ＩＴ基礎(chǔ)設(shè)施如何離岸外包

馬　克

長期以來，企業(yè)一直非常愿意將各種IT應(yīng)用軟件開發(fā)工作離岸外包，同時將IT基礎(chǔ)設(shè)施工作——數(shù)據(jù)中心和網(wǎng)絡(luò)管理、最終用戶桌面服務(wù)、安全和其他核心業(yè)務(wù)——牢牢植根于本土。然而，在過去幾年里，對遠(yuǎn)程管理日益增強(qiáng)的信心。以及低成本寬帶的普及和高速網(wǎng)絡(luò)實(shí)用性的增強(qiáng)。刺激了在印度(以及亞洲其他地區(qū))和歐洲的離岸外包業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大。

在這些技術(shù)進(jìn)步的鼓舞下，自2005年以來。IT基礎(chǔ)設(shè)施工作的離岸外包以80％的復(fù)合年增長率迅猛增長，而且有一些獲得了引人矚目的成功。一家全球性金融服務(wù)機(jī)構(gòu)在一項(xiàng)為期36個月的離岸外包計(jì)劃剛執(zhí)行到一半時。就節(jié)約勞動力成本20％以上。在諸如制藥和投資銀行等行業(yè)。許多企業(yè)已經(jīng)把自己40％的IT基礎(chǔ)設(shè)施工作轉(zhuǎn)移到了低成本地區(qū)，從而使整個IT基礎(chǔ)設(shè)施的成本降低了大約10％。

但是，隨著這種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移的日漸增多，與離岸轉(zhuǎn)移相關(guān)的各種問題也開始顯現(xiàn)。

各種離岸外包合作的經(jīng)驗(yàn)表明，為了顯著降低IT基礎(chǔ)設(shè)施的勞動力成本，企業(yè)必須采取一種能建立全球IT基礎(chǔ)設(shè)施移交模式的綜合方法。該方法將長期運(yùn)營戰(zhàn)略與IT基礎(chǔ)設(shè)施關(guān)鍵部分離岸轉(zhuǎn)移的實(shí)際操作融為一體。

充分考慮長期戰(zhàn)略

在“現(xiàn)金為王”和以削減成本為主的困難經(jīng)濟(jì)時局下。緩解短期困境可能會取代對較長期戰(zhàn)略的考慮。對離岸外包采用臨時湊合辦法，可能是源于要化解資源約束的壓力，同時以此來解決各種最終客戶支持、網(wǎng)絡(luò)管理，以及其他IT基礎(chǔ)設(shè)施的挑戰(zhàn)。在對基礎(chǔ)設(shè)施的最終運(yùn)營模式缺乏清晰認(rèn)識的情況下，負(fù)責(zé)執(zhí)行離岸外包計(jì)劃的員工就可能缺乏方向，而這是確定離岸外包計(jì)劃包含哪些職能和任務(wù)所必需的。這樣，就可能使部署的流程大大復(fù)雜化，并限制了節(jié)約成本的潛力。

采用綜合方法的第一步，是評估哪些職能必須與資產(chǎn)(服務(wù)器的設(shè)備配置。最終用戶的桌邊支持)、應(yīng)用軟件開發(fā)與維護(hù)人員(業(yè)務(wù)分析。高端系統(tǒng)管理)或供應(yīng)商(供應(yīng)商管理)保持最近的物理距離。此外，有些職能(如需要訪問客戶數(shù)據(jù)的職能)因?yàn)楸O(jiān)管的原因，必須留在本土。除此之外，所有其它職能都可以遠(yuǎn)程執(zhí)行。

考慮好替代方案

選擇一種合適的供方模式可能是一件令人望而卻步的難事。

首先，一家企業(yè)必須確定，自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)是需要采用自營模式(由企業(yè)完全擁有離岸實(shí)體)，還是需要采用第三方模式(企業(yè)與一個或多個實(shí)體進(jìn)行合作)。幾乎所有最大規(guī)模的企業(yè)都應(yīng)該指派外部供應(yīng)商或供應(yīng)商集團(tuán)來提供服務(wù)。除非一家企業(yè)規(guī)模非常大，并有充足的理由希望冠以自己企業(yè)的名稱在選定的目的地露面，否則。鑒于亞洲不斷上升的工資成本。以及某些技能要求高的勞動力緊俏，采取自營模式運(yùn)營的企業(yè)很難取得成功。事實(shí)上，許多在非基礎(chǔ)設(shè)施職能上成功實(shí)現(xiàn)了自營運(yùn)營的企業(yè)，已經(jīng)通過將企業(yè)出售給正在擴(kuò)大規(guī)模的外包商，尋求從這些投資中收回現(xiàn)金。

對于每一種供方選擇，一家企業(yè)都可以有兩種可選方案：它既可以通過將工作轉(zhuǎn)包給另一家離岸運(yùn)營合作伙伴，同時保留對整個項(xiàng)目的管理權(quán)，從而擴(kuò)充自己的員工隊(duì)伍——但這種方式對服務(wù)水平?jīng)]有任何正式承諾；它也可以與自己的供應(yīng)商談判，簽署一個服務(wù)水平協(xié)議。后一種方案具有一種優(yōu)勢一一可以轉(zhuǎn)嫁部分或全部交割風(fēng)險，在該模式下，供應(yīng)商必須滿足雙方認(rèn)可的階段業(yè)績目標(biāo)，否則，就要面臨懲罰。

通過人力資源擴(kuò)充模式提高離岸外包能力，是IT基礎(chǔ)設(shè)施離岸轉(zhuǎn)移的一種最容易實(shí)現(xiàn)的途徑。但是，我們的經(jīng)驗(yàn)表明，保證服務(wù)水平的這種安排可以在中長期帶來更高的滿意度和更多的成本節(jié)約。

超越傳統(tǒng)離岸外包目的地

盡管離岸外包的水平已經(jīng)提高，但許多企業(yè)仍然前往以前那些標(biāo)準(zhǔn)的離岸外包目的地(尤其是印度)。這種狹隘的目的地選擇可能包含了很大的風(fēng)險；過去兩年極不穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)局勢已經(jīng)顯示，貨幣匯率和工資水平的劇烈波動可能會對業(yè)務(wù)計(jì)劃造成嚴(yán)重的破壞。一家決心將印度作為其離岸外包基地的企業(yè)組織，在起草業(yè)務(wù)案例報(bào)告時遇到了始料未及的困難——在8個月的時間里，印度的工資水平和匯率水平分別上升的百分比達(dá)到了兩位數(shù)。

在此期間，一些很有發(fā)展前途的新的離岸外包地已經(jīng)變得足堪使用。與印度缺乏大型計(jì)算機(jī)人才資源(盡管在迅速增加)的情況不同的是。巴西在這一領(lǐng)域具有很強(qiáng)的能力，而且那里還有許多全球供應(yīng)商在運(yùn)行大型計(jì)算機(jī)卓越中心。其支持人員需要說法語或德語的泛歐洲企業(yè)，應(yīng)該考慮將其外包目的地選擇在非洲和東歐。這些地方可能會有比較充足的人才儲備，可以滿足這些特殊需求。

一家企業(yè)在選擇自己的供應(yīng)商時，需求與能力相互匹配是極其重要的；許多IT基礎(chǔ)設(shè)施職能的關(guān)鍵特性在提升了績效標(biāo)準(zhǔn)的同時，也提高了風(fēng)險。當(dāng)一些企業(yè)弄清楚了自己的成本后，會發(fā)現(xiàn)一家適合做應(yīng)用軟件開發(fā)的供應(yīng)商可能并不適合做基礎(chǔ)設(shè)施支持。必須特別加以注意的是，不僅要評估一家供應(yīng)商的技術(shù)資質(zhì)，而且還要評估它的整體業(yè)務(wù)模式，因?yàn)樗鼘⒁\(yùn)營的是可見度極高的資產(chǎn)，可能會對最終客戶產(chǎn)生重要影響。

把更多職能離岸外包

并不是所有的職能或任務(wù)都適合離岸外包。有些工作(如證券交易現(xiàn)場支持)需要與最終用戶保持很近的物理距離。在其它一些情況下，在預(yù)期的離岸外包地可能缺乏足夠的專業(yè)化知識類型(如構(gòu)建非主流平臺的技能)。

盡管存在這些問題，但我們的研究顯示，目前，一些大型企業(yè)組織已將它們50％或更多的IT基礎(chǔ)設(shè)施員工配置在離岸外包地。它們能達(dá)到這樣高的離岸外包率，是通過把兩類不同的職能任務(wù)分離開來而實(shí)現(xiàn)的，一類是那些十分穩(wěn)定而成熟、無需變更調(diào)整就能進(jìn)行離岸外包的職能：另一類是那些因?yàn)楸O(jiān)管、安全或技術(shù)限制等原因，使其很難或不可能離岸外包的職能。然后，它們將這些不宜離岸外包的職能分開，剝離出來。

例如，人們可能認(rèn)為，最高水平的技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)——L3團(tuán)隊(duì)——是不可能離岸外包的，因?yàn)檫@些工程師時不時地需要訪問機(jī)密信息，因此，他們可能需要接受監(jiān)管約束。為了規(guī)避這些限制，一家金融服務(wù)企業(yè)將其L3團(tuán)隊(duì)分為兩組：一組留駐本土，專門從事客戶支持；另一組則完全專注于工程技術(shù)，然后，就可以將這一組離岸外包。

一流企業(yè)在解決IT基礎(chǔ)設(shè)施離岸外包問題時，通過將自上而下的決策與自下而上的指導(dǎo)與分析結(jié)合起來，制定了一種綜合性的、涉及整個企業(yè)的離岸外包戰(zhàn)略。從一開始就理清關(guān)鍵成本、業(yè)績以及外包目的地等驅(qū)動因素?？梢詭椭@些企業(yè)降低離岸外包風(fēng)險，并改進(jìn)其供方選擇。那句古老的格言“磨刀不誤砍柴工”仍然千真萬確。那些經(jīng)過精心策劃的企業(yè)可以使自己處于最有利的地位，從而使它們的離岸外包投資獲得最大的回報(bào)。