好制度把壞人變好人　壞制度把好人變壞人

郭凡生:

慧聰國際董事局主席。曾先后出任內(nèi)蒙古自治區(qū)黨委政研室戰(zhàn)略組組長、中國體制改革研究所聯(lián)絡(luò)室主任、西部開發(fā)研究中心常務(wù)副主任等職。在經(jīng)濟學(xué)與改革理論研究方面頗有建樹,是當時國內(nèi)理論界公認的有突出科研成就的青年學(xué)者。1992年10月,創(chuàng)辦慧聰公司;2003年12月17日,慧聰在香港成功上市,成為首家在香港創(chuàng)業(yè)板成功上市的國內(nèi)信息服務(wù)企業(yè),目前被公認為中國首席商務(wù)資訊服務(wù)商。系《人力資源管理》雜志2007年3月封面人物,人力資源管理全國理事會副理事長。

快人快語的郭凡生,聲情并茂,亦莊亦諧,嬉笑怒罵,妙語連珠。講到忘情處,眉飛色舞,手舞足蹈,絕無半點矜持與矯情,將一個性情中人汪洋自肆豪放倜儻的英雄本色畢露無遺。這就是那個馳騁商海呼風(fēng)喚雨縱橫捭闔的郭凡生!聽眾們?nèi)绨V如醉的神態(tài)、如雷如潮的掌聲,更讓他的演講激情四射。

郭凡生說道……

講到怎么留住人才,剛才講了家族企業(yè),其實全世界最大的企業(yè)就是家族企業(yè)。沃爾瑪、微軟是典型的家族企業(yè),今天來的除了國營企業(yè)之外全部是家族企業(yè)。今天的慧聰,也是我們家族控制的。因為有家族控制才真正有責任心而不胡亂鬧。同樣是家族企業(yè),為什么人家微軟、沃爾瑪、Google做那么大,我們中關(guān)村的很多公司卻難以做大?

這是需要研究的,探討這些問題我們一定要講心里話。

我們曾經(jīng)從培訓(xùn)老師那里得到三個留人的概念:待遇留人,事業(yè)留人,文化留人,似乎有這三個就不錯了,很多企業(yè)家在這里面轉(zhuǎn)。

待遇留不了的時候,用未來的事業(yè)發(fā)展留,事業(yè)留不了文化留。請問沒有待遇怎么有事業(yè)?沒有待遇和事業(yè)怎么有文化?所以我問你是先有待遇、先有文化還是先有事業(yè)?這個循環(huán)就像先有雞先有蛋的原理一樣。在我經(jīng)營公司將近20年時間里,我覺得我們一貫奉行的三三制理論根本不對!待遇留人什么待遇好?今天你給100萬,明年人家150萬招人走了;你的事業(yè)再好,人家Google進來拉人的時候,你的事業(yè)比Google好嗎?什么是文化,這幫人信伊斯蘭教,那幫人信圣經(jīng),你怎么把兩種文化的人拉在一起?

其實最重要的是制度。中國搞改革開放,就是制度變革帶來了眾多變化。

企業(yè)留人靠什么?我覺得靠實力。我是學(xué)管理出身的,我上大學(xué)研究晉商,后來把它變成理論,在北京把它叫股份制學(xué)說。我認為一定要對公司做股份制改造,而且要讓員工能夠通過勞動和知識擁有股份,這是一種更成熟的制度。于是乎我辦慧聰?shù)臅r候把這種制度帶來了。那個時候我也沒有錢,怎么留人是最大的問題。我們只籌措了14.8萬,現(xiàn)在我總結(jié)是有錢了之后給分錢,沒錢了之后分希望。當時我是這樣分的,我們公司是幾個哥們兒出的錢,5個人占100%的股份。比如每年100萬的分紅,我們哥幾個只拿30萬,把70萬分給努力工作又沒有股份的人,我們叫做“勞動股份制”。當時我們既沒有錢,也沒有什么背景,但是用這種方式我們找到了慧聰成長的關(guān)鍵。中關(guān)村當時做商情的公司一大堆,那個時候康柏、IBM等中關(guān)村的電腦牌子好像只有10個、20個,但中關(guān)村的商情公司就會有80個。今天哪個做大了?都沒了。因為他們的制度不能跟高科技接軌。而我們當時發(fā)生了一件很有意思的事情。第一年給一個員工分了3000元錢,那個員工高興得夜不能寐,第二天就辭職走了。這個員工為什么要走?他認為你們根本不會真的給我們這樣分錢,我辭職走了,你們就不會把分出來的錢給我要走了。因為在1992年一個人一個月三、四百元的工資就是高的了,3000元錢跟郭為掙得差不多了。第一年員工是驚呆地看著我們分錢,第二年員工又企盼我們分錢,分了之后是當時北京最有錢的時候,第三年我們分錢的時候已經(jīng)是行業(yè)的老大了。

有錢的時候我們給員工買房子、買車,我們實行分紅。在北京實行的是全員勞動,這個制度延續(xù)了8年,直到我們拿進風(fēng)險投資。風(fēng)投進來之后不能這樣做了,我們把勞動股份制變成了能跟上市公司接軌的創(chuàng)業(yè)制,我們用創(chuàng)業(yè)制和期權(quán)來解決員工分錢的問題。我們一開始就會把股份跟大家分清楚,進入、退出都說得很清楚。我覺得這個最重要。

《喬家大院》是我們出錢拍的,當時我們的核心思想是把晉商生活的制度跟大家說清楚。喬致庸的手下馬荀是個人才,喬致庸為了不讓他離開,給他年奉30兩,三年可以分紅240兩,一年可以分紅80兩,分紅比工資還高兩到三倍,結(jié)果馬荀很認真地說:“真要有這么些銀子賺,打死我也不走!馬荀不是給你喬致庸干,是給我馬荀自己干。”

請問我們講了半天的人才,哪個公司做到這種程度?做到這種程度,不用做什么政治思想工作。郭凡生當年就是這樣干的,無形中我們這樣的制度跟Google、微軟的創(chuàng)業(yè)制度是對接的。雅虎也是,當時沒有錢,中國叫“勞動股份制”,晉商叫“身股”,只有用這種制度才能真正留住人。我們拿了風(fēng)投了,很多人不按規(guī)矩辦事了,我們提創(chuàng)業(yè)把期權(quán)定明白。我們按照上市公司的規(guī)則又劃了一個道理。

2003年我們在香港上市,我們公司有126個人在公司上市的那天成為了百萬富翁,當時的記錄是前人沒有創(chuàng)造的。我們沒有一分國有股份,僅靠自己的錢積累了上市。后來我把慧聰做完了,我們就做中搜,做紅孩子,都是慧聰又分出來的創(chuàng)業(yè)團隊。我們5年的時間拿到了1.2億美金。現(xiàn)在的慧聰在做任何事情的時候,第一考慮的事情是能給創(chuàng)業(yè)團隊多少,給也許不一定成功,但是不給的話一定不成功。一般我們給創(chuàng)業(yè)團隊,錢不多,給40%。如果公司已經(jīng)做到一定程度了,我們有利益平衡分析卡,從工資收入到我們給出的工資和期權(quán)比較一下,看看他滿意還是不滿意。

中關(guān)村也好,其他地方的也好,最大的問題不是老板不重視人,我們都重視人才,但問題是用什么樣的方法留住人才,卻有不同的想法和方式。有的人靠創(chuàng)造文化,過生日給蛋糕,平常給個紅包。那樣的話,記住,他永遠是打工的不會變成主人。家族企業(yè)的特征是靠親情傳遞財產(chǎn),我們在座的很多老板都清楚掙了錢給老婆孩子。爹帶著兒子創(chuàng)業(yè),兒子會拼命干,因為兒子知道這是在給自己干。但員工不是兒子,他清清楚楚地知道這不是給自己干,是給老板干的。

怎樣讓給老板干變成給自己干?這要靠制度。

我們完成香港上市之后回來,我跟這126個員工說,你們跟我不是親人勝親人,只有子女才能承接公司的利益,你們跟我無親無故,但是我們用制度讓你們變成了比郭凡生還富有的人,你們有了100萬、500萬之后,這個公司就是你們自己的。家族企業(yè)的一種制度是你和你老婆、孩子管公司,還有一種制度是變革的,用知識變革的方式把一批又一批優(yōu)秀的年輕人變成跟你不是親人勝似親人。這種制度是最重要的,不創(chuàng)建這種制度,所有的雕蟲小技80后、90后一眼就看出來了:你不就是想讓我好好干為你賺錢嗎?

直到今天,中關(guān)村沒有走出這條制度。海龍大廈一個產(chǎn)品有100家進入,這需要100家店嗎?不是,但是必須有100家老板。我一朋友說剛開始做汽車配件只有他做,現(xiàn)在一條街上800家企業(yè)都做汽車配件,他說這十幾年他公司的人才要是不外流,這條街都是他的。為什么這條街不是他的?他總結(jié)了很多東西,但是他沒有總結(jié)出最關(guān)鍵的一條:你是老板,別人不是老板。只有老板才能擁有很高的利益,你怎么樣把公司的一個老板變成十個老板、一百個老板?我經(jīng)常跟一些老板討論問題,你的公司,你是老板,你一人獨大。如果你們公司有能力的人,這么關(guān)心企業(yè)的人,不是你一個,變成了十個二十個甚至更多,你的利潤增長五倍也沒有關(guān)系。這是人才最重要的地方。

中國的人才管理從資本的制度人才管理,過渡到創(chuàng)業(yè)知識經(jīng)濟的人才管理,這需要一個過程。這是中國現(xiàn)在的企業(yè)制度跟現(xiàn)代最先進文明企業(yè)制度之間的差距。我覺得我做慧聰這些年能做到今天,而且今天我很心安理得地把公司甩給70后,讓80后為主流打工,讓90后拼命地在一起,靠的就是這樣的制度,無為而治。

如果我們能用一種制度把一批又一批優(yōu)秀的人才變得他不是親人勝似親人,何愁無人、何愁沒有企業(yè)、何愁沒有產(chǎn)品?所以我們總結(jié),一個落后的制度會把聰明的人變笨,把勤勞的人變懶,把好人變成壞人。人民公社、國企就是這樣典型的例子。

講到制度的重要性,很多人說中國只有制造沒有創(chuàng)造。我們中國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)打敗了所有的美國公司,這不是創(chuàng)造嗎?雅虎被新浪、搜狐、QQ打敗了,敗得一塌糊涂,到現(xiàn)在賠了7、8億美金;Google進來了5、6年鬧不過李彥宏;李國慶的當當比亞馬遜厲害。所有進入到中國的互聯(lián)網(wǎng)公司都失敗了。美國人也在研究這是為什么。原因在于這些在美國是屬于知識經(jīng)濟的創(chuàng)業(yè)制,在中國變成了職業(yè)化的雇傭制,是因為他們在制度上退化了。

因此中關(guān)村IT企業(yè)在總結(jié)自己人力資源制度的時候,最本質(zhì)的是把簡單的資本制度變成資本和知識結(jié)合的制度,在適當?shù)臅r機從資本為主的制度變成知識為主的制度。當這種制度建立之后,人才問題才能最終得到解決。

郭凡生熱捧80后、90后

在回答聽眾“如何激發(fā)80后的責任心”時,郭凡生直言:誰說80后沒有責任心?他自己的錢包掉地上了馬上就會撿起來。為什么沒有責任心?因為他們更自我了。沒有自我的人不行。我覺得80后的人一定比我們強,就跟我比我爹強一樣的。所以不要說80后的人不行。我和郭為、王文京的公司是不可能更強的,未來世界500強的公司一定是80后、90后們做的。