戰(zhàn)略思想如何落地等

戰(zhàn)略思想如何落地

問題之一:老總們都把人才問題提到了企業(yè)戰(zhàn)略的高度來講。可是,我們發(fā)現(xiàn),公司的戰(zhàn)略管理常常會出現(xiàn)理解不了、執(zhí)行不好的情況,那么,企業(yè)的戰(zhàn)略思想如何完成?如何做好企業(yè)的戰(zhàn)略管理?

郭為:一個戰(zhàn)略從產生想法到最后落實,有時候可能需要很長的時間。因為戰(zhàn)略有一定的前瞻性,在你提出來的時候,可能大多數(shù)甚至是絕大多數(shù)的員工不能完全理解,這需要一個過程。

我舉個例子,2001年從聯(lián)想分拆出來時,我們提出要向服務轉型。在那個時候,不要講員工,包括管理班子,并不是所有的人對這個問題很清晰。我本身而言,只知道服務是轉型的方向,是必然趨勢,但是具體怎么做我也不太清楚。

在這個過程中,需要一步一步地傳遞。首先我們通過逐步地做一些實驗,做一些嘗試,讓大家從思想上理解服務是怎么一回事。真正讓我覺得戰(zhàn)略的理念、戰(zhàn)略的意圖、戰(zhàn)略的方向、戰(zhàn)略的目標得到認識,實際上是到了2008年。也就是說,這個過程大約經歷了6年的時間,到2008年我們才基本完成了戰(zhàn)略轉型的布局,并且取得了階段性的成果。

這個成果里面很重要的一點是大家明白了我們要做什么事。這里面有一些財務指標、數(shù)據(jù)指標的支撐,有一些能力的建設,文化的建設等等。

因此我覺得一個戰(zhàn)略意圖的完成,并不是一蹴而就的,需要領導和公司反反復復地驗證,反反復復地實踐。這是一個實踐的過程,而不是一個理論的過程,很多東西需要用實踐的辦法去解決。

王文京:補充一點我們在實踐方面的體會。我們在每年的7月份,半年結束的時候,會舉辦一次全國的經理人、專家夏令營,封閉到一個地方,每年只研討一個主題。一般會把下個年度一些比較重大的策略性的方向,或者是下一個三年甚至是下一個十年比較重大的策略性方向的東西,放在這次經理夏令營里面研討。所以,提前研討,讓大家參與戰(zhàn)略的制定過程,到年底確定的時候,執(zhí)行起來會好很多。這是一個實踐的體會。

楊國安:企業(yè)大了,本身就有挑戰(zhàn)。特別是做戰(zhàn)略溝通、協(xié)調,怎么形成一致,都是一些大企業(yè)比較大的問題。

我積極的看法是剛才郭總講的,要參與才能把戰(zhàn)略理解,這是不同的層次的戰(zhàn)略溝通。你講的跟他接受的往往會有很大的差異,差異的縮小需要不斷地溝通。王總談了通過干部的夏令營,這是很有幫助的辦法。大家在過程里面慢慢搞清楚,老板自己也是模糊的方向,也需要不斷地理清。所以我想,特別是高管干部,需要共同討論、積極參與來理解清楚。但這只是言語的溝通。

戰(zhàn)略溝通還要靠制度的溝通,觀點要到達,用制度來傳遞你的戰(zhàn)略意圖,一般來講這對企業(yè)是比較大的挑戰(zhàn)。

如何處理一山不容二虎

問題之二:如果我們內部培養(yǎng)了很多人才,但是內部人才之間有一些競爭,一山不容二虎,這種情況怎么處理?

王文京:我覺得企業(yè)還是要保持持續(xù)不斷地發(fā)展,因為你企業(yè)持續(xù)不斷地發(fā)展就會造成新的生態(tài)鏈。

郭凡生:其實這是老板的問題。我覺得公司要有兩種,一種是體內的人才循環(huán),還有是找到一個好的創(chuàng)業(yè)機制,讓內部的人出去創(chuàng)業(yè)。因為大家明白,如果有5個人才留住3個,2個人走了,留下的3個人也會因為他們走而擔心也會跟他們一樣。另外這2個人如果走到了對手那里就更糟糕。所以這種事情我采取的是外部創(chuàng)業(yè)。比如我們做紅孩子的團隊就是這樣,這個團隊容納了慧聰150個骨干。

郭為:我們可能遇到了實踐當中沒有遇到的問題,這就是一個部門有兩個同樣能干的人要分三個饅頭的事情,但我們有很好的解決辦法。

實際上神州數(shù)碼是以事業(yè)部為單位的,我們事業(yè)部是在合合分分中成長。最早的事業(yè)部可能管幾千萬資金,現(xiàn)在我們最大的事業(yè)部可能管上百億。實際上這是人才成長的軌跡,有的只能管幾千萬,再大的生意管不了,這是不是并到另外的組織里面?1997年我們當初管的是十幾億,現(xiàn)在是400億,主要的干部沒有大的變化,是在實踐的過程中探索每個人怎么成長、怎么樣搭這樣的舞臺。

我們曾經由4個事業(yè)部變成13個事業(yè)部,當時4個事業(yè)部的總經理已經成為了業(yè)務發(fā)展的瓶頸,他們沒有辦法把業(yè)務做得更大。然后我們變成了13個,運行了三年之后,發(fā)現(xiàn)這13個里面出現(xiàn)了一些非常優(yōu)秀的領導人,我又把13個變成了3個,又回歸到大的整體上去了。

所以組織變化是在合合分分的過程中使人才脫穎而出。說一個企業(yè)最重要的資源就是人才,但是我們往往忽略了對人才最有效的利用,就是把所有的資源朝最有能力的人去集中。有人講各種各樣的規(guī)則、專業(yè)化分工等等,我都是放在第二位的,放第一位的是這個人能管多大的事。當然我們不能把這個人累垮了,就像舉重一樣不斷地加、加、加,但總有極限,他可能不行了。怎么樣避免這些東西,是我們需要考慮的。

王文京:操作上做一些必要的引導也是不錯的做法,我覺得到了一定層次的主管還得讓他經驗全面一點,對他的發(fā)展,對他主管的工作都是有利的。當出現(xiàn)這種情況時,甚至還沒有出現(xiàn)這樣的情況,就主動地做一些輪崗,這既解決干部發(fā)展的問題,又能夠解決一山二虎的問題。

楊國安:我自己覺得,第一,人才發(fā)展的速度一定是跟企業(yè)發(fā)展的速度相關的,企業(yè)發(fā)展得不夠快就不用培養(yǎng)得這么快,培養(yǎng)了很多人沒有機會就走了。第二,要建立一個比較公平、透明的選拔干部的機制,要讓他服。很多時候他覺得不服,所以體制、機制要建立。第三,公司的文化要讓這些人尤其是強人不要自我意識太強。有的人不可一世,目中無人,所以公司文化得稍微強調。我評估你是從多方面,有業(yè)績的,有能力的,等等,這也是一些解決問題的方法。

合格的HR總監(jiān)什么樣

問題之三:HR在企業(yè)里面怎么發(fā)展?我們想聽聽幾位老板從創(chuàng)業(yè)開始到現(xiàn)在不同的階段,你眼中的合格的HR總監(jiān)是什么樣的?

郭凡生:小公司的人力資源總監(jiān)是老板自己,小公司要靠人力資源總監(jiān)來創(chuàng)業(yè)不可能。大公司要找人力資源總監(jiān)來是把人力資源平臺做得規(guī)范,而大公司真正的人力資源總監(jiān)不是人力資源總監(jiān),而是各個事業(yè)部的總經理,他要是看不準人、招不準人讓人力資源總監(jiān)來招人不可能。所以,在慧聰,人力資源總監(jiān)是創(chuàng)造一個人力資源的平臺,真正能招來能人的是事業(yè)部總監(jiān),比如技術總監(jiān)、財務部經理等。人力資源總監(jiān)是做平臺做規(guī)范化的事情,專業(yè)的事情還得靠專業(yè)的經理和老總。

王文京:我基本贊同郭總的看法,企業(yè)的第一把手,各個業(yè)務部門、分支機構的總經理,肯定是擔負人力資源最重要的責任。同時,專業(yè)的人力資源總監(jiān)、專業(yè)的人力資源經理體系隊伍也是相當重要的?；仡?0年公司的發(fā)展,我覺得比較后悔的一件事是沒有在更早些年把公司的人力資源體系重視起來,把人力資源構建好,這是對公司的發(fā)展有影響的。原來對這一塊重視不夠。

在我看來,一個合格的人力資源總監(jiān)重點在這么幾個方面:第一,他對公司的戰(zhàn)略當然要盡可能地去理解準、把握準。第二,對公司的業(yè)務,盡管不是直接的業(yè)務部門,也要盡可能多熟悉、多了解,因為他是為各個業(yè)務部門服務的,必須要去比較好的適應各業(yè)務部門的需要。如果說他自己對公司的業(yè)務都不是很清楚的話,很難真正做好人力資源的工作。第三,要建立一套從制度到運行的人力資源體系,體系化建設一定是他負責推動。第四,人力資源本身也要有一個好的干部隊伍,從總部到各級機構的人力資源經理隊伍的建設,都需要建設好、發(fā)展好。

郭為:如果講的是合格的人力資源總監(jiān),我覺得郭凡生講的也就夠了,但是我要說的其實企業(yè)需要的不是一個合格的人力資源總監(jiān),而是一個優(yōu)秀的人力資源總監(jiān)。

怎么才算優(yōu)秀的?我覺得體現(xiàn)在你確實能夠做業(yè)務規(guī)劃,做三年五年的規(guī)劃。人力資源必須要有規(guī)劃,這個規(guī)劃包括你整個組織的結構等等東西。第二,企業(yè)的成功是戰(zhàn)略和組織能力的體現(xiàn)。在變革過程中,特別是在組織變革過程中,優(yōu)秀的人力資源總監(jiān)會發(fā)揮非常重要的作用。第三,很重要的標志是公司的一把手或者是這個組織的一把手,在討論他的高級干部的時候,是不是跟你商量了,是不是征求你的意見。你的意見對他的影響有多大?如果你能影響到50%,你就是很優(yōu)秀的。如果你僅僅能夠參與就只能算合格了。