新全球化時代中國企業(yè)的管理抉擇

白立新

它是世界一流的制造強(qiáng)國和出口大國，然后，一個新的大國崛起了，裝滿該國新產(chǎn)品的輪船越來越繁忙地向那個國家駛?cè)?。起初，那個占優(yōu)勢的國家并不在意這些微利低檔的產(chǎn)品，其產(chǎn)品質(zhì)量不怎么樣，所有產(chǎn)品基本上都是仿制，企業(yè)和產(chǎn)品的品牌似乎也是默默無聞。后來，來自這個新興國家的產(chǎn)品越來越多，以至于那個優(yōu)勢國家的國民發(fā)現(xiàn)已經(jīng)離不開這些物美價廉的產(chǎn)品了；結(jié)果是，那個優(yōu)勢國家失業(yè)率升高、貨幣貶值、執(zhí)政黨在選舉中失利。

那個原本占優(yōu)的國家是美國嗎?這個新興的大國是中國嗎?不是。

這則故事的主角是英國，而這個崛起的大國才是美國。故事發(fā)生在100年前。后來的故事大家都知道了。隨著英國衰落，美國崛起；二戰(zhàn)之后日本崛起，幾乎把美國拉下馬。美國人是憑借著金融工具的遠(yuǎn)程精確打擊，才止住日本戰(zhàn)車，并將其拖入泥潭。

崛起的中國應(yīng)該如何續(xù)寫這則歷史的故事?

全球制造業(yè)中心轉(zhuǎn)移

從工業(yè)革命開始，英國率先積累了充足、富有經(jīng)驗的勞動力以及大量的廠房設(shè)備。為了進(jìn)一步提高生產(chǎn)效率，英國企業(yè)鼓勵熟練工人“師傅帶徒弟”，花時間訓(xùn)練新手，這種方式使得企業(yè)主無需花費大量金錢就能源源不斷地獲得熟練工人。據(jù)美國馬薩諸塞大學(xué)拉佐尼克教授介紹，在19世紀(jì)70年代的鋼鐵企業(yè)中，這些熟練的技術(shù)工人甚至都有雇傭權(quán)。他們按小時工資來雇傭初級工人。這種基于專業(yè)分工的工廠管理方法在提高技術(shù)熟練度的同時，也阻礙了不同工種之間的協(xié)調(diào)，嚴(yán)重限制了生產(chǎn)率的提升。這個問題甚至到了撒切爾時代，也沒有很好地得到解決。

20世紀(jì)初，美國開始趕超了。美國企業(yè)為了擺脫對熟練技術(shù)工人的依賴，創(chuàng)造性地將“管理”從生產(chǎn)當(dāng)中分離出來，而且非?？犊赝顿Y于生產(chǎn)技術(shù)，以實現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)。在福特公司，工人們通過“每天8小時、每天5美元”的用工政策，獲得了更多的權(quán)益；不過，工人還是不得不接受“機(jī)器的附庸”之命運。亨利·福特就說過，“我明明要的是雙手，怎么來了一個人”。所以，美國企業(yè)雖然憑借著“管理分離”超越了英國的“專業(yè)分工”，卻陷入了勞資雙方無休止的矛盾之中，而且專業(yè)化的管理也造成了人浮于事的問題。三大汽車公司一直就沒有擺脫過管理的官僚主義以及工會的掣肘。

該是日本出場了。秉承大和民族“和為貴”的價值觀，日本企業(yè)似乎天生就具有醫(yī)治美國勞資矛盾的良方。日本企業(yè)在加大技術(shù)投資的同時，也愿意加強(qiáng)對管理者和工人的技能培訓(xùn)，而且通過長期雇傭等政策，將企業(yè)的目標(biāo)和員工的個人利益結(jié)合在一起，確保員工自動自發(fā)地為企業(yè)努力工作。即便戴明乖朱蘭都是來自美國，但他們的質(zhì)量管理的思想首先在日本開花結(jié)果，因為唯有日本企業(yè)的制度設(shè)計鼓勵員工彼此協(xié)作而且愿意承擔(dān)責(zé)任。目前全世界的制造企業(yè)都在學(xué)習(xí)“豐田之道”，可是幾乎沒有哪家企業(yè)能夠掌握其真諦，原因就在于沒有哪家企業(yè)能夠建立起豐田公司這樣的“信任+紀(jì)律”的企業(yè)文化。

日本企業(yè)通過營造信任文化，彌合了美國企業(yè)內(nèi)部的裂痕，同時也為自己筑起了新的籬笆。以財團(tuán)為核心的日本企業(yè)群，在跨出族群的領(lǐng)地之后，發(fā)現(xiàn)自己難以建立廣泛的信任。而不知不覺之中，世界經(jīng)濟(jì)已經(jīng)進(jìn)入了全球整合的時代。

今天，中國企業(yè)登上了歷史的舞臺。中國式管理會怎樣，中國式管理的時代到了嗎?

中國式管理的冷思考

我曾經(jīng)樂觀地認(rèn)為，既然中國的經(jīng)濟(jì)已經(jīng)步入世界前列，中國式管理登上國際舞臺應(yīng)該是順理成章的了。

今天再想想，我不得不承認(rèn)，我有些過于樂觀。

差不多是在2001年中國加入WTO之后，面對激烈競爭的時候，中國企業(yè)才開始著手建立現(xiàn)代企業(yè)制度和管理體系。這10年間，企業(yè)家及管理專家們將國外50年甚至100年的管理成果統(tǒng)統(tǒng)照搬進(jìn)來，試圖沿著一條捷徑，快速提升管理水平。囫固吞棗的結(jié)果是消化不良，直接的惡果就是“企業(yè)文學(xué)化”，引進(jìn)先進(jìn)管理思想，編制制度流程，設(shè)置平衡計分卡，把企業(yè)當(dāng)作文學(xué)作品了，看著不錯，實際上廢紙一堆。這期間，我等戰(zhàn)略和管理顧問為“企業(yè)文學(xué)化”再度添油加醋。

所以，改革開放30年，管理實踐其實只有10年，而且這10年主要是走馬觀花而已。在尚未完全消化西方的管理思想和方法以前，我們應(yīng)該慎談超越。

我百分之百贊同，中國式的管理應(yīng)該根植于中國優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化，而且我堅定地認(rèn)為，在將中國文化的精髓植入中國企業(yè)的管理實踐以前，中國企業(yè)不可能真正地走向國際而且在那個大舞臺上大展宏圖。因為起點即是巔峰，2500年前的儒釋道哲學(xué)和思想即是人類智慧的巔峰，我們后人無非就是在注解而已。

一位好友要求他兒子在小學(xué)時就要每天背誦《黃帝內(nèi)經(jīng)》《易經(jīng)》《老子》，《黃帝內(nèi)經(jīng)》告訴你關(guān)于人的秘密，《易經(jīng)》揭示的是社會的秘密，而《老子》則為你展開這個世界的秘密。在企業(yè)界，也有人在探索如何通過易經(jīng)學(xué)管理。

但是，沒有十年八年，這些經(jīng)典可能看都看不懂，談何應(yīng)用，更別提融會貫通了。雖然現(xiàn)在有幾位我很尊重的國學(xué)學(xué)者在跟企業(yè)講授這些經(jīng)典，但多數(shù)情況下，只是講講故事而已。我們可能只是觸及到了一點皮毛而已。

對于這些“起點即是巔峰”的智慧經(jīng)典，我們應(yīng)該繼續(xù)學(xué)習(xí)和實踐，但是在沒有完全弄明白之前，應(yīng)該盡量慎言慎行。

在為郎成平的《產(chǎn)業(yè)鏈陰謀》寫書評的時候，我就說過，IBM全球整合的思想不是陰謀而是陽謀，是擺在桌面上的基本商業(yè)策略：

“IBM倡導(dǎo)全球整合；當(dāng)初，IBM將PC業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓給聯(lián)想時，也有人質(zhì)疑過IBM甩包袱的陰謀；今天，聯(lián)想已經(jīng)成功躋身財富500強(qiáng)俱樂部。與其將跨國公司的產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略稱為陰謀，不如坦然地將其視作陽謀。全球化的舞臺不相信眼淚，靠的只有勇氣和創(chuàng)造力。那些被龐大的國內(nèi)市場和廉價勞動力寵壞了的企業(yè)家，尤其應(yīng)該讀讀郎成平教授的這本書，近距離感受冬天里的一把火?！?/p>

雖說產(chǎn)業(yè)鏈整合是陽光下的商業(yè)策略，中國企業(yè)也可以學(xué)而時習(xí)之，但是，畢竟中國企業(yè)與IBM所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及當(dāng)初提出整合全球資源的產(chǎn)業(yè)環(huán)境也不同，更主要的是我們的實力還有很大的差距，先哲們不是告訴我們嘛，欲速則不達(dá)。

這樣說，并不是為了反對中國式管理。能夠為中國式管理的發(fā)展完善并且走向國際添磚加瓦，是我職業(yè)生涯的最高目標(biāo)，但是在時機(jī)尚未成熟的時候，應(yīng)該臥薪嘗膽，而不可過早耗散了精氣甚至誤人子弟。