淺析平衡記分卡在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用

李　想

摘要:平衡記分卡作為一種在國外應(yīng)用廣泛的績效管理工具,近年來已逐漸被我國許多企業(yè)引進并實施。本文圍繞這一現(xiàn)實,對平衡記分卡的推廣應(yīng)用、基本內(nèi)容、實施步驟進行分析和說明。

關(guān)鍵詞:平衡記分卡 績效 管理

中圖分類號:F272.9文獻標(biāo)識碼:A文章編號:1006-8937(2009)03-0011-01

隨著信息技術(shù)的迅猛發(fā)展和經(jīng)濟全球化的進一步深入,傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法已不適應(yīng)信息化時代下競爭環(huán)境中的企業(yè)。平衡記分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法,認為企業(yè)應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績:顧客、財務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長,不斷改進業(yè)績,獲得持續(xù)發(fā)展的動力。

1 平衡記分卡的推廣應(yīng)用

1993年Kaplan和Norton將平衡記分卡應(yīng)用到企業(yè)的戰(zhàn)略管理之后,平衡記分卡開始廣泛得到越來越多的企業(yè)的接受與認同,它幾乎涉足到各個行業(yè),甚至還包括一些非盈利性機構(gòu)。2003年 BSC Pty Ltd的調(diào)查統(tǒng)計顯示:在全世界范圍內(nèi)有73%的受訪企業(yè)正在或計劃實施平衡記分卡;有21%的企業(yè)對平衡記分卡持觀望態(tài)度;只有6%的企業(yè)不打算實施平衡記分卡?？梢?全球各個行業(yè)的企業(yè)對平衡記分卡的推廣應(yīng)用重視程度之高。

2 平衡記分卡的基本內(nèi)容

這種績效考核體系主要從四個維度對企業(yè)績效進行評價,該考核體系有效地反映了財務(wù)、非財務(wù)指標(biāo)之間的平衡,長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡,外部和內(nèi)部的平衡,結(jié)果和過程平衡,管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面,最終全面地反映企業(yè)綜合經(jīng)營狀況,使業(yè)績評價趨于平衡和完善,有利于企業(yè)的長期發(fā)展。該績效考核體系中的四個維度都是為企業(yè)的目標(biāo)戰(zhàn)略服務(wù)的,以下是對四個維度的說明:

2.1 客戶

此維度是為了解決“為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)應(yīng)該向客戶展示什么?”的問題。為客戶提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)是企業(yè)擁有強大競爭力的關(guān)鍵,企業(yè)管理層確認了企業(yè)將要參與競爭的客戶和市場部分,并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo),如市場份額、按時交貨率、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、新客戶增加比例、重要客戶利潤貢獻等。

2.2 財務(wù)

此維度是為了解決“要在財務(wù)方面取得成功影響股東展示什么?”的問題。股東最關(guān)心的問題就是自己的投資是否能最大限度的增值,這與企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)直接聯(lián)系。由于財務(wù)業(yè)績是企業(yè)運營的最終目標(biāo),而且財務(wù)指標(biāo)可以反映企業(yè)各利益相關(guān)者的利益,所以平衡記分卡強調(diào)財務(wù)是其它三個方面的出發(fā)點和歸宿。平衡記分卡的財務(wù)方面制定了企業(yè)的財務(wù)目標(biāo),并衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是否在為最終的經(jīng)營成果的改善做出貢獻,如利潤、主營業(yè)務(wù)收入、凈現(xiàn)金流、市盈率和資產(chǎn)報酬率等。

2.3 內(nèi)部流程

此維度是為了解決“為了滿足顧客和股東的需求,企業(yè)應(yīng)該在哪些業(yè)務(wù)中出于領(lǐng)先?”的問題。內(nèi)部流程維度著眼于企業(yè)的核心競爭力,為吸引和保留目標(biāo)市場上的客戶,滿足股東對財務(wù)回報的要求,企業(yè)管理層需要評判出企業(yè)內(nèi)部流程中存在的優(yōu)勢和不足,建立以客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為終點的內(nèi)部經(jīng)營流程,并為此設(shè)立衡量指標(biāo),如技術(shù)管理、質(zhì)量管理等。

2.4 學(xué)習(xí)和成長

此維度是為了解決 “為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo),我們要取得怎樣的進步來適應(yīng)變革和發(fā)展?”的問題。在當(dāng)前激烈的競爭環(huán)境中,企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力十分關(guān)鍵,企業(yè)唯有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新,開發(fā)新的產(chǎn)品,在保證老客戶的基礎(chǔ)上吸引更多的新客戶才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。因此企業(yè)應(yīng)該確定為了實現(xiàn)長期的業(yè)績而對未來的投資和不同的產(chǎn)品創(chuàng)新、程序創(chuàng)新和生產(chǎn)水平提高指標(biāo),如員工滿意度、員工平均培訓(xùn)時間、員工流失率等。

平衡記分卡中這四個方面存在著因果關(guān)系,并構(gòu)成一個循環(huán),從四個角度解釋企業(yè)在發(fā)展中所需要滿足的四個因素,并通過合理的管理和評估促進企業(yè)的長期發(fā)展。

3 實施平衡記分卡的步驟

3.1 建立企業(yè)愿景

企業(yè)愿景是企業(yè)發(fā)展的長期戰(zhàn)略目標(biāo)。建立企業(yè)愿景,有助于員工了解企業(yè)的發(fā)展意愿和使命,并內(nèi)化成自己的發(fā)展目標(biāo)和使命,從而可以有效地激發(fā)員工來完成對企業(yè)愿景的實現(xiàn)。

3.2 編制績效計劃

將已建立的企業(yè)愿景轉(zhuǎn)化為可考核指標(biāo)與指標(biāo)值,并對指標(biāo)進行層層分解,落實到企業(yè)每一個部門與員工的工作中,如企業(yè)部門層面表現(xiàn)為“經(jīng)營績效計劃”,員工層面表現(xiàn)為“個人績效計劃”。

3.3 績效指導(dǎo)反饋

根據(jù)設(shè)定目標(biāo),企業(yè)的各部門主管和員工必須認真落實完成平衡記分卡與績效計劃上的目標(biāo)。在這個過程中,雖然企業(yè)各級人員均對各自績效目標(biāo)負責(zé),但上級主管仍應(yīng)當(dāng)對自己管理的下級人員進行必要的績效指導(dǎo),適當(dāng)提供積極性反饋以鼓勵良好的行為及工作方法,來幫助他們完成或超越所制定的績效目標(biāo)。

3.4 績效計劃考核

將在績效計劃期初所確認的指標(biāo)值逐項與平衡記分卡記錄的期末實際完成的值進行對照,再根據(jù)事先確定好的計算標(biāo)準與方法來逐項給予相應(yīng)的分數(shù),將每項所獲得的分數(shù)級別乘以各自的權(quán)重并加總,最終獲得的總體分數(shù)將成為企業(yè)實施獎懲的依據(jù)。

3.5 進行績效回報

為實現(xiàn)對企業(yè)全部員工的有效激勵,有必要實施績效回報?？己私Y(jié)果與個人回報結(jié)合地越緊密,員工的工作積極性就會越大,績效目標(biāo)實現(xiàn)的概率就越大。

3.6 評估績效計劃

定時對績效計劃設(shè)計和執(zhí)行的有效性進行評估,根據(jù)評估結(jié)果對績效計劃做出相應(yīng)的改動,使部門和個人的績效目標(biāo)與企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。

4 總結(jié)

平衡記分卡已發(fā)展成為最具影響力的戰(zhàn)略管理框架,它引導(dǎo)全體員工從局部縱觀整體,系統(tǒng)地看待問題,

確保企業(yè)中每個層次的員工都能理解長期戰(zhàn)略、中短期規(guī)劃,并整合了戰(zhàn)略管理、財務(wù)管理、客戶關(guān)系管理、業(yè)務(wù)流程管理、無形資產(chǎn)管理等先進的管理思想與管理工具,為企業(yè)實現(xiàn)其愿景奠定堅實的基礎(chǔ)。國內(nèi)企業(yè)要想在激烈的全球競爭中取勝,很有必要學(xué)習(xí)、掌握并應(yīng)用平衡記分卡這一績效管理工具。

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