中國企業(yè)跨國并購技術(shù)整合現(xiàn)狀探討

王宗光　王　雷　王　欣

一、中國企業(yè)跨國并購技術(shù)整合現(xiàn)狀分析

1.中國企業(yè)跨國并購概況

自1997年開始，中國企業(yè)的跨國并購活動(dòng)進(jìn)入了活躍時(shí)期。這一時(shí)期中國企業(yè)跨國并購的區(qū)域主要集中在鄰國，目標(biāo)集中于石油、電信和交通等國家資源與基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)。2001年起中國又一次掀起了并購浪潮，2002年是中國加入WTO之后的第一年，海外并購額僅為2億美元；到2004年中國企業(yè)海外并購額達(dá)到70億美元；2005年已經(jīng)躍升至100億。從2006年起中國企業(yè)跨國并購的勢頭進(jìn)一步顯示出強(qiáng)勁的勢頭，2006年跨國并購超過210億美金，2007年達(dá)到321億美元；截止到2008年5月底中國企業(yè)跨國并購已經(jīng)涉及金額321億美元，已經(jīng)超過2007年全年的321億美元。

回顧這幾年中國企業(yè)跨國并購的歷程，我們清晰地可以看到中國企業(yè)跨國并購的歷程呈現(xiàn)的一些顯著的變化：第一，跨國并購的規(guī)模逐漸擴(kuò)大，跨國并購數(shù)目與日俱增。2005年中出現(xiàn)了中石油國際并購哈薩克斯坦石油公司那樣的并購金額超過40億美元的并購案例。第二，中國企業(yè)跨國并購的目標(biāo)地區(qū)在擴(kuò)大，從美國、加拿大、印度以及香港地區(qū)擴(kuò)展到歐洲等地區(qū)。華立集團(tuán)售后美國兩家控制技術(shù)公司58％和33％的股份，收購飛利浦公司手機(jī)核心技術(shù)CDMA研發(fā)中心等并購事件。第三，跨國并購所集中的行業(yè)在不同時(shí)期有不同的并購方向。2006年2/3以上的并購金額與能源有關(guān)，2007年的焦點(diǎn)則是金融和能礦。第四，跨國并購的主體呈現(xiàn)多元化傾向，雖然以大型的國有企業(yè)和超大型企業(yè)為主，例如中海油、中石化、TCL、京東方、中國工商銀行等企業(yè)。

根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局《三次產(chǎn)業(yè)劃分規(guī)定》，我國企業(yè)海外并購主要集中在第二和第三產(chǎn)業(yè)。從并購金額來看，第一產(chǎn)業(yè)為零，而第二產(chǎn)業(yè)所占比重最大，占90.6％，第三產(chǎn)業(yè)的比重為9.4％。

采礦業(yè)是跨國并購在第二產(chǎn)業(yè)所涉及的重要領(lǐng)域，其中石油開采業(yè)的并購金額在采礦業(yè)占有相當(dāng)大的比重。如中海油近幾年來的幾次大的收購行動(dòng)基本上都是大手筆，2005年的一次交易竟達(dá)到40多億美元。中國企業(yè)在第三產(chǎn)業(yè)跨國并購案例相對(duì)涉及比較少，所涉及的行業(yè)有電信、軟件開發(fā)以及金融等。這在一定程度上說明了現(xiàn)階段我國在第三產(chǎn)業(yè)的發(fā)展還比較滯后。根據(jù)UNCTAD，WorldInvestmentReport 2006相關(guān)數(shù)據(jù)整理，在全球范圍內(nèi)2005年在第三產(chǎn)業(yè)的跨國并購金額占67.26％；第二產(chǎn)業(yè)占比達(dá)到31.45％；第一產(chǎn)業(yè)占到1.29％。這與中國企業(yè)跨國并購的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)基本上相同。

2.中國企業(yè)跨國并購技術(shù)整合情況

通過上述簡單的數(shù)據(jù)匯總分析，我們能夠看到中國企業(yè)在第二產(chǎn)業(yè)中并購案件占跨國并購總數(shù)的絕大多數(shù)。本文在相關(guān)學(xué)者對(duì)中國企業(yè)跨國并購整合的研究現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，從技術(shù)尋求動(dòng)因的角度出發(fā)，對(duì)中國企業(yè)中的技術(shù)獲取型的并購案例進(jìn)行了粗略的劃分。其中企業(yè)以技術(shù)尋求為動(dòng)因的跨國并購占第二產(chǎn)業(yè)并購案件總數(shù)的82.56％。其中以尋求與企業(yè)相關(guān)的上、下游技術(shù)的跨國并購占技術(shù)尋求跨國并購總數(shù)的28.67％，而以尋求與企業(yè)相關(guān)的新技術(shù)的跨國并購案件占62.08％。而以尋求與企業(yè)不相關(guān)的技術(shù)跨國并購占11.25％。通過粗略的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，可以得出中國企業(yè)的跨國并購以技術(shù)獲取的跨國并購案件居多，同時(shí)又以尋求與企業(yè)相關(guān)的新技術(shù)為動(dòng)因的跨國并購案件居多，其次是尋求與企業(yè)相關(guān)的上、下游技術(shù)的跨國并購。

另外，從對(duì)中國企業(yè)目前跨國并購的并購整合效果跟蹤觀察來看，不同行業(yè)的并購技術(shù)整合效果不同。大多數(shù)企業(yè)能在技術(shù)整合計(jì)劃的時(shí)間期間完成企業(yè)對(duì)海外企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)的轉(zhuǎn)移，有的企業(yè)甚至已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)所獲取的相關(guān)技術(shù)產(chǎn)品工程化和商業(yè)化的大規(guī)模定制能力。例如，杭州機(jī)床廠對(duì)德國abaz&b公司的并購整合，以及上海電氣集團(tuán)收購日本秋山印刷機(jī)械公司的并購整合情況等等。

二、中國企業(yè)跨國并購技術(shù)整合實(shí)踐中存在的問題分析

1.中國企業(yè)在技術(shù)甄選階段存在的問題分析中國企業(yè)在技術(shù)甄選階段所存在的問題主要包括以下幾個(gè)方面：第一，企業(yè)主要把低成本并購作為迅速擴(kuò)大國際化規(guī)模的目標(biāo)，而忽略了企業(yè)自身優(yōu)勢的提升，從而陷入價(jià)格陷阱。TCL集團(tuán)并購的德國施耐德電視機(jī)公司、湯姆遜和阿爾卡特都是這樣在并購之后就面臨著各種難題。其原因是中國企業(yè)實(shí)施跨國并購的過程中，只是看到了并購的價(jià)格而忽略了并購的價(jià)值。中國企業(yè)在進(jìn)行并購目標(biāo)的選擇方往往只是貪圖眼前的短期利益而使企業(yè)陷入長期的價(jià)格陷阱之中，從而為此付出沉痛的代價(jià)。

第二，中國企業(yè)沒有相關(guān)的跨國并購技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)保護(hù)意識(shí)，只尋求并購的成功，缺乏必要的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)意識(shí)。例如，南汽集團(tuán)之所以能夠戰(zhàn)勝競爭對(duì)手成功競購羅孚汽車，關(guān)鍵在于南汽與羅孚簽訂了“無附加條件”的并購合約。南汽“無附加條件”的并購在技術(shù)上主要面臨著復(fù)雜的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和巨額的技術(shù)投入。如果南汽要利用并購來的生產(chǎn)線和工廠生產(chǎn)這些車型和發(fā)動(dòng)因，就必須向上汽、寶馬購買知識(shí)產(chǎn)權(quán)，否則就面臨著直接重新開發(fā)新車的問題。同樣，在中國電信企業(yè)中這類問題也是存在，例如華立集團(tuán)并購飛利浦CDMA手機(jī)事業(yè)部的案例。

第三，中國企業(yè)對(duì)跨國并購技術(shù)尋求的動(dòng)因認(rèn)識(shí)不明確，致使并購企業(yè)對(duì)其獲取的技術(shù)資源整合效率較低。同時(shí)還有一些中國企業(yè)通過并購獲取與企業(yè)業(yè)務(wù)不相關(guān)的技術(shù)，由于企業(yè)自身的整合實(shí)力和掌控整合過程的駕馭力水平較低，最終導(dǎo)致企業(yè)資源嚴(yán)重浪費(fèi)的現(xiàn)象。這方面發(fā)達(dá)國家的企業(yè)就做的比較好。例如，韓國三星采取的方式就是通過巨額資金投入購買不同技術(shù)領(lǐng)域的最先進(jìn)的技術(shù)，然后通過技術(shù)轉(zhuǎn)移、技術(shù)重構(gòu)轉(zhuǎn)化呈給適合三星公司使用的研發(fā)方向，這樣以最短的時(shí)間縮短與技術(shù)領(lǐng)先者的技術(shù)差距，然后快速實(shí)現(xiàn)商業(yè)化；美國思科公司通過并購從外部購買尖端的技術(shù)，而且企業(yè)并沒有R&D環(huán)節(jié)。

2.中國企業(yè)在技術(shù)轉(zhuǎn)移階段存在的問題分析

跨國并購技術(shù)整合中技術(shù)轉(zhuǎn)移是整個(gè)并購技術(shù)整合的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。中國企業(yè)在跨國并購技術(shù)轉(zhuǎn)移過程中主要存在以下幾個(gè)問題：

第一，目標(biāo)企業(yè)與并購企業(yè)的技術(shù)資源缺乏關(guān)聯(lián)度，并購企業(yè)缺乏足夠的能力對(duì)其目標(biāo)企業(yè)的技術(shù)資源進(jìn)行有效的駕馭。例如華立集團(tuán)本是一家全球最大的電能表制造生產(chǎn)商，其并購飛利浦CDMA事業(yè)部正是其實(shí)施“以資本換技術(shù)”發(fā)展戰(zhàn)略的集中表現(xiàn)。華立集團(tuán)看到一些中國企業(yè)“以市場換取技術(shù)”戰(zhàn)略實(shí)施的弊端，想借助韓國通信商業(yè)模式即并不制造手機(jī)，只為手機(jī)制造生產(chǎn)廠商提供專用的芯片和整套的技術(shù)解決方案，來開辟擁有中國自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的CDMA核心技術(shù)，從而為企業(yè)的多元化經(jīng)營謀求新的發(fā)展。

第二，并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)技術(shù)人員在并購過程中人員流失比較嚴(yán)重，同時(shí)企業(yè)不具備充足的國際化人才，導(dǎo)致技術(shù)轉(zhuǎn)移階段困難重重，使得高價(jià)并購而來的技術(shù)資源不能夠充分的利用，發(fā)揮其應(yīng)有的價(jià)值。例如，上汽集團(tuán)并購韓國雙龍的過程中，“人”的問題是最為棘手。上汽接受雙龍后幾乎保留全部的原管理層，同時(shí)蔣志偉與蘇鎮(zhèn)琯一起被任命為代表理事，形成雙總裁制度。但是經(jīng)歷了2005

年上半年的短暫輝煌后，年底雙龍累計(jì)虧損達(dá)501億韓元。此外，上汽在并購韓國雙龍的過程中頻頻出現(xiàn)韓國工會(huì)集體罷工的事件，韓國雙龍的員工一方面通過罷工來提高員工的工資福利待遇，另一方面他們通過罷工的舉措來釋放他們對(duì)上汽會(huì)將生產(chǎn)技術(shù)轉(zhuǎn)移到中國的擔(dān)心。

第三，中國文化與目標(biāo)企業(yè)所在國的文化存在著的很大的差異，造成中國企業(yè)在跨國并購技術(shù)轉(zhuǎn)移過程中技術(shù)吸收上存在著技術(shù)吸收不良的問題。例如TCL并購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)的并購案例中，在整個(gè)并購整合的階段TCL并沒有注意到中方傾向于遠(yuǎn)離權(quán)利中心，而發(fā)達(dá)國家企業(yè)的中層管理人員的作用，在并購整合的決策時(shí)往往傾向于最高領(lǐng)導(dǎo)層次的意向，中間領(lǐng)導(dǎo)層的管理人員只是簡單起到傳達(dá)信息，并沒有將其積極性充分地發(fā)揮出來。

3.中國企業(yè)在技術(shù)重構(gòu)階段存在的問題分析

第一，并購企業(yè)對(duì)自身組織結(jié)構(gòu)缺乏全球化的駕馭能力，或者并購企業(yè)的供應(yīng)鏈整體缺乏全球競爭力，從而導(dǎo)致并購企業(yè)在并購技術(shù)整合過程中技術(shù)創(chuàng)新能力以及對(duì)目標(biāo)企業(yè)的技術(shù)掌控能力降低。中國移動(dòng)作為當(dāng)時(shí)全球競購國際移動(dòng)運(yùn)營商（Millicom）最有實(shí)力的競購對(duì)象，最終做出退出競購過程的決定，主要是因?yàn)橹袊苿?dòng)準(zhǔn)確地預(yù)測到了其在被并購技術(shù)整合過程中的組織構(gòu)架和供應(yīng)鏈上存在不足，這些缺陷將導(dǎo)致并購技術(shù)整合困難重重。

第二，并購企業(yè)其自身實(shí)際信息資源整合的操作流程過于清晰，從而難以適應(yīng)動(dòng)態(tài)化的信息整合要求。從目前的企業(yè)信息資源整合推進(jìn)實(shí)踐來看，信息資源整合主要是由戰(zhàn)略層、組織層、技術(shù)層逐層推進(jìn)。這種信息整合模型所面臨的缺乏柔性的缺陷主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）目前并購企業(yè)信息整合模式不能滿足并購企業(yè)信息資源整合三層戰(zhàn)略推進(jìn)的需求。（2）并購企業(yè)這種信息整合模式容易導(dǎo)致三個(gè)推進(jìn)層次實(shí)施不均衡。

三、中國企業(yè)跨國并購技術(shù)整合策略

1.尋求相關(guān)上、下游技術(shù)動(dòng)因的技術(shù)整合策略通常并購與企業(yè)核心技術(shù)相關(guān)的上、下游的并購行為屬于縱向并購。上、下游技術(shù)的獲取有利于企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的價(jià)值鏈的穩(wěn)定，利于企業(yè)在全球范圍內(nèi)配制技術(shù)資源并更好地進(jìn)行一體化的國際生產(chǎn)。由于并購所獲的技術(shù)與并購企業(yè)的核心技術(shù)處于上、下游的位置，技術(shù)整合過程中尤其要注意并購雙方的技術(shù)拼接程度。因此，本文將對(duì)于此動(dòng)因條件下的并購技術(shù)整合策略稱之為技術(shù)拼接整合模式。

2.尋求相關(guān)新技術(shù)動(dòng)因的技術(shù)整合策略

對(duì)于中國企業(yè)通過跨國并購所獲取的新技術(shù)來看，其獲得的新技術(shù)的“新”的程度也有差別。一種情況是一些中國企業(yè)純粹地為了獲取與企業(yè)的技術(shù)差距較大的新技術(shù)，本文將這種情況的并購企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)實(shí)施的技術(shù)整合策略稱之為技術(shù)植入式整合模式。而另一種情況是一些中國企業(yè)不僅為了獲取與其自身技術(shù)差距不是很大的新技術(shù)，同時(shí)希望獲得目標(biāo)企業(yè)的其他技術(shù)資源，比如技術(shù)研發(fā)能力或者產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)渠道以及企業(yè)的替他知識(shí)產(chǎn)權(quán)等無形資產(chǎn)。本文將這種情況下的并購企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)采取的技術(shù)整合策略稱之為技術(shù)融合式的整合模式。3.尋求非相關(guān)的技術(shù)動(dòng)因的技術(shù)整合策略 企業(yè)尋求非相關(guān)技術(shù)是企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇，是企業(yè)尋求進(jìn)入新的市場領(lǐng)域的選擇。企業(yè)通過跨國并購來實(shí)現(xiàn)尋求與企業(yè)非相關(guān)的技術(shù)，這種方式最容易使企業(yè)在短期內(nèi)達(dá)到全方位迅速擴(kuò)張的目的，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。通過這種并購使得企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營無疑是最簡單、最直接、最快捷、最低成本的方式。因此，本文將對(duì)于此動(dòng)因條件下的并購技術(shù)整合策略稱之為技術(shù)謹(jǐn)慎整合策略。參考文獻(xiàn)：[1] 廖云鳳.中國企業(yè)海外并購[M] .企業(yè)管理出版社，PP9-10 .[2] 劉高勇，汪會(huì)玲.企業(yè)信息資源整合模式[J] .科技進(jìn)步與對(duì)策 ，2007 ，（8）：150－152 .[3] 吳琪，白源.跨文化整合兩大難題[J] .中國企業(yè)家 ，2006，增刊 ：119－121 .[4] Amir-AslaniA, Negassi S. Is technology integration the solution to biotechnologys low research and development productivity ?[J] . Technovation，2006，26（5-6）：573-582 .[5] J.H. Dunning. The geographical sources of competitivenss of firms: some results of a new survey. Transnational corporation，1996 ，(3)：1-30.