項目施工進度的管理與協(xié)調

陳　剛　杜兆偉

摘要:文擬從現(xiàn)場施工管理的角度,闡述項目進度管理與協(xié)調對項目的重要性,分析了影響項目進度的主要因素,重點在于如何對項目進度進行合理的管理與協(xié)調,其中主要包括樹立綜合協(xié)調的管理觀念,建立三級計劃管理體系以及對項目進度的檢查與調整。

關鍵詞:項目進度 進度管理 進度協(xié)調

中圖分類號:G424文獻標識碼:A文章編號:1006-8937(2009)03-0150-03

1施工進度的管理與協(xié)調的重要性

在市場經(jīng)濟條件下,時間就是金錢,效率就是生命。一個工程項目能否在預定的工期內竣工并交付使用,這時候投資者最關心的問題之一,也是項目管理工作的重要內容.當然,項目的進度管理并不意味著一味追求進度,還要滿足質量、安全和經(jīng)濟的需要。工程進度控制管理是工程項目建設中與質量和投資并列的三大管理目標之一,其三者之間的關系是相互影響和相互制約的。在一般情況下,加快進度、縮短工期需要增加投資(在合理科學施工組織的前提下,投資將不增加或少增加)。但提前竣工為開發(fā)商提前獲取預期收益創(chuàng)造了可能性。工程進度的加快有可能影響工程的質量,而對質量標準的嚴格控制極有可能影響工程進度。如有嚴謹、周密的質量保證措施,雖嚴格控制而不致返工,又會保證建設進度,也保證了工程質量標準及投資費用的有效控制。

2影響項目進度管理與協(xié)調的因素

要有效的進行項目進度管理與協(xié)調,必須對影響項目的因素進行分析,事先采取措施,盡量縮小計劃進度與實際進度的偏差,實現(xiàn)對項目的主動控制。影響進度的因素很多,國內外專家分析了上述干擾因素,認為常見的因素有以下幾種情況:

2.1 錯誤估計了項目的特點及項目實現(xiàn)的條件

包括低估了項目實現(xiàn)在技術上的困難,沒有考慮到某些設計和施工問題的解決必須進行科研和實驗,而這既需要資金又需要時間,低估了多個單位參加項目建設將產(chǎn)生工作協(xié)調的困難,對環(huán)境因素了解不夠,對物質供應的條件、市場價格的趨勢了解不夠等。

2.2項目參加者的工作錯誤

包括設計者拖延設計進度,建設單位沒有及時做必要的決策,總包施工單位將任務分包給不合格的分包施工單位、國家、地方建設管理部門、監(jiān)督機構拖延審批時間等。

2.3不可預見的事情發(fā)生

不可預見的事情包括罷工、事故、企業(yè)倒閉以及惡劣氣候和戰(zhàn)爭等天災人禍事件的發(fā)生。這種不確定的因素往往對項目進度造成極大的影響。

3 項目進度管理與協(xié)調需要做好的工作

第一,建立項目管理的模式與組織架構。一個成功的項目,必然有一個成功的管理團隊,一套規(guī)范的工作模式、操作程序、業(yè)務制度,一流的管理目標和企業(yè)文化。

第二,建立一個嚴密的合同網(wǎng)絡體系。一個較大的工程,是由很多的建設者參加的共同體,這就需要有一個嚴密的合同體系,調動大家的積極性,協(xié)調好各方的關系,從而避免相互的拆臺、扯皮。

第三,制定一個切實可行的三級工程計劃。這一計劃不僅要包含施工單位的工作,更重要的是要包含業(yè)主的工作、設計單位的工作、監(jiān)理單位的工作,以及充分考慮與施工密切相關的政府部門的工作的影響。

第四,設計單位的確定及設計合同的簽訂,以及設計質量、速度的檢查、評審。設計的工作質量決定了項目施工能否順利實施。

第五,施工單位的招標、評標及施工合同的簽訂,包含總包、分包單位的選擇,材料、設備的供貨合同的簽訂。

第六,工程前期政府手續(xù)的辦理以及市政配套工程的安排。與政府機關的充分溝通與良好關系,是項目成功的保證。

4樹立綜合協(xié)調的管理觀念

從本質上講,項目進度管理是從全局出發(fā),以項目整體利益最大化為目標,以項目范圍、成本、質量等各專項管理的協(xié)調、統(tǒng)一為內容,所開展的綜合性的管理過程。因此,開展項目進度管理就要有項目各要素及各專項管理,進行綜合協(xié)調的觀念。進度、質量與投資三個目標是一個系統(tǒng),工程管理就是要解決好三者的矛盾,既要進度快,又要投資省、質量好。要根據(jù)具體情況協(xié)調好三方的關系。

項目的范圍會影響項目的進度。一般來講,項目范圍越大,項目所要完成的任務越多,項目耗時越長;反過來,項目范圍越小,項目所要完成的任務越少,項目耗時越短。因此,如果項目進度很緊或者進度拖延非常嚴重,就可以考慮與客戶討論,是否能將范圍進行收縮。如果客戶同意縮小范圍,那么進度能得到有效的縮短。同樣,項目的成本、質量也會影響進度。一般來講,追加成本,可以增加更多的資源,比如設備和人力,從而使某些工作能夠并行完成或者加班完成。如果項目不能按比例進度完成,可以考慮有些原定任務是否可以外包出去,這是項目采購管理與進度管理的協(xié)調內容之一。

顯然,在縮減進度時,可以考慮上述各專項管理之間的協(xié)調,即砍掉部分任務、降低部分任務的質量、分包部分任務、追加部分任務的成本等。

5建立三級計劃進度管理體系

5.1三級計劃進度管理體系的人員架構

所有相關單位,包括業(yè)主、設計、監(jiān)理、施工各級承包單位,必須設立明確的進度管理架構,設置專職計劃員,計劃員需具備一定生產(chǎn)安排經(jīng)驗,了解圖紙、施工組織設計、方案等技術文件,能對施工進度動向提前做出預測。

5.2 三級計劃進度管理體系的貫徹途徑

5.2.1 完善例會制度

①每周召開至少一次均有各單位負責人參加的生產(chǎn)調度例會;②各施工單位每周召開至少一次本單位的生產(chǎn)調度例會;③必要時召開有關進度問題的專題會議。

5.2.2 建立溝通渠道

①各單位生產(chǎn)負責人工作時間必須在崗,如臨時外出須通知其他相關成員,并做出相應安排;除睡覺時間外必須能隨時取得聯(lián)系;②各單位相互通告進度管理體系架構,建立本工程進度管理體系成員的聯(lián)系總表;③各相關單位之間,需建立縱向、橫向聯(lián)系。各級生產(chǎn)負責人、計劃員之間,應及時進行指導、反饋、預警、建議等工作交流;

5.3 三級計劃進度管理體系的工作流程

5.3.1 制訂一級計劃——總控制進度計劃

此計劃為項目指出最終進度目標,為各主要分部、分項工程均指出明確的開工、完工時間,并能反映各分部、分項工程相互間的邏輯制約關系,以及各分部、分項工程中的關鍵路線;總控計劃中各分部、分項工程的工期制訂,原則上一是要滿足現(xiàn)場施工的實際需要;二是要符合各項已簽合同的工期規(guī)定;甲方牽頭制訂總控進度計劃,各專業(yè)負責人和總包、分包共同參與意見,經(jīng)認真研究后確定;總控計劃一經(jīng)確定,便成為項目施工的綱領性文件,各方均要嚴格遵照執(zhí)行,不做輕易調改;合同中應規(guī)定建設各方必須遵守總控計劃,任何一方符合或違反工期規(guī)定,在合同中均應規(guī)定有對應、明確的獎懲措施。

5.3.2制訂二級計劃—— 階段性工期計劃或分部工程計劃

二級計劃的制訂是為了保證一級計劃的有效落實,故而有針對性地對具體某一階段、某一專業(yè)承包公司的生產(chǎn)任務做出安排;二級計劃的制訂,原則上必須符合總控制進度計劃的工期要求,如出現(xiàn)不一致情況,需經(jīng)甲方認可,或修改后再報;各專業(yè)承包公司在正式施工前必須上報該公司的生產(chǎn)計劃,并上報監(jiān)理、甲方審核;甲方在必要時將下發(fā)階段性工期計劃或分部工程計劃,相關施工單位務必嚴格遵照執(zhí)行。

5.3.3 制訂三級計劃——周計劃

周計劃的制訂是將二級計劃進一步細化到日常的施工安排中,是最基本的操作性計劃,應具備很強的針對性、操作性、及時性和可控性;周計劃的制訂最主要是切合現(xiàn)場實際需要。應具有相當?shù)撵`活性,可在靈活性、全面性和可操作性等方面給一、二級計劃以極大彌補;各分包單位須制訂周計劃上報總包,總包須制訂周計劃(可附上分包計劃)上報甲方、監(jiān)理,甲方、監(jiān)理須對總包周計劃進行批復,審批后的由總包制訂的周計劃作為最終依據(jù),下發(fā)各分包統(tǒng)一執(zhí)行:周計劃的上報時間是每周生產(chǎn)調度例會之前。

6項目進度的檢查與調整

正是由于各種因素的影響,經(jīng)常會打亂原始計劃的安排并出現(xiàn)進度偏差,不變是相對的,變化是絕對的,所謂“計劃趕不上變化”,從而使施工階段的進度控制顯得非常重要。因此,應及時了解和掌握工程實際進展情況,分析和檢查影響進度偏差的原因,并為項目施工進度的調整和控制提供信息、依據(jù)。

6.1項目施工進度的檢查方式

在項目進度計劃實施后,應及時跟進并收集工程實際進展情況,包括工作的開始時間、完成時間、持續(xù)時間、邏輯關系、實物工程量和工作量,以及工作時差的利用情況等,從中了解到施工過程中影響進度的潛在問題,以便及時采取相應的措施加以預防和防止偏差、糾正偏差。

6.2 項目施工進度的檢查方法

施工進度的檢查方法主要是對比法,有利用橫道圖比較法、S型曲線比較法、香蕉型曲線比較法、前鋒線比較法、列表比較法等將經(jīng)過整理的實際進度的數(shù)據(jù)與計劃進度的數(shù)據(jù)相比較,從而發(fā)現(xiàn)是否出現(xiàn)偏差和偏差的大小。若偏差較小,可在分析其產(chǎn)生原因的基礎上采取有效的措施,使矛盾得以解決,繼續(xù)執(zhí)行原計劃;若偏差較大,經(jīng)過努力不能按原計劃實現(xiàn)時,則要考慮對計劃進行必要的調整,即適當延長工期或改變施工速度。

6.3項目施工進度的調整

項目進度的調整一般是不可避免的,但如果發(fā)現(xiàn)原有的進度計劃已落后、不適應實際情況時,為了確保工期,實現(xiàn)進度控制的目標,就必須對原有的計劃進行調整,形成新的進度計劃,作為進度控制的新依據(jù)。而調整工程進度計劃的主要方法有兩個:

6.3.1 壓縮關鍵工作的持續(xù)時間

在不改變工作之間順序關系,而是通過縮短網(wǎng)絡計劃中關鍵線路上的持續(xù)時間來縮短施長的工期。具體采取的措施:

有增加工作面、延長每天的施工時間、增加勞動力及施工機械的數(shù)量的組織措施;有改進施工工藝和施工技術以縮短工藝技術間歇時間、采取更先進的施工方法以減少施工過程或時間、采用更先進的施工機械的技術措施;有實行包干

獎勵、提高資金數(shù)額、對所采取的技術措施給予相應補償?shù)慕?jīng)濟措施;還有改善外部配合條件、改善勞動條件等其它配套措施。在采取相應措施調整進度計劃的同時,還應考慮費用優(yōu)化問題,從而選擇費用增加較少的關鍵工作為壓縮的對象。圖3所示,關鍵線路為A-C-F-H-L,故此線路為壓縮對象。

6.3.2 組織搭接作業(yè)或平行作業(yè)

在不改變工作的持續(xù)時間,而只改變工作的開始時間和完成時間。這種調整情況有:對于大型工程項目,如小區(qū)工程可調整的幅度較大是由于有多項的單位工程而它們之間的制約比較小,從而可調整的幅度比較大,因此比較容易采用平行作業(yè)的方法來調整進度計劃;對于單位工程項目,由于受工作之間工藝關系的限制,如圖4所示,可調整的幅度較小,通常采用搭接作業(yè)的方法來調整施工進度計劃。

當工期拖延得太多,或采取某種方法未能達到預期效果時,或可調整的幅度又受到限制時,還可以同時用這兩種方法來調整施工進度計劃,以滿足工期目標的要求。調整同時還需要注意到無論采取哪種方法,都必然會增加費用,故施工單位在進行施工進度控制時還應該考慮到投資控制的問題。

參考文獻:

[1] Project Management Institute Standard Committee. A PMI Guide to the Project Management Body of Knowledge.

[2] 朱宏亮.項目進度管理[M].北京:清華大學出版社,2002.

[3][美]斯坦利波特尼著. 寧俊,韓燕,瞿文芳,李潔言,賀衛(wèi)華譯.如何做好項目管理[M].北京:機械工程出版社,2001.

[4] 趙鐵生.工程項目管理[M].天津:天津大學出版社,1992.

[5] 田偉漢.項目工程的管理與控制[J].山西建筑,2005,31(2):135-136.

[6] 任建琳.工程建設進度控制[M].北京:水利電力出版社,1993.