Ｋ先生辭職記

何萁菠

K先生以從沒有過的速度在短短一年多時間連續(xù)和三家企業(yè)說:拜拜。一口氣離開三家企業(yè),并不是K先生能力存在問題,不適應(yīng)工作要求。離開都是K首先提出,而且每家老板亦曾進(jìn)行過挽留努力。

第一家企業(yè)是約300余人的生產(chǎn)企業(yè),產(chǎn)品獲省著名商標(biāo)稱號。A老板為人豁達(dá),能與人合作、溝通。K先生在企業(yè)任策劃總監(jiān),負(fù)責(zé)企業(yè)整體策劃和產(chǎn)品開發(fā)、市場支持。按理說地位并不低。A老板是一個事必躬親、細(xì)心過問的人,從產(chǎn)品瓶型設(shè)計,到貼紙圖形和風(fēng)格過問是必然的事,可是即使是一張簡單的促銷宣傳單設(shè)計、內(nèi)在文字都要一一過目認(rèn)可之后,才能生產(chǎn)付諸實施。K先生總覺得其專業(yè)性受到蔑視,得不到被尊重的感覺。在職位組織設(shè)置上,K先生應(yīng)屬高階管理層。但在產(chǎn)品開發(fā)上,A老板常將產(chǎn)品設(shè)計稿或方案拿到業(yè)務(wù)會上討論,只要有某業(yè)務(wù)員提出某客戶或很多促銷員認(rèn)為不好,就輕易地將K先生辛辛苦苦的設(shè)計否掉了。在工資設(shè)定上低于銷售總監(jiān)1/3,甚至是低于大區(qū)銷售經(jīng)理。正因如此常有銷售經(jīng)理拒不配合K先生布置的市場信息收集和終端售點形象提升、促銷活動展開。在銷售人員眼中,K先生的地位不如他們,無須聽命指揮。

K先生目睹公司競爭力僅限于渠道優(yōu)勢,于是提出:以邊鄰文化名山為依托,為品牌注入文化內(nèi)涵,采用名山獨有中草藥鄰近消費者熟知名藥配方開發(fā)新款洗發(fā)、沐浴產(chǎn)品。經(jīng)討論A老板亦初步同意K先生的建議。當(dāng)K先生設(shè)計出一套完整洗發(fā)水并要組織營銷推廣行動時,然而A老板并沒有進(jìn)行推廣傳播上計劃投資,并沒有加入所謂中藥配方、中藥成分。一切僅為銷售噱頭而已。眼看自己的心血變成銷售圈錢的幌子,K先生只能傷心地提出離去。

第二家企業(yè)盡管僅有數(shù)十人,然而K先生擔(dān)任的是營銷總監(jiān),集產(chǎn)品開發(fā)、銷售于一身,除財務(wù)、生產(chǎn)、采購沒有直接管理之外,其余均由K直接領(lǐng)導(dǎo)。K也許需要得到專業(yè)、能力的被尊重和證明,于是K每日加班加點、嘔心瀝血地重整產(chǎn)品線,重新組織銷售隊伍,進(jìn)行渠道拓展,對供應(yīng)系統(tǒng)進(jìn)行改造。對于K的工作表現(xiàn),初時B老板頗為賞識的。在企業(yè)組織上幾乎是盡K所思所想的行動。B老板所做的僅是協(xié)調(diào)和配合。

產(chǎn)品包裝設(shè)計出來了,K要求找一個優(yōu)秀的配方工程師開發(fā)較好功效的產(chǎn)品。B老板卻說兼職就可以了,何況老板娘亦懂。于是產(chǎn)品幾乎沒有進(jìn)行使用測試就大規(guī)模生產(chǎn)、發(fā)貨供應(yīng)代理商。一經(jīng)市場驗證,消費者大多反映產(chǎn)品功效一般。B老板和企業(yè)經(jīng)營近十年歷史,曾有客戶數(shù)百,到K接手時,活躍不過十?dāng)?shù)個,而且基本是邊遠(yuǎn)區(qū)域小客戶居多。K手下業(yè)務(wù)員僅得三人,三個月開發(fā)有客戶八個。面對市場拓展進(jìn)展緩慢,一向較少干涉K業(yè)務(wù)的B老板驟然變得如熱鍋上的螞蟻。每日不是向K提出這個業(yè)務(wù)員不行,就是向K提出原有總監(jiān)一個月開發(fā)了六個客戶,如此這般的話題。不斷地向K施加壓力。K向其提出凡事有個過程,開拓進(jìn)展過慢:一是業(yè)務(wù)員能力有限,二是業(yè)務(wù)員數(shù)量偏少,三是原有渠道聲譽負(fù)面影響未消,四是現(xiàn)在市場開發(fā)渠道環(huán)境越來越狹窄和困難,不能和過去同日而語的,五是產(chǎn)品品質(zhì)一般難以形成強(qiáng)勢。除了針對上述進(jìn)行改進(jìn),對上述問題點有改善和提高,有改進(jìn)的耐心、恒心和毅力。B老板并沒有聽進(jìn)K的解釋,反而每日一會,甚至一日兩會,反復(fù)議論形勢如何危急,去年這月銷售回款額是多少。指出這個業(yè)務(wù)員能力不成,那個業(yè)務(wù)員能力存在問題。要求K先生開除二名業(yè)務(wù)員。

面對B老板急于銷售突飛并提出砍掉數(shù)個業(yè)務(wù)員的前提下,K先生只好提出了辭職。

第三家企業(yè)大致和第二家情形相同。K是策劃總監(jiān),名義是產(chǎn)品開發(fā)、銷售、生產(chǎn)管理于一身,是除財務(wù)、采購不進(jìn)行干預(yù)的高職。表面上K有著無尚權(quán)力,然而實際上K哪怕是缺個文具什么的,只要采購不進(jìn)行采購,K是無法得到使用的。原有客戶名單。K想要了解客戶狀況要一份現(xiàn)存客戶名單,C老板以各種理由進(jìn)行推托。C老板表面上說是由K說了算,然而當(dāng)K在制作生產(chǎn)方配合上,有一點失誤,造成個別文字差錯,C老板則要求K先生作價賠償。C老板因為另有生意打理,幾乎是成月不在公司露面,K基本是無人商量和議論。在生產(chǎn)、采購、研發(fā)、銷售、財務(wù)上談不上配合協(xié)助,基本上是客戶下了訂單,則由生產(chǎn)去檢查物料是否有存貨、無存貨則再訂原材生產(chǎn),運作原始而無序。K所遭受的比A、B老板企業(yè)更甚。左思右想,再次無奈地提出了辭職。

K也許算不上很具才能的策劃總監(jiān)、營銷總監(jiān),而A、B、C三位老板的管理境界亦不高明。K最大的欠缺是無法認(rèn)識到A、B、C老板和企業(yè)在意識、營運無法具備可讓其成功的可能性,沒有深切地認(rèn)識到中小企業(yè)和老板都以銷售為重心。也許因為這些,導(dǎo)致K三番兩次的黯然辭職。

經(jīng)營之神松下幸之助曾經(jīng)說過類似如下的話:當(dāng)企業(yè)是數(shù)十人時,我是站在前邊沖鋒陷陣;當(dāng)企業(yè)有數(shù)百人時,我則站在隊中鼓勁;當(dāng)企業(yè)有數(shù)千人時,我則站在企業(yè)背后為沖鋒者鼓掌。