè)家多次說,企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是企業(yè)家的競爭,而企業(yè)家的競爭本質(zhì)上就是企業(yè)家境界的競爭。老板是利益鏈條的設(shè)計者,將問題歸結(jié)到老板的境界,公平嗎?